企业并购中的风险及其应对策略

◎文/佟如意 高质

企业并购中的风险及其应对策略

◎文/佟如意 高质

近年来，中国企业并购活动在产业整合加快和PE火爆背景下实现了高位增长。本文首先详细阐述了企业并购的重大意义，并对企业并购风险的内涵进行了概括。在此基础上，对并购风险产生的形成机理进行了系统的梳理并对如何有效控制并购风险、实现并购协同效应提出了对策和建议。

企业并购；并购风险；协同效用

一、企业并购风险概述

（一）企业并购的兴起和意义

近年来，中国企业并购活动在产业整合加快和PE火爆背景下实现了高位增长，公开披露的并购数量和并购金额比上年度大幅增长，年均并购交易总金额超过了700亿美元，年均增长90%以上，并购兴起的主要原因有：

第一，并购能给企业带来规模经济效应。一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本，以产生规模经济效益。二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求。

第二，并购能给企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力。

第三，并购能给企业带来交易费用的节约。

（二）企业并购风险的定义

并购风险，是指企业在实施并购行为时遭受损失的可能性。这种损失可大可小，既可能是企业收益的下降，也可能是企业的负收益，其中最大的亏损是导致企业破产崩溃。界定企业并购的风险，目的是为了识别风险，了解风险发生的可能性、风险的性质，是分析风险形成的机理前提。

二、企业并购风险的形成

从以往并购失败案例来看，并购前风险评估不全面，尽职调查不深入，信息不对称，多数矿业企业在进行并购时完全是“摸着石头过河”，对其他国家的政治、经济、法律、劳工、文化等外部风险和目标企业的组织架构、人员、管理方式、财务状况、信息系统等内部风险未充分识别和评估。以此为例，笔者系统梳理了企业并购过程中的风险：

（一）企业并购实施前的决策风险

1.并购动机不明确而产生的风险

一些企业并购动机的产生，不是从企业发展的总目标出发，通过对企业所面临的外部环境和内部条件进行研究，在分析企业的优势和劣势的基础上，根据企业的发展战略需要形成的，而是受舆论宣传的影响，只是在概略的意识到并购可能带来的利益，或是因为看到竞争对手或其他企业实施了并购，就非理性地产生了进行并购的盲目冲动。这种不是从企业实际情况出发而产生的盲目并购冲动，从一开始就潜伏着导致企业并购失败的风险。

2.盲目自信夸大自我并购能力而产生的风险

有的企业善于并购，有的企业不善于并购，可以说是基于提升和完善核心竞争力的的要求，但并购本身也是一种能力。既然是一种能力，很少企业是生而知之的。从我国一些实例看，一些企业看到了竞争中历史企业的软弱地位，产生了低价买进大量资产的动机，但却没有充分估计到自身改造这种劣势企业的能力的不足，如资金能力、技术能力、管理能力等，从而做出错误的并购选择，陷入了低成本扩张的陷阱。

（二）企业并购实施过程中的操作风险

1.信息不对称导致的价值评估风险

所谓信息不对称风险，指的是企业在并购的过程中对收购方的了解与目标公司的股东和管理层相比可能存在严重的不对等问题给并购带来的不确定因素。评估被并购企业的价值在企业并购中十分关键，它是制定并购支付价格的主要依据，由于并购双方的信息不对称，企业看好的被并购方的资产，在并购完成后有可能存在严重高估，甚至一文不值，从而给企业造成很大的经济损失。

2.资金财务风险

每一项并购活动背后几乎均有巨额的资金支持，企业很难完全利用自有资金来完成并购过程。企业并购后能否及时形成足够的现金流入以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作对资金的需求是至关重要的。具体来说，财务风险主要来自几个方面：筹资方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的多变性等。因此，融资所带来的风险不容忽视。

（三）部分并购往往忽视后期整合工作，为企业后续发展埋下了隐患

2004年9月，TCL与法国阿尔卡特公司合资成立了手机合资公司（简称T&A），从事手机生产及销售业务。但由于缺乏有效的文化整合、管理整合、业务整合等策略，最终导致并购失败。

1.管理风险

并购之后管理人员、管理队伍能否得到合适配备，能否找到并采用得当的管理方法，管理手段能否具有一致性、协调性，管理水平能否因企业发展而提出更高的要求，这些都存在不确定性，都会造成管理风险。

2.规模经济风险

并购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济和经验的共享补充，而是低水平的重复建设。这种风险因素的存在必将导致并购的失败。

3.企业文化风险

并购双方能否达成企业文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风受到很多因素的影响，同样会带来风险。企业文化是否相近，能否融合，对并购成败的影响是极其深远的，特别是在跨国、跨地区的并购案中。

4.经营风险

为了实现经济上的互补性，达到规模经营，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。

三、企业并购风险对策

（一）全面搜索和分析多方企业的信息

在选择目标企业的时候，企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链等，以改善并购方所面临的信息不对称。

（二）对企业并购风险的整体风险进行评价

对企业并购风险的整体风险进行评价以下有两种方法：

1.模糊测评

模糊测评法，通过引入模糊数学理论，建立企业并购风险因子的模糊集合、企业并购风险性质的隶属函数和评价并购风险因子的模糊矩阵，测评企业并购风险，判断候选目标企业的可行性并做出选择。

2.灰关联测评

根据灰色系统理论的基本思想，一个运转中的企业可以看作是一个复杂的灰色系统，企业并购是该灰色系统运作的一种重要方式。从风险的来源分析，影响企业并购有效性的风险因子有很多。

（三）对于并购后的整合风险的控制

1.资金财务整合风险的控制

第一，严格制定并购资金需求量及支出预算：企业应在实施并购前对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。以预算为依据，企业应根据并购资金的支出时间，制定出并购资金支出程序和支出数量，并据此做出并购资金支出预算。这样可以保证企业进行并购活动所需资金的有效供给。

第二，主动与债权人达成偿还债务协议：为了防止陷入不能按时支付债务资金的困境，企业对已经资不抵债的企业实施并购时必须考虑被并购企业债权人的利益，与债权人取得一致的意见时方可并购。

第三，采用减少资金支出的灵活的并购方法。

2.生产经营整合风险的控制

企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略，产品结构体系，建立同一地生产线，使生产协调一致，取得规模效益，稳定上下游企业，保证价值链的连续性。

3.管理制度整合风险的控制

随并购工作的完成、企业规模的扩大，并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。

4.人力资源整合风险的控制

通过正式或非正式的形式对员工做思想工作，做好沟通工作；采取优胜劣汰的用人机制，建立人事数据库，重新评估员工，建立健全的人才梯队；推出适当的激励机制等。

5.企业文化的整合风险的控制

为了使目标企业能按本领域要求正常发展，可以使被并购方保持文化上的自主，并购方不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的调控。

[1]冯根福，吴林江.我国上市公司并购绩效的实证研究[J].经济研究，2001，（1）.

[2]李善民，曾昭灶，王彩萍等.上市公司并购绩效及其影响因素研究[J].世界经济，2004，（9）.

责任编辑：张丽恒

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佟如意（1981—），国网四川省电力公司。邮编：610041高质（1983—），国网四川省电力公司。邮编：610041