向谷歌学习投资未来

谷歌不计成本地培育盈利无期的小科技公司，是否代表了资本市场的某种新趋势？为规避“一并即死”，动辄追求利润增长的中国企业，该向谷歌学习什么？与此同时，被收购的小公司能否继续保持创新的活力？

直方大创新中心创始人，前GE（中国）有限公司副总裁许正认为，谷歌收购DeepMind及由此带来的人工智能发展的无限可能性，是一种创造性破坏，即打破传统企业价值理念，将价值要素、经济元素整合起来，再创造一种新的价值。小公司并入大公司后被同化甚至丧失已有活力是一种必然，重要的是不断探寻自身定位，思考通过并购想得到什么；对大公司而言，不仅要抱着宽容的态度，更要给予小公司相当的自由度，建立“试错机制”。

企业价值不在于盈利。而在于想象力

中外管理：谷歌耗资4亿英镑收购DeepMind，尽管后者短期不会给谷歌带来利益回报，但谷歌看重其潜力.不遗余力地为其提供创新的土壤。反观谷歌的每年利润增长仅在10%～20%，但股价自2004年以来一路走高，市值上涨14倍。谷歌何以获得资本市场的青睐？

许正：常规意义上，企业价值由其盈利能力决定。但如今在新经济时代，一个公司的估值与利润并不成正比，反而与其未来想象空间有关，甚至这家公司也可以是暂时亏损的。而相比亚马逊、京东近年来一直都在亏损，至少谷歌目前是盈利的，但这丝毫不影响这些公司的市值。

因为它们当下做的，都代表了一种趋势，并在这个趋势中占据着有利地位。以上公司的故事本身，在资本市场就具有很大想象空间，因为投资人会认为，投资这样的公司不一定要等到利润收割的那天，一个“故事讲得好”的企业，是不愁没有人接棒的。总的来说，谷歌AlphaGo事件，代表了一种资本市场的新玩法，打破了传统意义上的企业价值理念。

中外管理：相对而言，谷歌的创新能力要强于盈利能力。这说明了什么？新经济时代，中国公司最应向谷歌学习什么？

许正：谷歌是一家极富想象力且善于大胆尝试的公司，它更愿意做全球引领性的事情，这是最值得当下中国公司学习的。若单纯以估值或盈利状况去评价谷歌，则很容易被困在当下。要知道尽管利润是由过去经营行为创造，但一家真正出色的公司一定是有前瞻力和想象力的，这决定了它是否愿意承担更大的责任，以及是否愿为创新承担风险。这也是市场上真正有理想的科技公司占少数，仅追求当下活得好的公司占多数的原因之一。综合起来，谷歌AlphaGo的成功源自以下几点：

第一，抓住了高新技术的临界点。随着时代发展，AI的整体技术水平将大幅提高。谷歌押注新技术收购，就是相信DeepMind将在未来20年内开创出真正具有人类意识的AI。

第二，具有丰富想象力，也不乏现实精神。这从2016年3月谷歌出售机器人公司“波士顿动力”就能看出。谷歌认为，尽管“波士顿动力”也是一项前瞻技术，但让机器人拥有“自我意识”需花费巨大时间和测试成本。相信谷歌收购AlphaGo同样希望在未来盈利上达到一种平衡，而AlpphaGo的成功，首先抬升了谷歌的市值：1月28日AlphaGo击败欧洲冠军的消息曾让其当日股价上涨4.42%；3月15日AlpphaGo击败李世石，又让其股价大涨5.6%。

第三，也是最重要的一点，谷歌在新经济时代更好地发挥了公司价值。创造客户价值和市场价值是传统企业的做法，但公司价值代表了它的想象力。企业要在新经济时代撬动资本力量，更需在市场价值和公司价值间权衡利弊，有效解决融资问题，用想象力吸引资本，为企业进一步发展创造机会。

总之，中国企业要真正成为出色的公司，不仅要看外界市场的需求，更要洞察技术演变的趋势，甚至人类心智发展的趋势。一味满足外界需求的公司，必将走向平庸。

平庸公司只为讨好客户，而真正的科技创新公司，来自于突破及没有边界的大胆尝试。

大企业“牵手”小公司，如何管理？

中外管理：美国整个社会对创新的认可，导致大公司都很自律，很少抄袭。谷歌的做法是高价买下小公司创意，既表示对创意的尊重又获取了创新人才。大公司收购小公司，对营造创新氛围产生了怎样的作用？

许正：在美国，大公司收购小公司不是为营造一种氛围，而是一种商业策略。当大公司发展到一定规模后往往会走向路径依赖，以谷歌为例，达到一定高度后靠自身打破固有技术瓶颈很难，而此时通过收购有核心技术的初创型小公司，不仅可将后者核心技术为我所用，变成整个产品组合的一部分，也可避免从头做起，有效降低创新成本和由创新失败带来的风险。

美国拥有良好的创新环境，资本力量发达，对早期创业公司普遍持友好态度。对小公司来说，这里是理想的创新孵化器，而在这个大的孵化器里，小公司通过社会化试错，创造了很多新技术和突破性发明。颇具战略眼光的大公司，也凭借雄厚的财力逐渐购入小公司为自己所用。

与国内不同的是，在美国，大公司本身就有强有力的创新文化或创业文化，小公司被并入后不会产生违和感，而是会很快找到高于现实的愿景。如谷歌“牵手”DeepMind后，前者可进一步助力DeepMind在AI领域的发展。可以说，愿景是大公司吸引小公司的另一关键点，这可让小公司解决自身温饱后，也找到了愿意追随的精神支撑。

中外管理：破坏式创新理论提出者克里斯坦森曾指出：对付潜在竞争者，最有效办法就是将其并购。但很多大公司收购小公司后并未发挥后者的核心竞争力而是将其同化，如何看待？

许正：克里斯坦森这句话的深层含义是，由于受过去成功的方法或管理所限，大公司往往不可能实现颠覆性创新。如今这句话却成了部分大公司无法突破自身创新的魔咒。

相反，处于创业期的小公司，亟须借核心技术找到占领市场的突破点，容易产生更多颠覆性创新。边缘市场、小企业、非主流产品是颠覆性创新的三要点，大公司不具备，最简单粗暴的方法就是直接买入为我所用。但现实中很多小公司并入大公司后悄无声息，并未发挥核心技术优势，最终被同化而丧失了原有活力。这里给盲目收购的大公司提个醒：一是要搞清楚自身有无一个框架体系，可否用理想容纳小公司；二是搞清买入小公司的流向和核心价值，你购买的不仅是一项核心技术，更是能创造核心价值的团队创造力，而收购也不是简单整合，或出于消灭竞争对手的目的。