精益六西格玛在医疗保健领域的应用

精益六西格玛在医疗保健领域的应用

编者按

本文发表于2016年4月的《质量文摘》。作者一金柏利•华生•汉普菲尔是萤火虫咨询公司的创始人和首席执行官。作者二尼森•布兰得利是萤火虫咨询公司的负责人，精益六西格玛理论和精益六西格玛设计的认证黑带大师，两人合著有《精益六西格玛革新》一书。本文内容摘录自该书，文中介绍了医疗机构中的精益六西格玛项目和成功案例。同时，也提到了医疗机构实施精益六西格玛项目的挑战，例如利益相关者的复杂性、与医生合作的挑战等。

与所有公司一样，医疗保健机构也有它们的工作流程。借助基本的精益六西格玛方法，任何流程都能够被学习和改进。图1展示了一家医疗保健机构的运作流程，其中的核心价值流体现在“患者来到医院—接受治疗（或者没有治疗）—离开医院”这一流程之中。虽然各家医院采用的治疗方法各不相同，不同的患者与医疗设施也会带来不同的进入和离开医院的方式，但是“进入—治疗—离开”这一基本流程适用于所有的医疗保健机构。

如果实现高效运转是一家医疗保健机构的核心价值流，那么该组织一定需要很多支持流程的协助，这一规律同样适用于其他任何企业。这些支持流程包括能为医院的高效运转保驾护航的行政职能，以及能提供必需医疗用品与设备的供应链运作。

医疗保健机构中大多数的进入、离开和支持流程，都属于交易型流程，它们也存在于所有企业之中。其余则基本上是一些后勤工作——确保所有的医疗用品、设备和药物部署到位、数量分配合适且使用时间得当。

一旦将医院的这些职能视为各种流程，就能清楚地发现很多应用精益六西格玛理论进行改进的机会。图2展示了各个领域中的示例项目。

精益六西格玛理论已经在很多医疗保健机构中获得了相当成功的实践。例如，某家医院一间更换髋膝关节的手术室平均周转时间为90分钟。借助精益工具，如价值流图、浪费评估、5S方法和快速换模等，医院能够将周转时间降低至30分钟以内，节约了60分钟的生产周期时间。这使得手术室每天可以满足更多的手术需求，也意味着更多的病人可以更快地接受治疗。另外，医院还采用类似的方法将这些理论应用到其他手术当中，并在多个领域取得了成果。

下面列举一些医疗保健机构借助精益六西格玛原理实施的改进。

一家位于新泽西州的医疗保健机构拥有一个充满活力的六西格玛项目，该项目作为其实现卓越运营计划中的一部分已经开展多年。其中一个聚焦充血性心力衰竭的项目，能够将病人的住院时间从6天降至4天。

—— 一家位于康涅狄格州的医疗中心，已经将其外科重症监护病房中发生血液感染的概率降低了75%，估计每年可节省120万美元的开销。

—— 一个大学医疗中心的项目，使每个导管室接待病人的数量平均增长了2.08人/单个工作日，提高了导管室接待病人的能力，每年获得了520万美元的收益。

图1 医疗保健的核心流程

—— 一家位于罗德岛州的专科医院成功地运用六西格玛原理，变革了其原有的管理模式，对其胚胎移植的操作流程进行了规范化处理，使得胚胎种植成功率提高了35%。

—— 一家门诊室发现过期药物和医疗用品致使其每年损失数千美元，通过在全门诊室推广“2箱补充拉系统”的精益技术，极大地减少了每个月由过期药物和医疗用品造成的浪费。

——一家位于美国西南部的医院公布的数据显示，由于数据不完整，保险公司拒收了该医院13%的账单。不完整数据包括社会保险号码的缺失、错误的地址、不匹配的诊断代码等。通过改进其第三方计费系统，该医院每季度节约了500万美元的开销。

降低复杂性

在改进质量方面，复杂性是造成浪费、延误和生产过程中各种错误的元凶。外在的规章制度、保险公司以及政府机关，对医疗保健机构运营的复杂化发展负有一定的责任，很多领域本不应该受到它们的干涉。但是，有相当一部分繁琐的运营程序是医疗保健机构自身造成的，精益六西格玛方法可以解决这些内部的问题。

从某种程度上来说，医疗保健机构所面对的最大的敌人就是它们自己。这种将自身内部运营复杂化的做法给它们带来了巨大却易被忽视的开销。让各个门诊室独立运营的惯常做法，就是一个案例。当我们询问一个门诊室的工作人员“你在为谁工作”时，得到的回答通常不是“我为这个门诊室服务”，就是“我配合那位医生工作”。而不会说：“我为某某医疗保健体系服务。”

各个门诊室可以像私人诊所一样运营，这种观念被很多门诊室和医院认可。这种独立自主的权力自然会受到各个门诊室的欢迎，却对整体的医疗保健机构的运营无益。因为在这种体系之下，各门诊室会优先考虑自身的利益，而非顾全大局。在其他任何组织中，子机构都不可能拥有如此高的独立自主性。比如，一家银行的总部就绝不会允许旗下5600家分行的职员，按照他们自己的意愿开展工作！

每一个部门都渴望制定自己的运营机制，各门诊室所拥有的自主权，进一步复杂了整个组织的运营。例如，由于每一个门诊室都想在患者填写的基本同意书中融入自身特色，一家诊所会有200种不同的同意书。（该诊所后来将所有同意书统一为三种标准格式，需要额外备注的信息会等到患者就诊时再做记录。这极大地减轻了文书工作量，减少了门诊室的编辑错误，并且简化了病案管理的流程。）

图2 医疗保健领域中的精益六西格玛示例项目

部分医疗机构存在某种思维定式，即以医生为中心或专科为主，改变这种中心导向模式的做法很难。但如果你能理解这种方法运作过程之复杂性，以及其对机构效率和收益产生的累积效应，你就会意识到“私人诊所”模式若被运用于大型的医疗体系，将为机构带来无法承受的代价。患者和医疗机构都应得到最好的指引。精益六西格玛方法论能降低机构组织复杂性，从而增加医生们用于病患护理的时间。

我们并不是倡导要免除医生或门诊室的决定权，毕竟这也是荒唐的做法。只是在现今诊所运营中，天平过于倾向于个人操作，因此医疗组织必须寻找方法来降低复杂度，将精力集中于病人、增进医疗成果，且在当今市场中具备成本竞争力。

更有效率的一个方法是让医生和员工都参与其中展开讨论，就服务于患者的最好的自治方法达成共识。其他不直接影响病患护理的流程和工作，则应该以整体流程的思维进行评估并进行相应的改进，例如标准化计划过程和知情同意书，同时开发工作的新标准，大至改进电子病案的使用，小至满足办公用品的特殊需求等。

医疗部署挑战

当我们谈到部署策略时，医疗组织与其他业务的相似之处更多。总的来说，医疗部署方案与其他组织部署方案类似之处有：

——预先评估状态和机遇

——描绘核心价值流，辨识需改进的绩效评估方法

——推行：发展人力资源并展开项目

——成熟和可持续性：项目监测、扩张与整合入组织

然而，如果采用精益六西格玛方法，医疗组织部署会产生一些细节差异，这些差异若未得到妥善处理，将带来一定的挑战性。

挑战：解决利益相关者复杂性

虽说不管环境设置如何，流程改进的基本面都是相同的，然而医疗项目在步骤和参与者关系方面还是有所区别（见图3）。在医疗服务中，并没有明确的供应者或是顾客。例如，员工是供应者，在某些流程中又可以是客户。此外，许多流程都会涉及许多不同的利益相关者。

图3 复杂关系

在医疗服务中，往往需要考虑许多重叠但又相互矛盾的关系。例如，如果你只关注病人康复结果，可能就对从保险机构获得的收入产生负面影响。你可能需要更加关心病人，但提高病患体验的举措可能会增加医生的付出。在流程改进中，你不能过分强调利益相关者分析工具。

挑战：与医生一起工作

医生控制并（或）影响医疗体系中许多流程的做法是正确的，这也是让医生从一开始就参与改进决策的关键原因。要让医生们融入项目，学习精益六西格玛的理论以及该如何将它运用于医疗公司，并与医生们协同工作，关注整个流程以及部分对整体的影响。

应当分享能解释为何需做出改变的数据，强调改进患者预后的潜在可能性以及对个人和组织产生的影响（例如减少医生必须为每个病人完成的非增值性工作和文件）。

让所有医生参与其中往往具有很大难度，不过可以循序渐进，先尝试找一两位愿意担任试点项目顾问的医生，用试点项目展示出他们能节约出更多的时间花在病患关怀上。试点项目要能解决一些问题，比如减少管理任务和/或简化这些任务，使工作和生活更简单。一旦医生们体验到了质量改进试验的效果和好处，他们往往会成为热情的支持者。

控制可控因素

医疗部门中有许多问题并不受服务提供者的控制，其中一些问题更容易受到政治和社会的影响。医疗部门中的利益相关者关系也比别的行业更复杂。但是，精益六西格玛能帮助服务提供商在他们的影响力范围内控制业务运营的方方面面。

因此，医疗服务提供者可能无法减少政府施加的医疗守则，却有能力规划流程，以最小的代价解决复杂性和企业的压力。医疗服务提供者虽然无法控制政府和保险公司设定的报销及赔偿，却可以提高内部效率，以低成本提供更周到的医疗服务。

这种控制可控因素的能力正是我们视精益六西格玛为医疗组织重要竞争元素的原因。在医疗保健这个预测性较低的行业中，改进流程和体系能使医疗组织变得更灵活，更有弹性，拥有更快的反应能力。

（赵雅君 龙冰淳 编译）