从喜汽猫停止运营反思互联网+汽车后市场B2B创业

宁波市鄞州职业高级中学（315103） 邱小玉

从喜汽猫停止运营反思互联网+汽车后市场B2B创业

宁波市鄞州职业高级中学（315103） 邱小玉

博湃养车自2015年12月14日起全面停止业务和服务,死于冒进的博湃养车余温未退，汽车后市场又抛出一则重磅，仅仅运营9个月的那个不惜卖房卖车借钱也要创业的喜汽猫宣布倒闭，停止营业。

喜汽猫原来是一个由汽车后市场人打造的面向汽车后市场的专业化垂直电商平台，平台采取自营+第三方入驻的形式，旨在通过优化供应链效率来创造价值。喜汽猫起初做车品的第三方交易平台，直接对接品牌厂商和门店，而后开始改为自营，给汽车修理门店出售车品。喜汽猫创始人团队起初非常看好这样的B2B市场，并一度以为可以借助SaaS工具来提升效率，在近9个月的运营时间里，喜汽猫获取了12 377个实名认证的注册用户、179个上游供应商、7 000多个使用ETP的服务门店。2015年12月中旬，一方面是喧嚣热闹的世界互联网大会在乌镇召开，另一方面是曾经风风火火的互联网+汽车后市场创业项目——喜汽猫宣告失败——汽车后市场B2B交易平台“喜汽猫”网站（www.xiqimall.com）于2015年12月20日停止线上交易，服务器将于2016年1月15日关闭。梦想的美好和现实的残酷同等真实，在运营9个月后，2015年12月15日，高峰时期人数高达100多人的杭州创业项目喜汽猫创始人徐超宣布项目停止运行。在徐超发布的5 000字长文中，有这样一句耐人寻味的话——我们85后这代人，是喝着“马云牌鸡汤”毕业的，我们听说“公司前台可以成为副总”，我们相信“今天很残酷、明天更残酷、后天很美好”，我们认为“只要努力到无路可走，老天就会给你一扇窗”，真实的结果是，努力到无路可走，也就无路可走了。如果你打算创业，如果你已经在创业，如果你是B2B或者互联网+汽车后市场的相关创业者，不妨仔细研读一下停止运营的喜汽猫CEO徐超的失败反思。笔者根据喜汽猫CEO徐超发布的《关于喜汽猫汽车后市场B2B交易平台停止运营的公告》，对于喜汽猫一路走来犯过的错、摔过的坑、停止运营的原因进行总结和梳理，以飨读者。

1 喜汽猫走过的路

喜汽猫的诞生是情理之中，但又是意料之外。喜汽猫CEO徐超和他的团队2006年进入汽车后市场，从一家零售店，到省级经销商，再到中国区总代理。一直以来，他们都在寻找新的模式，以期来改变汽车后市场这个行业。服务门店的核心问题集中在产品、技术、管理、金融等方面，他们找到一条比较“轻”的路径，希望用SaaS软件直接切入门店的核心经营，最终建立自营的B2B平台。他们2013年6月成立软件公司，经过半年时间的研发和半年时间的推广，在全国23个省、市、自治区获取了7 000多个付费用户，这些用户都是汽车服务门店，几乎做到每天8 h在线。2014年9月，喜汽猫开始策划B2B平台，销售车品及原厂配件；2015 年3月B2B平台上线，在1个月内获得了1万多个注册量，并且全部都是经过实名认证的汽车服务门店，用户的活跃度很高，平台上线第1天就有订单。这让喜汽猫团队非常兴奋，开始畅想接下来B2B业务的扩张及平台与软件打通之后，大数据、物流、供应链金融业务的价值。

2 喜汽猫犯过的错

喜汽猫B2B平台上线之后非常风光，在外人眼中看到的似乎永远是那些光鲜的表象，但事实上，很多严重的错误是他们没有意识到的，后来的运营中，这些错误却一个一个地都暴露了出来。那么喜汽猫在运营中都犯了哪些错误呢？

错误1 确定平台模式时缺乏深思熟虑，导致他们绕了远路、看错了方向、制造了伪痛点

首先是喜汽猫的打法不够直接，通过SaaS切入汽车后市场B2B，绕得太远。运营过程中，SaaS用户很难转化成为B2B用户，看似喜汽猫参与到了用户的核心经营过程中，但实际上汽车服务门店用了他们的管理软件，和从喜汽猫平台采购没有直接关系。如果他们能反过来先做B2B平台，在有用户群之后再植入SaaS，便可以从数据及交互层面对B2B平台提供很大帮助。正确的逻辑应该是B2B需要SaaS软件锦上添花，因此喜汽猫一开始便走了一条弯路。

其次是没有考虑到哪些东西未来还需要B2B，喜汽猫看错方向。最初喜汽猫是做汽车用品撮合交易平台，让生产厂家直接对汽车服务门店。生产厂家很给力，都是知名品牌，且也放出具有很大优势的价格，平台交易量节节上升。但是，由于目前互联网已经进入深水区，标品类的商品就应该直接to C，而喜汽猫没有办法和京东这样的平台去竞争，规模化后带来的边际成本非常可怕，汽车用品继续跑数据便失去了现实意义，因此喜汽猫第一步就选错了方向，他们不得不忍痛割爱。

第三是B2B平台不能够牢牢地绑住一端，这样模式很难具备竞争优势。喜汽猫在停掉汽车用品后，便搭建了自营的零配件平台。正品低价的原厂配件是汽车维修企业的刚需，SKU较少，数据容易匹配，再加上喜汽猫具有较强的主机厂资源，因此喜汽猫希望以原厂配件为切口开创汽车维修市场的新格局。事实也证明，原厂配件的确是一个很好的客户抓手，他们也很快获取了一批用户。但随之而来的问题是，单纯以原厂配件作为切入口，虽然比较容易获得汽车维修门店10%～20%的采购份额，但要想继续提升喜汽猫就必须提供更多的附加服务，而这些服务每一种都是专业度要求较高的，做起来非常慢。但若是不提升采购占比，平台未来很难具备竞争优势，因此喜汽猫陷入了两难的选择。其实，对于汽车维修企业而言，汽车零配件供应只是一个“伪痛点”，并不能够牢牢地绑住汽车维修企业，再加上汽车零配件的上游相对集中，基本都是一些较大的企业，没有成熟的渠道和销量是很难撬动的，从而导致喜汽猫B2B平台的两端都处在完全不确定的状态之中。

错误2 喜汽猫没能构建与模式匹配的团队，项目运营效率低，难以实现规模化扩张

喜汽猫前期的团队并不完整，没有互联网合伙人，导致方法论缺失。当前的互联网环境中很多现成的方法论其实是非常好用的，经过成熟互联网公司培养的人，在产品、技术、运营层面都掌握着成熟的方法，很多东西根本不需要去再创造，就像解数学题一样，利用现成的公式，做题时直接拿公式去套就行了，但喜汽猫前期一直在自己创造“公式”，譬如其ETP软件，从一开始就是他们自己设计产品，做得“大而全”，经销商、终端用户都一致认为其功能很“完美”，经销商和用户表示这就是他们多年来苦苦要寻找的东西，但这种“大而全”的“完美”却把喜汽猫拖入了泥潭。加上喜汽猫缺少必要的方法论，使得其一开始就没能做出“极简、极美”的产品。其团队不完整带来的问题在后来B2B平台的流量、网站运营等很多方面再次出现，便让喜汽猫陷入了困境。后来喜汽猫引进了一支不错的互联网团队作为他们的合伙人，但是，BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的团队有BAT的特点，阿里的业务、腾讯的产品、百度的技术，但其都有一个共性，那就是这种互联网公司大到一定的规模，其中的每个人其实都像是一颗螺丝钉，因此引进互联网合伙人后需要进行合理的分工，但是，喜汽猫在引进互联网合伙人后却没能进行正确的定位于分工，这让本来就问题重重的项目错过了最好的改错时机。喜汽猫失败的教训告诉我们，很多时候，传统行业的人在模式判断和竞争格局上明显要胜出单纯互联网公司，千万不要迷信BAT，一定需要找到与项目匹配的互联网合伙人，谁做领导者取决于项目本身，因此寻找合伙人一定要慎重。

错误3 创业团队盲目自信

喜汽猫的创业团队在大学一年级时开始以3 000元创业，到他们大学毕业时，累计净利润已经达到400多万元，之后几年他们也一直赚钱都比较容易。其4位合伙人都是高中和大学的同学，他们坚信他们是为了创业而来到这个世界上的，他们一路成长都是从竞争对手嘴里夺肉，从来都没有失败过，从而让他们的自信心高度膨胀。2013年他们决定要做汽车后市场B2B平台后，他们自认为一定能获胜，为了能够专心致志、全力以赴，膨胀的自信心让他们盲目地将原本正常盈利的其他项目一个个地砍掉，从而失去了造血功能。后来随着其软件快速地获取客户，他们又决定All in（全押），在公司的千万元现金花完后就卖车卖房，向亲友借钱。没有失败过的他们，自信地将全部身家赌进去，走上一条陌生的道路，在一切都是未知数时就自我断臂和All in，确是一个过于冒险的决定，过度自信，盲目冒进，杀了奶牛，从而导致他们提前出局。喜汽猫于2015年的5月至12月进行模式调整的过程，但是无济于事，喜汽猫经过2年的试错，才发现其模式必须要做很大的改动，融资只是让其在错误的路上多走几步，但不是所有错误都有机会改正，最终不得不决定停止喜汽猫平台的运营。

3 由喜汽猫失败深度理解汽车后市场创业及互联网+汽车市场路上的“坑”

喜汽猫 CEO 徐超其实也为互联网+汽车后市场创业团队提出了一些建议，指出了互联网+汽车后市场创业路上的“坑”，这是血淋淋的教训，值得借鉴。那么互联网+汽车后市场创业路上到底有哪些“坑”呢？

3.1 创业团队缺乏对互联网+汽车后市场创业的深度理解而感性地去创业

很多创业团队总是认为，只要努力就有结果，这其实是一个伪命题。过去，我国是计划经济，需求一直是被抑制的，直到改革开放，生产力被解放、需求被解放，但信息依然是长期不对称的。因此，在20年前的中国，只要选对了方向，坚持走下去，也许就走上了神坛，而今天的创业环境，却发生了质的变化，机会依然很大，但绝对不能用20年前的逻辑去创业，因此当一个人或者团队决定创业时，必须要学会理性思考。

还有很多人认为，只要BAT没做的行业就有机会。很多传统行业的团队经常会说淘宝和京东做不了他的行业，因为他的行业太“难”了。其实哪个行业不“难”呢？真的是不是那么难呢？谎话说100遍，创业人自己就当真了。大公司不做某个行业，有其不做这个行业的原因，譬如公司结构、自身模式的差异等，这可能会留给人们创业的机会，但是，一定不要设想在您的行业去复制淘宝的模式、京东的模式、腾讯的模式，如果能复制的话这些公司自己就复制了，或者说等到这些大公司复制时，你就该出局了。因此在创业时一定要想好差异的模式再行动，模式的核心在于是否能够真正创造价值。另外，创业时还要再好好研究一下，到底是大公司真的没做这个行业，还是你自己认为大公司没做这个行业。

3.2 尚未做好当下就在谋划未来

这是很多创业公司都容易犯的一个错误，也是很多创业公司倒下的“坑”。虽然说谁谋划未来，谁就拥有未来，但是创业团队必须立足当前去谋划未来，如果在当下的问题还没有解决的情况下，却开始谋划为今后做准备，去想下一步的模式甚至下下步的模式，需要什么，应该提前准备什么，这对于创业公司而言显然是错误的，因为创业公司的钱不多，应该先解决当下最需要解决的问题，领先半步、聚焦当下才是创业公司前期最核心的任务，否则将注定要失败。

3.3 光想着“去中间化”，却不去想去掉中间环节后的相关工作由谁来做

很多人认为互联网+就是“去中间化”，只要把中间环节去掉，让用户享受到廉价的商品和服务就能把互联网+项目做好，正因为有这样随大流的错误认知，才导致今天大把互联网+项目失败的结局。其实，互联网+的本质不是“去中间化”，而是去掉中间环节的成本；互联网+的本质不是廉价，而是互动和体验，通过互动让用户感受到良好的消费体验，让用户感觉自己享受到了超值的服务。当然，这并不是说“去中间化”不好，还是“去中间化”太难，一个没有中间化的互联网+项目要想实现线上线下的良性互动，就需要品牌商或运营商自己在线下投入大量人力、财力、物力来进行建设，不但会消耗大量的资金，也会拖慢进度，最重要的是没有中间化的协助，一个新的互联网+项目要让用户知道就要烧掉大量的资金，更不用说让用户接受，所以“去中间化”的互联网+项目只有巨头才有可能容易做到，一般的企业和个人多半是以失败而告终。一个很好的例子，京东到现在还是处于亏损状态，现在就是把京东免费送给你，你都不一定敢要，因为他每天的运营成本都是以百万元计算的。其实，成功的关键是如何利用现有经销商、代理商的渠道资源快速构建互联网+汽车后市场的商业模式，实现品牌商、代理商、经销商、消费者真正意义上的共赢多赢，用联盟的方式去取代自建渠道或者自建网络，用联盟的方式去引流并压缩中间成本，可能会比盲目的去中间化，盲目的砸硬广告、高补贴来引流风险更小、效果更好。互联网+汽车后市场项目的关键是线上线下与用户互动，为用户提供便捷的超值体验，互联网+的核心是用互联网技术和互联网思维把相关的人和物连接在一起，通过融合来创新出一种新的生态，互联网+汽车后市场的核心就是联盟，一个企业或者一个组织只有通过同业联盟、跨界结盟、产业同盟才能更好、更快、更准地构建适合自身和市场发展的互联网+模式。当一个企业没有能力去联盟时，通过第三方平台、行业协会或商会等社会组织，以及线下现有的代理商、经销商等渠道资源借力或结盟就是一个必然的趋势。

以市场化程度相对较高的品牌汽车零配件流通渠道来说，往往存在3级～4级代理体制——1级代理的品牌优势、2级代理的类目优势、3级代理的档次优势、4级代理的物流优势，并且这些代理体系并不是以直线形式存在的，相互之间紧密地形成了一张大而复杂的网状矩阵，共同合作，解决了零配件流通过程中的万亿元资金、10亿级的SKU、高效物流、技术、数据、信息等非常复杂的问题。互联网+汽车后市场项目不是不可以去中间化，问题是要去掉哪个环节，在决定去掉哪个环节后，一定要考虑好干掉的这个环节的工作由谁去做，能否做好，如果去掉的这个环节的工作没人来做，或者做不好的话，那就不能去掉这个环节。

3.4 高估了互联网+模式创新点对行业的影响，忽略了整体供应链的效率问题

“倒逼”是互联网+汽车后市场中另一个经常提到的词，有的互联网+项目要倒逼供应链、有的互联网+项目要倒逼产业升级、还有的互联网+项目要倒逼政策改革。其实，所谓“倒逼”应该是在其拥有了巨大话语权的前提下，才要去想的事，互联网+汽车后市场一开始不要总想着去“倒逼”，首先应该思考如何具备“倒逼”的话语权，不要总是想着具备话语权之后的美好。目前互联网+汽车后市场的模式，只是在某些微观的点上有点创新，但并没有提高多少效率，更谈不上对整个供应链的优化，这种状况下互联网+汽车后市场项目就根本没有“倒逼”任何一方的资格。

3.5 自己觉得完美无缺的模式也许根本就不及格

很多创业者为了创业而创业，为了项目而项目，而一旦设定这个前提，就会不断地去构建模式，最终构建出“最合理”的模式。但很多人往往犯了这样一个错误，这种“最合理”是在你所构建的模式之中最合理的，是相对的，也许你构建的几个模式都非常好，且选择了最好的运作模式，但还有一种可能性——那就是你构建的所有模式都没及格。

3.6 传统行业的创业团队大都是资源思维，不是用户思维

在传统行业打拼多年的团队，往往容易根据自身的资源来构建互联网+模式，高估了资源的价值，而忽略了用户的体验，所以传统行业的创业团队在做互联网+汽车后市场平台时，往往都是想做稀缺资源的平台。互联网+平台适用的应该是供应过剩、上下游分散或者至少有一端分散的行业，稀缺资源从本质上来讲不需要互联网+平台就可以做得很好。很多传统行业的创业团队往往是为了互联网+而互联网+。

3.7 认为互联网+汽车后市场创业不需要考虑盈利

互联网思维不是不考虑盈利，而是会把盈利的周期规划得长一点，可能盈利的产品想得更加丰富一点，但这不代表互联网+项目可以肆意地去烧钱。

总之，笔者认为，互联网+汽车后市场目前的模式并没有真正的解决问题。以汽车零配件为例，目前的模式本质上只有2种，一种是试图通过导流C端客户来获取B端商家，然后设想通过汽车维护、汽车保险等去盈利；一种是通过构建部分供应链优势，获取B端商家，然后一家一家地去敲上游，干掉中间环节，做成最大的代理商，同时匹配供应链金融、物流，改变汽车零配件流通行业的游戏规则。但是目前这些模式本质上还有点生搬硬套，既没有明显的优化效率，也没有创造其他核心价值。期待能有个模式构建出一个低成本、高效率、松散制的汽车维修连锁模式，再通过互联网+手段把这种看似松散的汽车维修连锁紧密连接起来去解决资金、物流、技术等问题，值得大家去思考。

友情链接

SaaS工具

SaaS是SoftwareasaService（软件即服务）的简称，它是随着互联网技术的发展和应用软件的成熟，在21世纪开始兴起的一种完全创新的软件应用模式，与ondemandsoftware（按需软件）、the application service provider（ASP，应用服务提供商）、hosted software（托管软件）具有相似的含义，是一种通过Internet提供软件的模式，厂商将应用软件统一部署在自己的服务器上，客户可以根据自己的实际需求，通过互联网向厂商定购所需的应用软件服务，按定购的服务多少和时间长短向厂商支付费用，并通过互联网获得厂商提供的服务。用户不用再购买软件，而改用向提供商租用基于Web的软件，来管理企业经营活动，且无需对软件进行维护，服务提供商会全权管理和维护软件，软件厂商在向客户提供互联网应用的同时，也提供软件的离线操作和本地数据存储，让用户随时随地都可以使用其定购的软件和服务。对于许多小型企业来说，SaaS是采用先进技术的最好途径，它消除了企业购买、构建和维护基础设施和应用程序的需要。

SaaS应用软件的价格通常为“全包”费用，囊括了通常的应用软件许可证费、软件维护费及技术支持费，将其统一为每个用户的月度租用费。 对于广大中小型企业来说，SaaS是采用先进技术实施信息化的最好途径。但SaaS绝不仅仅适用于中小型企业，所有规模的企业都可以从SaaS中获利。

（2015-12-21）