互联网改变不了客户需求

吕理哲

因控股集团Inditex的股价上涨而成为世界首富，西班牙品牌ZARA的创始人阿曼西奥？奥特加为此频繁出现在最近的媒体版面上。这时候我们才注意到，即使互联网的风势再强，实体店销售成衣的生意也有创造奇迹的可能。

奥特加14岁时随身为铁路工人的父亲搬家到克鲁那省首府克鲁那镇，在当地一家叫Gala的商店找了一份店员的工作，至今这家卖衬衫的商店还在镇上的街口，奥特加在那里学会了手工制衣的本事。

36岁时，奥特加用不到100美元开始创业，和老婆在家里手工制作棉袄睡袍。3年后，夫妻决定开个店面，取名ZARA。8年后，ZARA在西班牙境内的不同城市开了9家分店，随后建立了一个占地1000平方米的物流中心。今天，ZARA已经成为管理学的范例，管理学者将ZARA的物流中心视为其效率有别于其他零售连锁店的关键。

奥特加特立独行，和大多数零售生意经营者不同，他几乎不花钱打广告，认为供应链的效率才是零售生意的精髓，于是将大部分的资源都投入到打造零售供应链的效率上，涉及市场调研、设计、打板、打样、生产、运输、销售等每一个环节，垂直整合供应链的效率，从而缩短出货时间。

天下生意，唯快不破。

ZARA的效率表现在平均2周就能推出一个新产品，因此ZARA被分类为“快时尚”品牌，一年可以搞1～20个“新品到货”的促销活动，而其他竞争对手相同的流程需要4～6个月，一年只有春季和秋季两次促销活动，这使得ZARA的粉丝平均一年到ZARA门店17次，竞争对手的粉丝却只有4次。

听说，ZARA的衣服原来都在西班牙由无数的手工作坊和家庭工厂制作，集中到物流中心后再配送到各地的门店，总部仓库里的衣服不会停留超过3天，门店每周2次向总部下单补货，存货周转率比其他品牌高3～4倍，每季需要打折促销的衣服量平均只有15%，其他品牌大多超过50%，在效率上差距不小。

ZARA创造的是一个全新的生意模式，一个完完全全基于顾客需求的模式。客户需要新颖的款式、及时应答的需求以及最重要的设计。ZARA也一样要求效率，派设计师参加各地的潮流服装秀，把最新流行的信息传回总部，并立刻请设计师团队集体研究、讨论、总结，在流行的前提下注入自己的风格。虽然常常被告抄袭，但ZARA仍不改变其追求迅速推出新产品的方法。

ZARA只花对手十分之一的成本去做广告，把节省下来的广告费用拿来打造门店，将门店开在高档名牌的隔壁，强迫路易威登、香奈儿等名牌帮他背书，从而塑造了ZARA高档、实用、廉价的品牌形象。

ZARA在互联网时代利用门店把传统成衣零售变成热门生意，利用供应链的效益赶上市场需求，利用橱窗更新的速度刺激消费者对限量和稀缺的想像，进一步引导消费者的购买欲望。

ZARA面对电子商务的挑战，在大众市场与名牌的间隙中创造了全新的企业价值，给各行各业的互联网转型树立了一个典范。

国内网络购物很火，“双11”惊人的业绩来自于惊人的折扣，电商或许赚进了白花花的银子，供应商却被剥掉了血淋淋的利润，放弃实体店面跳上云端的零售商中能够悠游自在的并不多。据媒体报道，一个新的网络门户招来一个新客人的成本约80元，而大部分网络商品的均价可能都不到80元。可见到云端开店和线下门户的成本不再是天壤之别。

说不定，今天大家又回到相同的起跑线啦！

电子商务业务尚未成熟的印刷同行看到以上情况，是否应该重新看待互联网的未来？一般消费者必须支付至少20元才能买到一盒名片，印刷企业印一盒名片却只能收到1～2元。几乎所有印刷品的订单流程都和名片的订单流程差不多，即使是有固定印刷需求的大型印刷企业有自己的印刷专员，还是把这样的印刷专员当作门户来看待。

以上现象表示，印刷企业必须经由一个印刷门户才能销售印刷产品，那么有了印刷电商就不需要印刷门户了吗？不可能。

因此我们可以想像未来和当前印刷产业的差异，只不过在印刷企业和印刷门户之间多了一个电商或是根本就只有互联网的电缆而已。

面对未来，印刷门户还是需要满足多样化产品需求和提供优秀的客服品质，印刷企业一样需要面对价格、品质和交货期的竞争，问题只是在于如何利用网络。

不管夹在中间的是“电商”或是“电缆”，传来传去的都是文件和订单，印刷企业和印刷门户如果无法让电脑自动处理文件和订单，互联网的效益在哪里？

ZARA示范了互联网改变不了的生意本质，只要在变化中的新环境里找出满足客户需求的重点，就能创造企业的价值。