农牧行业未来要面对的六大变局

□赵明（辅音国际咨询机构）

农牧行业未来要面对的六大变局

□赵明（辅音国际咨询机构）

整个行业在发生什么？

第一，大型农牧企业将继续寻求资源效益。

他们通过拥有的资源去获得效益，包括跨国资源，或者采用资本力量介入产业链。如禾丰牧业现在到国外去投资，都是通过资本力量在介入行业里面。

第二，大型企业重新确立顶层设计。

很多大型企业希望越来越大，但现在更多是强调产业链的融合度，如果没有产业链支撑，你的饲料销量越大，未来销量下滑的也就越快。“止大拓强”就是止步做大，拓展更强，是当今的首选。不会选择直接竞争，价格竞争，多数选择夯实综合服务，倚重客户价值。

第三，饲料的边缘化趋势将越来越明显，产业链的利益必将重新分配。

在一个链条中间，如果有一个环节一直赚钱，一个环节一直亏损，这不正常。例如，饲料企业一直都是赚钱的，而养殖企业却时不时的出现亏损，这就是不正常的。因此，我们就要从不正常回到正常。也就是说，在一个产业链里面，如果整个产业链大家都赚钱，这对于一个行业来讲，才是最良性的发展模式。

第四，2016年中小企业最大的威胁并不是攻城略地。

说实话，2015年我们中小饲料企业的机会来自哪里？你以为是来自于市场吗？那就错了。2015年如果原材料的价格没有下降，那么，有很多的中小企业或许就倒了。为什么很多企业没有倒？是因为原材料的价格给了我们喘息的机会，但是，这样的机会不可能永远存在。近日，咨询某大型农牧集团的采购总监，当前豆粕、玉米，特别是豆粕下行空间有多大？他说，即使有十个不好的消息，豆粕下行的空间很小，但是只要有一个消息，豆粕的价格就会立即上升。假如说从2400元/吨涨到3400元/吨，中小饲料企业怎么办？因为大型农牧集团全部通过期货锁定，就是说哪怕豆粕涨到3400元/吨，而大型企业仍然是2400元/吨，这种情况下中小饲料企业怎么办？这是2016年我们要思考的。

第五，中小企业之间的局部资源竞争将持续。

接下来我们面临着竞争，因为是中小企业，市场的竞争一定是中小企业之间的竞争，而不是大企业之间的竞争。现在很多大型的农牧企业养猪去了，饲料成为其附属的东西，换句话说，他现在不是饲料企业了，是食品企业，是养殖企业。

第六，规模养殖场，现代农业合作社，家庭农场将在相当长时间内作为重要的客户端。

这里面规模养殖场，现代农业合作社，家庭农场将会和我们有直接的关联，这是行业正在发生的。

究其农牧业必然发生变化的原因，因为品牌的时代到来了，和以前已经不一样了。那么到底什么是品牌？可能有人认为，品牌就是一个响亮的名字，那就理解错了，品牌绝不只是一个名字而已，品牌所承载的就是客户价值。第一是价值和价值认知，客户只为他认知的价值改变，你有价值客户不知道，客户不知道等于没价值。所以我们所要做的工作，就是让客户知道你的价值，这就是沟通。另外，是价值就有价值释放，有价值不代表价值有用，这个释放出来才有用，就是说你的产品好，别人用不好，或者别人没有正确使用，同样代表你的产品没有价值。这也是我们要去思考的。

价值缔造的核心，很简单，就是要全面降低畜牧养殖的虚高成本。中国畜牧养殖业面临着最大问题，就是总成本太高了，所以美国的猪肉可以卖到中国来，美国的猪肉9元/千克，还是赚钱的，我们这边13元/千克还是亏本。现在世界经济一体化，以前是封闭的，现在敞开了，猪肉可以进口等等，所以，我们需要意识到这个问题。虚高成本来自养殖效益所带来的成本和饲料企业带来的成本。所以，不但要为客户降低总成本，帮助客户提高经济效益，还要自己降低成本，这就是精益化管理。未来精益化管理会越来越大，或者说精益化的程度决定了你企业的发展。以前生产成本是多几元钱，少几元钱无所谓，可能接下来你赚的就是生产成本的几元钱。

第二是认识方案的产品。就是产品套餐。

第三是产品使用方案，这其中包含了产品使用训练，我们能不能训练客户正确地、高效地使用产品？现在很多企业少这个环节。

第四是产品服务措施。产品服务不是花架子，也不仅仅是帮助养殖户提高养殖能力，更重要的是通过服务让我们的产品功能在客户那里得到最大化的实现，这才是最重要的。

同样我们如何为自己降低总成本？很简单的就是要员工复合价值，也叫人均效益。我们现在的人均效益有多高？现在每个员工带来的劳力，实际利润是多少？人均利润，将来比的是什么？人均利润代表人均价值吗？那么怎么来操作？第一，必须对产能优化，增加长度。第二，进行精益化管理，减少宽度，减少中间环节，消除间隙。第三，减除债务。如果像以前一样负债经营，除非你是上市公司。整个产品的本身利润就已经很薄了，你还要承担债务的成本，你怎么去赚钱？所以要为自己降低成本。

有一个原理，就是生产力和生产关系。这个我们很早学过，但使用的时候往往是不会的。现在都说要搞员工创业，让他们自己出去做股东，也做不好。事实上，我们讲员工创业是生产关系，一句话是生产力决定生产关系，并不是说一个公司，搞股份制改造就发展了，不是。如果生产力不到位，你搞股份制改造，做一系列的，是无效的，甚至是反作用的，他会让企业人心涣散。所有做这个前提生产力要达到一定的水平。生产力包含劳动力和劳动对象，所以，我们的执行力不够，或者企业效益不好的时候，把三者拿来看一下，我们的生产力和生产工具，劳动力和劳动工具、劳动对象是否匹配。为什么有的猪场是最先进的，为什么亏本？因为猪场先进，不代表劳动力和劳动对象是先进的。而有的企业，例如温氏，拥有很多的合同户，他的养殖设备不好，但是他的劳动力劳动对象是好的。这才是最重要的。在现阶段，我们更重要的是解放生产力和提高生产力，而不是简单的改变生产关系。生产关系有没有用？有，是在劳动力发展发达的情况下才有用。

农牧企业需要关注的六大关键点

第一是大数据建立

我们现在有客户档案吗？客户档案完全,完善吗？我们对客户进行动态分析吗？答案是没有,没有完整系统的数据。现在很多客户资料都是存在营销人员的大脑中，那这样怎么去做市场？怎么去精准投放？

第二是互联网+的渗透，这就是渠道的变革

现在我们讲农牧电商对于渠道的影响很大，但是我们必须去关注。

第三是跨界竞争力的打造

一个企业靠单一的利润，接下来发展是比较脆弱的，所以我们要考虑怎么来着力于提高综合的利润。

第四是产业链的加速，就是终端掌控

为什么现在这些大型饲料企业去投资，去养猪，去和养猪企业合作？其实收购的不是企业，而是猪，因为种猪会成为资源。他要掌控终端资源，现在通威集团在做“渔光一体”，就是要控制鱼塘，去控制水面，要控制几百万亩的水面积，这样就有饲料的需求了。这就是终端资源的掌控。

第五是养殖结构的突变和不确定性

现在养殖结构在变化，还存在不确定性。因为我们现在面临着很多问题，现在很多地方养猪，是环保说了算。

第六是区域性需求张力

现在发现很多区域内有他自己的独特的需求，这些需求我们可能会发现，也有可能我们以前视而不见，但是恰恰在这个过程中，有我们生存和发展的机会。

农牧行业未来要面对的六大变局

变局一是养殖群体的变化与养殖模式的革命

第一是散养户退出速度加快且不可逆。现在很多企业在买种猪，但是散养户没有人理会。散养户可能彻底就不养猪了。第二是专业户及小规模猪场数量增加。第三是大型农牧集团产业链延伸态度日趋坚决，现代化猪场数量增加。第四是放养模式在一定时期内将绽放生命力。现在很多企业在搞放养，他把最难养的种猪小猪自己养，最好的技术，最好的设备投入进去养小猪。而且温氏养小猪是养到猪基本上不生病了才会卖。而在育肥这块儿，家庭养殖把猪拉回去，基本上这个猪对环境和管理的要求比较低。对劳动力和责任心要求比较高，这个是家庭养殖比较具备的。所以这时放养模式就会绽放生命力。第五是种养一体化，家庭农场逐步建立。这是一个趋势，也是国家扶持的趋势。第六是自繁自养模式被证明是低效的。

在这样的变局下，我们如何寻求自己的机遇？顾客满意，成本控制，便利和沟通是中小企业的优势，我们要把这四个方面研究一下，寻求在哪个方面可以比大企业做的更好？

变局二是饲料企业的升级与产业链延伸

饲料企业升级的中心就是塑造差异化，包括资源侵占，避免恶性竞争。产业链延伸就是制造差异化农场，增加客户链接能力。我们要知道，整体的养殖水平是提高的，提高的结果是使得产品性能更显性，客户选择更理性。我们怎么办？很简单，因为现在客户的选择很理性。我们要比客户更理性，就是坚持客户价值不要为外围所困。别人降我也降，别人差我也差，那就死得更差了。

变局三是电商促进下的渠道转型与升级

农牧电商价格更透明，经销商的利润在下降，经销商生存的空间在缩小，这是大势所趋。所以经销商要转型升级，就是渠道的转型升级，怎么转型，怎么升级？举一个简单的例子，要引导经销商从月薪制到年薪制度。具体表现在经销商的转型，就是由经销商先合作社转型，这是必须做的事情。具体的表现是合作社成长阶段的职能转型。经销商必须要转变为合作社，他与家庭农场是平行的，他是以服务为主，管理为辅。只有这样才有出路，甚至有更大的发展空间。

面对机遇与挑战我们怎么办？很简单。目前合作社是泥沙俱下，但是合作社是必由之路，那就是先动优势。不管什么企业，谁先做谁占优势。现在很多大型企业还没有意识到，但是有几个企业已经意识到了，等到他们把合作社占领了我们才醒悟吗？等到那时又迟了。

变局四是创业大时代带动的践行风

事实上这里面我们要分类，第一是内部创业，就是绩效激励。第二就是外部创业，现在很多就是“打土豪分田地”，这样的东西能够有更好的结果吗？答案是有，但是成功率其实不高。第三是平台创业，营销公司股份化。我们现在建议的是平台创业和内部创业。我是不提倡外部创业。但是平台创业和内部创业是可行的。机遇与挑战是搞清楚生产力与生产关系，就是即使你去创业了，你的能力和资源跟不上，就必然失败。还有就是怎么激活资源，我们的员工，就是我们最大的资源，要帮助员工调整心态，要教给员工工作方法，还要有提高绩效的工具，三者缺一不可。我们现在很多企业也请很多老师培训，培训了之后还是不知道怎么做。培训有什么用呢？关键培训了还要认识，要有方法知道怎么做，有工具辅助帮助怎么做，一切就会顺理成章。而且一定要更多地去绩效激励。

变局五是资本颠覆力与金融创新

现在我们行业有一句话是做得好不如买得好，这是资本的力量。对于中小企业来说，没有什么关系，因为我们没有这个能力，但是我们可以做的事情是对接外部资本减轻经营压力和渠道压力。笔者告诉很多企业老板一定要做合作社，因为如果把合作社做成了，就等于增加了外部资本。所以这是我们的机遇和挑战，对于这一点中小企业同样可以做好，进行系统设计，立即行动。

变局六是小众化模式开启，区域产业链雏形

小众化消费开始萌芽，这是一种特殊的对于终端消费的增加。小众消费市场会越来越大。终端消费分离是必然趋势，如何引导，是区域产业链必须跨越的鸿沟。对中小企业来讲，恰恰是最合适的，因为大企业，要做到战略调整，很难调，但是中小企业可以说调就调，当然最重要的是决心和信心。而有机、生态、无抗目前是概念大于实际，我不建议大家做，需要谨慎操作，不是只有高大上才可以消费，我们包括矿泉水，一定是农夫山泉卖的多吗？我们要锁定自己的目标群体做我们该做的事情，这才是突破之路。这里的机遇和挑战就是区域特色风味食品，我们可以去引导，因为每个区域都有特色食品我们去挖掘，品种饲养方式，制作方式要统一。小产业链模式不是一蹴而就的，但是一旦成功，一旦具有排他性，他会形成企业的核心竞争能力。因为越需要实践来做的，越容易实现核心竞争力。所以我们一定要意识到这一点。

（本文根据 2016河北省饲料工业发展峰会作者讲课内容整理，未经作者本人审阅）