大转型时代，快和慢哪个更重要？

□王中（谋易企业管理咨询机构）

大转型时代，快和慢哪个更重要？

□王中（谋易企业管理咨询机构）

企业透支的原因何在？

一是面子的问题。事实上，对于中国的大多数企业来说，不存在“调整”这个词，尤其是主动调整。什么叫调整？重新调配整顿,使适应新的情况和要求。很多企业下达任务的时候是年年加码，很少有企业老板主动提出来转结构、降指标，这符合事物的规律吗？当然不，月有阴晴圆缺，人有高潮低谷。企业也一样，高速发展了一段，就要重新审视一下，是不是环境发生了变化？竞争发生了变化？是不是到了该修正的时候了？要知道，汽车还需要定期保养呢，定期保养是为了让汽车始终保持一个最佳的状态。

中国的企业老板不愿意主动调整，即使是遇到了更大的压力，也是愿意通过给下面加压来解决。尤其是前几年走得顺风顺水的企业，很难想象它们愿意主动把增速降下来，甚至是宁愿负增长，也要为未来做好准备。

面子最大的害处，就是为了面子错失了最佳的转型机会。

二是考核的问题。你对什么负责，什么就属于你。老板要对谁（什么）负责？经理人又会对什么负责？老板可能有时候不知道或者根本不愿意对谁负责，而职业经理人却一定知道对什么负责，那就是考核。

有这样一个真实的案例：一家集团性企业的子公司总经理，连续在一家企业工作多年，年年增长，经营稳健，而且还留有后劲。因为他知道，现在不能透支，否则的话明年难度会大很多。现在他得到一个消息：总部准备把他调任到其它公司做总经理。而根据公司的考核政策，他的收入来自于销量和利润两个主要指标，尤其是超出利润指标的那一部分利润，超出部分的提取比例很高，是非线性的。大家说，现在这位总经理会如何做？

如果留下潜力，新任总经理可能会做得比前任还好，那么证明不是前任经营的好，是市场好，是公司基础好。而且，留下的这个潜力对前任又有什么好处？如果透支，新任总经理经营的难度一定大大增加，很可能还不如前任，这恰恰说明了，前任不是个普通人，做了一般人做不出来的业绩。这种考核机制，决定了职业经理人大多数都会在某种环境下透支。

三是不得已的问题。当然，也有些企业是不得已，因为不透支就活不下来。不过，笔者还是认为，在透支之前要想清楚，今天透支的部分，将来要多大的代价才能换回来？今天的透支值不值？如果今天的透支是不可逆的，是无法弥补的，得不偿失，还是要下决心，长痛不如短痛。

温氏为何没有迫切的转型需求？

最近，笔者发现了一个过去被忽视的现象。现在，在整个行业都在大谈转型的时候，我们这个行业里市值最大、赚钱最多、信誉最好的企业——温氏，却好像并没有迫切转型的需求。作为一个庞然大物，应该和其他的大企业一样，同样面临外界的变化，为什么温氏没有？为什么它可以超脱于变化和竞争之外？

快公司和慢公司的差别。对企业可以有很多的分类方式，分类是为了找他们共同的属性，便于我们分析和研究，是一种效率途径。在此把公司分成两类：快公司和慢公司。我们这个行业有很多企业是快公司。快也分两种，一种是一直（或阶段性）很快，但后来没后劲了，销量下跌的时候是断崖式的。快公司，起来得快，衰败得也快，他们适合玩短跑。还有一种是相对的快，不透支，但也不松懈，一边是“不用扬鞭自奋蹄”，一边又未雨绸缪，布局下一个增长点，算是埋下伏兵。

中国的慢公司不多，但一旦成功，就令人刮目相看，华为是这样的公司，温氏也是这样的公司。别人上市，它不上市，不着急；别人号称最大市值，它也不着急，不去比第一，不喊世界最大，甚至它的目标是什么外界都不知道。但2015年温氏上市的时候，2000亿左右的市值，一下子把曾经的市值第一甩出几个等级，恐怕一辈子也没有机会赶上了。2016年上半年，温氏实现利润约78亿，又一次让同行惊呆了，于是乎，养猪——又成为许多企业新的选择。

一家慢公司，就这样成为许多快公司的榜样。

盯趋势还是盯增长？温氏一直有点像个异类，不喜欢宣传，也不喜欢制造概念，对外交流也有限，但大家关注他、敬仰他，甚至觉得很难学习和模仿。这个企业有几个特点：务实、改进、执着、分享。给别人是老实人的感觉，不是那么的精明，却成为行业迄今为止最大的赢家。

今天，很多曾经优秀的企业都面临着转型的压力，为什么温氏就没有呢？因为它一直盯着趋势而不是绝对增长。围绕着趋势，商业模式选择对了，这是道。道对了，下面就是术，围绕着术的每一点改进都会离成功更近，温氏就是这么一步步地走过来的。

中国的猪业市场很大，约占了世界的一半，市场之大，所有人都可以看到。中国的平均养猪效率不高，和世界发达国家相比差距非常大，这个差距就是努力的方向，很多人也看到了。因为中国市场足够大，机会足够多，大家眼里看到的更多是机会，都去抓机会去了。有很多的企业养猪起步并不比温氏晚，很多企业的实力也比那时候的温氏还要雄厚，但都不如温氏专注。温氏的成功，诠释了专注的力量。温氏的慢是一种厚积薄发的慢，是一种力量的积蓄。这是做加法，一旦环境适当的时候，可能会迅速切换到乘法模式。

在过去的十年中，温氏的饲料厂是服务自己的养殖，它没有去抓市场料的机会。过去的十年，饲料企业在抓机会，在搞营销，但行业的趋势是营销变得越来越不重要。温氏是盯着趋势，一直围绕趋势在提升；我们在围绕机会，而忽略了变化，直到发现，我们离趋势越来越远，需要掉过头来去找高速公路。

温氏有初心，并且没有忘记。而我们的初心是什么？是否被路上眼花缭乱的风景惹得经常变化？有人经常说：这世界唯一不变的就是变，为自己每天的变找依据和借口，而忘记了世界上所有的道理都需要辩证地去看。

快和慢的辩证

我们总是忽略了每天的变化。快和慢都没有错，如何选择，要看企业的战略和追求，当然也要看机会。也就是说：快和慢是一种选择，是一种基于各种因素的选择。但战略的选择永远不能不敬畏趋势。机会有可能消失，而趋势却不会以人的意志为转移。事实上，大多数的经营者都能看到趋势的走向，不过，因为趋势是一直在运动的，我们经常忽略了每天的变化。

拉式发展和推式发展。温氏先搞养殖，再配套饲料，属于拉式发展；饲料企业发展不下去之后去搞养殖，属于推式发展。拉式发展是基于趋势的战略选择，是主动的，因此可以更从容，有更多的微调机会。而推式发展是被迫的，是一种无奈的选择，如果受到上市公司业绩压力或老板的考核压力，这种选择如果夹杂着透支，则更会陷于被动。

2016年，很多企业选择了大力发展养猪，去收购养殖企业，但这个时候，收购的成本可能是最高的，投资回报显然远远不如在低谷时期有计划、有策略地吃进那些被低估的资产。这就是两种发展方式的巨大差异。

行业的盈利热点。我们这个行业的盈利热点是在变动的，快与慢的选择必须要基于这种热点的抓取，看在一个什么样的契机下能够从容地布局。

上一个 30年的盈利热点是在饲料领域。从正大进入中国，直到2013年，大约持续了30年的时间。为什么饲料企业现在感到压力大了，生意不好做了？是因为这个热点已经转移到了下一个领域。

第二个盈利热点是养殖环节。大约会有5~10年，这个时间的跨度长短主要受投资规模和投资主体数量的影响。这个盈利热点在养殖领域，从2015年开始表现的很突出，2016年有可能是历史最高点，很难突破。这个时候再投资养猪，不是没机会了，而是已经有点晚了，不是最佳投资机会点。

第三个盈利热点会出现在品牌和渠道领域。这次盈利热点会出现在5~10年后，在这一点上，“土猪一号”的陈生走在了前列。中国养猪业（请注意，我说的是养猪业，不是畜牧业）最有钱的三个人是谁？个人认为是温鹏程、秦英林和陈生。但无论是从开始介入养猪的时间，还是养殖的规模（数量）上来看，很显然陈生都不如前两者，但陈生显然更有机会抓住下一个盈利热点。如果不出意外，陈生是下一个热点中的代表人物。陈生不仅抓住了未来的行业赢利点，而且选择了差异化和品牌溢价这两个最难也最有空间的领域。

这三个热点的变化轨迹是从上游到下游，最后到终端。

现在，我们该揭开温氏为什么对转型没有迫切需求的谜底了吧？温氏做的是产业链，产业链的好处就是盈利点可以移动。温氏有种猪、有饲料厂、有疫苗、有设施厂，有几乎覆盖整个产业链的资源和投入。当整个养殖业的赢利点在后移的时候，这些盈利一直都在温氏这个大盘子里，所谓“肉依然烂在锅里”。这是温氏对转型没有迫切需求的原因。不过，温氏必须紧盯着第三个盈利热点——渠道和品牌，只有这样，才能保证永远可以善用趋势带来的机会。

温氏做的是产业链，是以资本为纽带的，因此盈利点可以在内部通过二次投资和分配进行平衡，但这对资本和能力的要求太大，这是很多企业不适合做产业链的原因。但构建“养殖价值圈”一样充满着机会。

温氏哪里最厉害？

温氏最令人钦佩的是什么？笔者认为有两点：

第一个应该是分享精神。温氏在上市前，据说股权分散在2000多个股东手里，温氏不是靠股权来实现控制和效率管理的，而是分享精神和机制。这个分享精神是温氏企业文化的核心成分。

第二个是战略定力。很多的企业都制定了战略，但未必有这种惊人的战略定力。就是在眼花缭乱的机会面前，坚守的是什么？初心。其实，温氏以前的盈利水平就不错，它完全可以拿手里的闲钱去抓机会，去赚一些快钱，比如房地产、投资、甚至是外销饲料。但它都没有做，而是坚持把所有的精力都围绕着一只鸡、一头猪、一头奶牛去做，就这样“傻傻地”坚持，以务实的工匠精神，用30年的岁月缔造了一个几乎难以超越的传奇。