总承包项目管理流程设计

张铁军（中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司，湖南长沙410007）

总承包项目管理流程设计

张铁军（中国能源建设集团湖南省电力设计院有限公司，湖南长沙410007）

为理顺公司总承包业务管理体系，更规范、有序、高效地开展总承包业务，确保总承包项目管理过程始终处于受控状态，公司结合自身特点，完成了总承包项目管理流程设计。流程设计以承包项目管理处为主导，项目经理责任制为基础，“分包单位”为支撑，设计管理为龙头。

总承包项目管理；项目经理责任制；承包项目管理处；流程设计；“分包单位”；设计管理

1 前言

对于总承包项目管理模式的研究已经达到了一定的深度，采用总承包管理的模式可以加快项目进度、减少项目投资、有效提高项目质量及安全，且使业主从繁琐的项目管理中脱离，从而减少工程争议摩擦。

我公司于20世纪90年代已开始了项目总承包，并发布、更新了相应的程式文件。目前我公司大力推进总承包项目，为了理顺公司总承包业务管理体系，更规范、有序、高效地开展总承包业务，确保总承包项目管理过程始终处于受控状态，公司结合自身特点，完成了总承包项目管理流程设计。流程设计以承包项目管理处为主导，项目经理责任制为基础，“分包单位”为支撑，设计管理为龙头。

下面笔者从流程设计目标及依据、流程分解体系、流程设计关键词三个发面做详细的阐述。

2 流程设计目标及依据

2.1 流程设计目标

（1）建立以流程为核心的新的项目管理组织体系；

（2）确认与工作流程和项目目标有关的关键因素；

（3）确保项目通过流程的重建使项目目标顺利实现。

2.2 流程设计依据

2.2.1 工程项目生命周期理论

图1 建设项目生命周期

一般说来，工程项目的生产周期可以分为图1描述的三个阶段。而作为总承包项目，主要涉及的是图中的项目实施阶段。本阶段主要完成项目的的设计、招标投标与项目实体建设。再结合 《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）及集团公司下发的《工程总承包项目管理要点》，现将总承包项目划分为5个阶段，分别为：项目承揽阶段、项目启动阶段、项目策划阶段、项目实施阶段、项目收尾阶段。公司承接的总承包项目一般意义上覆盖工程设计、采购、施工/试运行，作为总承包管理核心的项目实施阶段，再细化为设计管理流程版块、采购管理流程版块及施工/试运行管理流程版块。

为利用设计在工程总承包的主导作用，加强设计、采购间的沟通，同时设计向施工延伸，打通设计与采购、设计与施工的界面障碍，从而促进与分包单位、监理单位及业主单位的沟通。因此流程图体系的项目实施阶段增加了接口管理流程版块。

总承包项目的资金往来，主要是通过合同的形式进行的。因此合同管理作为总承包项目管理的重要内容之一，能否实施有效管理，把好合同关，是总承包项目管理成败的一个重要因素。从而将合同管理（合同签订管理除外）独立成一个版块，列入项目实施管理阶段。

2.2.2 总承包项目管理组织机构

根据《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358-2005）中典型的项目部组织机构图，再结合公司各部门职能设置及目前总承包项目中人员配置，总承包项目管理组织机构按图2建立。

图2 总承包项目部组织机构

从上述组织机构可以看出，项目经理是工程总承包项目的负责人，负责对项目实施的计划、组织、领导和控制，对项目的质量、安全、费用和进度全面控制。底下如设计经理：①组织制定设计计划，并组织实施；②负责设计质量、进度、成本及变更的控制；③与采购、施工/试运行的协调。

采购经理：①组织制定采购计划，并组织实施；②负责采购采买、物流、监造、质量、进度及变更管理；③负责与供应商的协调管理；④与设计、施工/试运行的协调。

施工经理：①组织制定施工/试运行计划，并组织实施；②负责进度、质量、费用的监控；③负责相关技术管理；④负责分包单位现场监督、管理；⑤与设计、采购的协调；⑥负责业主人员的教育培训。

商务经理：协作项目经理完成投标、合同谈判及签订工作。

控制经理：①协作项目经理对进度、费用的控制；②协助项目经理各部门的协调工作；③审查变更工作及影响。

费控经理：①负责全过程的合同管理；②负责全过程的费用控制。

质量工程师和安健环工程师：①全过程的项目质量工作；②项目HSE管理工作等对各自部门的工作负全面责任。

3 流程设计分解体系

总承包项目管理流程按照以上阐述的组织机构及各主要岗位的主要职责的设置，将其主责部门、责任岗位、配合部门一一对应。总承包项目管理共计一级流程1个；二级流程5个；三级流程17个；四级流程27个；五级流程33个；六级流程3个；合计86个流程，具体详见图3。

流程图中各阶段主责部门、主责岗位、执行岗位详见表1。

4 流程设计关键词

4.1 主导：承包项目管理处

图3 总承包项目管理流程一览

表1

目前，承包项目管理处作为总承包项目管理的职能部门，负责公司总承包项目的全过程 （从项目承揽阶段开始至项目收尾结束）指导、监督及考核，主要承担着规范项目管理标准、总结最佳实践、解决资源冲突、项目评审以及建设组织级项目管理体系等责任。

在总承包流程图中其具体责任与功能如下：

（1）项目承揽阶段组织公司内投标文件编制。

（2）项目启动阶段组织进行合同分解与执行概算的编制，组织完成《项目目标管理责任书》的签订。

（3）项目策划阶段负责项目策划文件的审核。

（4）项目实施阶段指导、监督与考核项目实施，为项目经理和项目团队提供技术支持，必要时组织项目管理专家提供项目管理咨询与服务，对重点项目给与辅导及技术支持。

（5）项目实施阶段的合同监控。

（6）组织公司项目管理制度标准化建设与持续改进，在公司内组织项目管理相关技能的培训。

4.2 基础：项目经理责任制

根据公司大力推行总承包项目经理责任制的精神，在总承包流程图中具体体现为：

（1）项目承揽阶段：项目经理从确定项目投标开始即为项目主要负责人，全程参与决策。

（2）项目启动阶段：项目经理在承包项目管理处协助下完成团队组织和项目前期准备工作。

（3）项目策划、项目实施、项目收尾阶段，项目经理负责组织完成。

项目经理是项目第一责任人，在授权职责范围对公司领导负责。遵循国家法律法规和技术标准、公司企业标准与制度、《项目目标管理责任书》和合同约定，有效、有序完成总承包合同。

项目经理的工作范围涵盖项目全过程和所有作业工序，特点在于宏观控制，重点盯防。需要项目经理有较强工程整体运行的把控能力和对工程项目的全面了解，更需要团队的通力协作。

4.3 支撑：“分包单位”

在项目策划、项目实施、项目收尾三个阶段中的各流程图中，其职能栏均为总承包项目部各经理（设计经理、施工经理、采购经理、费控经理、HSE经理、控制经理、项目经理）。而其中的设计经理对应“分包单位”为各设计公司，采购经理对应“分包单位”为物资采购处，费控经理对应“分包单位”为造价咨询公司。

“分包单位”不再是传统意义的分包单位，各“分包单位”为各岗位经理提供技术支持，确保总承包项目的有序运行。

设计经理、施工经理、采购经理、费控经理、HSE经理、控制经理均接受项目经理的指导并就分管工作对项目经理负责，日常做好与其对应“分包单位”的协调沟通工作。

4.4 龙头：设计管理

EPC工程总承包项目设计过程中包含着许多价值增长点，设计管理能够为实现项目的增值提供机会。项目的安全性、可靠性、经济性等在很大程度上取决于设计工作的合理性，而设计管理的水平对于设计的合理性乃至整个工程的成本、工期和质量控制都有着直接的影响。

总承包流程图设计管理通过制定方案设计成本控制、初步设计成本控制、施工图设计成本控制等手段在项目实施的各个阶段把控项目成本；通过设计参与施工进度计划、采购进度计划的编制把控项目进度；通过设计优化、制定设计质量控制计划等手段把控项目质量；从设计源头对总承包项目成本、进度、质量进行全面控制。

5 结语

总承包项目的执行需要建立高效严密的总承包项目管理控制流程，它是总承包项目开展的核心。后续总承包项目开展中，我公司将继续加强总承包项目管理流程执行的力度，并建立配套的信息管理系统。总承包项目部将流程实施过程中出现的问题和相应建议及时反馈承包项目管理处，公司将持续改进总承包项目管理控制流程，确保其旺盛的生命力。

[1]大卫·I·克莱兰，威廉·R·金，著，董少绩，等译.项目管理手册[M].北京：北京经济学院出版社，1989.

[2]胡德银.现代EPC工程项目管理讲座第六讲：EPC工程总承包项目管理的基础工作-论建立工程项目管理体系[J].有色冶金设计与研究，2004，25（2）：83～89.

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2095-2066（2016）33-0127-02

2016-11-1