加强煤炭企业投资管控的探索与研究

文/冀晓云 李程

加强煤炭企业投资管控的探索与研究

文/冀晓云 李程

山东能源新矿集团是一家以煤炭、煤化工、装备制造、现代服务业为主体产业的大型企业集团。近年来，新矿集团积极对接国家“转方式、调结构”政策导向，逐步构建了以“千亿新矿、亿吨集团”为目标，以打造国际化新型能源企业为定位，以四大产业板块为着力点，以创新发展为主线，以安全、绿色、转型、和谐发展为根本方式的产业升级、企业转型发展战略。

与传统的投资管理方式相比，新矿集团突出强调了战略的导向作用和投资项目的后评估，通过打造从战略出发、全过程管理的闭环投资管理体系，建立了“规划、计划、项目”间有机衔接的理论架构和方法体系，保证新矿集团的投资计划能够满足战略发展要求，快速响应市场要求；并通过后评估的信息反馈，对下一步战略的制定、业务的开展提供借鉴，实现规划管理的动态调整和提升。

一、规范投资决策流程，确保投资决策的科学性

投资机会研究阶段，由各权属企业和相关部门依据国家产业政策和新矿集团发展规划，对项目的资源状况、建设条件、技术来源，原材料供应、产品市场、资金筹措、经济效益、竞争优势、安全条件等进行调查、分析及预测，提出调研报告或投资机会研究报告，由规划发展部转集团公司有关部门审核，并汇总各部门提出专业审核意见，报董事会战略投资决策委员会审议。

投资机会研究报告获得批复后，建设单位对各专业部门提出的意见进一步落实，编制或委托编制《项目建议书》报规划发展部，由规划发展部组织有关部门或委托中介机构对项目进行尽职调查，出具尽职调查报告和风险评估报告，一并报送董事会战略投资决策委员会审议。项目建议书获得审批后，方可编制可研报告。

二、严格初步设计审查，建立投资项目后评估体制

初步设计须严格按照可行性研究报告批准的建设规模、标准、内容进行编制。凡设计内容出现重大更改或概算与估算投资偏差10%以上的，须重新进行可行性研究，并按照原决策流程重新进行审批。所有固定资产投资项目无初步设计一律不得开工。投资概算一经确定，没有重新履行决策程序的，不得改变。在可研报告和设计报告中增加EVA等项目投资效益分析指标，作为投资决策和评价的依据。

建立项目中、后期评价制度，规定：“实施中期评价。对建设周期在3年以上项目,集团公司将在项目开工两年后组织开展项目中期评价。主要是对项目投资决策、项目投资成效、项目经营管理的评价，为战略投资委员会提供依据。

“实施后期评价。项目竣工后,集团公司组织后评价。建设周期在3年以内的项目，建设单位应在项目竣工验收或投入使用后6～12个月内形成项目自我评价报告经项目工作组审核、董事会战略投资决策委员会审批后报董事会。建设周期在3年以上项目，集团公司建立复评制度，即在项目投产后第一、三、五年三个时点进行两次以上后评价基础上，进行综合评价，将评价结果报省国资委和能源集团备案。”

三、建立项目投资责任追究制度

新矿集团建立健全项目投资责任追究制度，规定：出现计划外项目，按照“三重一大”规定追究责任人员的责任；单项工程超概算，未经审批的，超过10%的部分由建设单位承担；单项工程设计变更，未经审批的，除由建设单位承担全部工程款外，造成损失的，要追究其经济责任。

实行建设项目综合抵押金制度。综合抵押金总额由专业(能化)公司、项目建设单位负责人和相关人员按照投资概算的0.05%～0.2%缴纳，具体缴纳数额根据项目实际情况确定。综合抵押金与项目计划统计、设计、招投标、合同、施工、设备、工程物资、财务、环保节能等专业管理工作完成情况挂钩考核。对违反集团公司专业管理规定的，视情节轻重，按一定比例扣减综合抵押金。

与项目建设负责人签订项目建设承包责任书，全面完成各项考核目标，全额兑现年薪；未全面完成考核目标，按挂钩比例扣减年薪，职工工资以核定的工资总额为基数，与年度项目建设任务目标完成情况挂钩考核。

四、强化中长期发展规划

在确定投资方式时，应紧紧围绕新矿集团的发展战略，以战略发展重点指导投资方向。为此新矿集团制定了编制项目投资计划必须坚持的四个原则：

1.坚持加快转型发展、效益优先的原则。加快转型发展作为能源集团“十二五”发展的主导思路始终不能动摇，一切工作以可持续发展为核心，通过规模扩张，在保持世界500强的基础上，主动与先进企业对标找差距，积极作为，为打造现代化、国际化、卓越能源企业创造条件。在注重加快发展的同时，更要注重效益优先，新产业、新项目不能盲目发展，要以效益为前提，在确保投资收益率的基础上，加快转型发展。

2.贯彻有保有压的原则。在当前宏观经济形势低迷、企业资金紧张的情况下，对投资项目实行有保有压：压缩非主业、盈利能力不强的项目，集中资金投向见效快、效益好的重点项目；集中力量、集中资金保证主业发展，加快推进重点基地、重点项目、投产项目建设，尽快形成生产能力和经济增长点，增强能源集团的发展后劲。

3.做好与财务预算相衔接的原则。依据企业“十二五”发展规划，结合年度经营计划、财务预算，对于项目投资先筹后用，做到投资规模与筹集能力相匹配，对于建设资金无来源、不落实的项目一律不准开工。

4.规范项目管控的原则。对外加快项目政府各种审批手续办理，努力降低政策风险。对内建立规范的投资管理体系，严格项目审批决策程序，不断提升投资决策水平；积极做好投资管控，降低工程造价，提高投资效益。

五、建立投资监控体系，确保投资管理精细化

从“深化投资分析，加强投资监控”角度出发，整合各项目建设单位投资分析月报和规划形式分析报告，融合二者的共性，并体现各自监控的重点和个性，形成《投资与规划形式分析报告》，投资总体完成情况、具体投资项目进展情况、投资后评估工作进展情况等进行实时监控。根据市场策略对投资项目实施动态管理，做到“边下达边调整、边建设边评估、边实施边考核”；严格控制计划内项目的投资规模，做到“没有计划的不能做，超出计划的不能做，没有评估的谨慎做”，投资监控更具力度。

自新矿集团集百家之长，构建实施具有新矿特色的项目投资管理制度以来，取得了较好成效，尤其是两头重、中间流程化的“哑铃型”闭环投资管理模式，大大提高了公司资源配置效率，有效满足了市场发展需求。一是压缩非主业、盈利能力不强的项目，集中资金投向见效快、效益好的重点项目。2014年经过对投资计划梳理、调整，压缩了非主业或盈利能力不强的项目，确定了全年投资计划56.36亿元，比年初计划减少15.32亿元。二是在“十二五”规划的基础上，对规划中的2015年项目投资计划进行了进一步优化，较计划的86.31亿元减少了36.42亿元。三是集中力量、集中资金保证盈利能力强的项目快速发展，尽快形成生产能力和经济增长点，增强了新矿集团的发展后劲。四是优化资本结构，通过“内引外联”的资金筹划策略，重点突出权益性融资方式，获取符合企业发展规划的资金来源，合理降低了资产负债率。

（作者单位：山东能源重装集团公司、山东能源新矿集团）

（责任编辑：刘宏伟）