VUCA环境下的电力建设企业发展策略思考

罗 亮

（中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司，合肥 230601）

VUCA环境下的电力建设企业发展策略思考

罗 亮

（中国能源建设集团安徽电力建设第二工程有限公司，合肥 230601）

VUCA是当今管理界热议的内容之一，概括描述了企业生存发展的政治、经济、社会等综合环境的特征。本文以电力建设企业为研究对象，通过阐述VUCA的内涵，分析电力建设企业面临的VUCA环境，以电力建设行业和企业的特点为依据，提出了企业应关注的发展策略。

VUCA；电力建设企业；发展策略

随着商业环境的瞬息万变，起初由美国军方在领导力培训中提出的VUCA理念，已经被引入企业管理中，用以描述企业生存发展的外界环境。分析现实环境，电力建设企业如何在VUCA环境下实施正确的发展策略，实现固有资产的保值增值任务，亟待思考。

1 VUCA理论概述

领导力和组织发展管理大师T. Owen Jacobs给出了VUCA的四个要素，用来描述外界环境。

（1）易变性是指组织和个人必须适应，并进行处理的变化的速度。变化的速度越快，适应的难度越大。

（2）不确定性的发生是源于我们知识的不完备性——我们不可能预测所有的事情。如果组织表现出稳定性，并建立在理性计划和有效管理的基础上，他们就会提供可预测的发展路径。但是这种情况不会再发生了。

（3）复杂性从多重系统的交互作用中产生，很难找到根本原因。

（4）模糊性是在当事情呈现出多重意思，很难弄清楚事情的意义时，开始显现。

Nathan Bennett和G. James Lemoine将VUCA的四个因素列入一个四象限的图中，更直接地展示了四因素的特征，并给出应对的典型方案。

2 电力建设企业面对的VUCA环境

2.1 “供给侧”改革的推进

2015年12月召开的中央经济工作会议，强调推进供给侧结构性改革，是适应和引领经济发展新常态的重大创新。所谓“供给侧结构性改革”，就是要从供给侧入手，调节包括经济活动主体（如企业和个人等）﹑生产要素（如劳动﹑资本﹑土地﹑环境﹑企业家管理﹑政府管理等）﹑要素升级（如技术进步﹑人力资本提升﹑知识增长﹑信息化等）﹑结构变动（如工业化﹑城市化﹑区域经济一体化﹑国际化等）﹑制度变革（如减管制﹑减垄断﹑减税收）等在内的“供给侧”因素。

电力建设企业的核心业务正处于“供给侧”，在“去产能﹑去库存﹑去杠杆﹑降成本﹑补短板”五大任务中，电力建设企业面对的是需要“去产能”的市场，需要“降成本”的经营方式和需要“补短板”的管理现状。

适应“供给侧”改革带来的巨大挑战，电力建设企业需要从经营理念﹑生产要素构成﹑组织结构等多方面采取针对性的措施，完成系统性工程。

2.2 传统火电市场的萎缩

长期以来，电力建设企业的市场主要是火力发电厂的新建和改扩建。根据国家能源局发布2015年全国6 000千瓦及以上电厂发电设备平均利用小时情况，火电4 329小时，同比降低410小时，为1978年以来最低水平。造成这一现象的原因，一方面我国经济进入新常态，经济增速由高速转变为中高速，引起电力需求增速放缓，另一方面以水电﹑风电﹑核电﹑光伏发电﹑垃圾发电为代表的新能源装机容量占比不断提高。目前传统火电市场的“断崖式”萎缩，加上“供给侧”改革的“去产能”要求，倒逼电力建设企业必须加快寻找新市场，探索新业务板块的步伐。

2.3 创业创新的兴起与大数据时代的到来

创新驱动发展，已被列为国家重大发展战略。随着大众创业万众创新热情高涨，颠覆性技术﹑跨越式组合﹑融合性发展崭露头角，以智能创造﹑互联网+﹑分享经济等为代表的新科技﹑新经济﹑新业态催生新的发展动能，新一轮科技革命和产业革命正澎湃而来。我国的工业技术发展在赶超发达国家工业3.0﹑4.0的同时，还需在工业2.0上补课，这种复合式的发展路径造成了许多技术工艺的“跨步式”发展。

互联网经济已赫然崛起，以大数据为特征的网络革命，演绎出日新月异的企业价值革命﹑商业模式革命和产业业态革命，为企业实现“追赶超”打开了机会之窗。

长期处于价值链较低端﹑科技含量偏低的电力建设企业如何抓住科技变革的机会，利用大数据等互联网优势，把握产业前沿的最新变化，是决定在此次科技浪潮中“勇立潮头”，还是“拍下岸边”的关键。

3 电力建设企业的发展策略选择

VUCA时代是易变的﹑不确定的﹑复杂的﹑模糊的时代。在这种现实中，企业并非不需要战略，反而更需要在纷杂的环境中确定明确的战略方向，漫无方向﹑随波逐流式的企业发展必然难以获得长期成功。电力建设企业应将把握战略方向的原则性与选择应势的发展策略的灵活性进行有机结合。

3.1 深化公司治理结构改革，实施多种运营方式

根据《中共中央关于深化国有企业改革的指导意见》，属于商业性国有企业的电力建设企业应按照市场化要求实行商业化运作，原则上都要实行公司制股份制改革，实现股权多元化。

表1 VUCA四象限图

在电力建设传统主业市场饱和﹑竞争惨烈的现实下，鼓励电力建设企业科学研判市场发展方向，以自身要素条件为约束，以多种方式入股非国有企业，通过市场化方式，以公共服务﹑高新技术﹑生态环保﹑战略性产业为重点领域，对发展潜力大﹑成长性强的非国有企业进行股权投资﹑战略合作﹑资源整合，扩大电力建设企业运营板块，增强国有资产保值增值能力。

3.2 充分释放制度红利，抢先占领市场

VUCA环境下要赢得市场先机，不仅需要紧跟市场﹑政策等的变化，更需要预判各种变化。电力建设企业因内部业务板块管理的需要，多根据专业﹑职责等设立多个下属机构。各类下属机构根据自身业务特点和资源配置，可以比上级企业掌握更多的市场信息，具有更大的灵活性。电力建设企业应给予与市场前沿直接对接的下属机构一定的自主权，根据事项紧急程度，优化传统大中型国有企业较为行政化的审批手续，破除僵化的机制约束，在非原则性事项上开辟“绿色通道”，在履行较为简便的事前汇报程序后，提前开放管理权限，开展市场开拓工作，充分释放企业制度红利。同时，为保证“绿色通道”的合规使用，将下属机构的此项工作纳入考核，并与下属机构负责人的年度业绩考核挂钩，建立企业与管理者的利益相关体。

3.3 打造创新型企业，激发全员创新激情

因历史原因﹑行业环境等影响，总体而言电力建设企业中科技人员比重较低，科技成果较少，研发力量较弱。在人力成本越来越大的压力下，电力建设企业要摒弃劳动力密集型产业的思维定式，加快完善科技成果使用﹑处置﹑收益管理制度，充实企业研发力量，依托企业特殊工艺和技术，建设具有行业领先性的技术创新中心，以创新驱动企业转型升级。

鼓励全员参与创新，支持员工参与制度更新﹑工艺改进等企业管理，畅通“从上到下”和“从下到上”两条路径，发挥员工紧贴基层﹑紧贴施工管理一线的优势，培育更具特色的创新工作小组，推动创新活动向“专精特新”发展。

同时，可以借鉴社会经验，发展企业内部的“众创空间”，构建“孵化+创投”的模式，企业列支专项风投基金，对于有前景﹑有助于改进企业生产经营流程﹑能企业带来显性或隐性收益的创新想法给予投资，并与参与者签订责任书，合理规定双方责权利，从制度﹑条件﹑收益等多方面着手，营造“人人爱创新﹑人人愿创新﹑人人能创新”的氛围。

3.4 发掘新兴产业板块，大力开拓国际市场

根据电力建设行业的企业规模﹑提供产品的同质性﹑市场的饱和度等因素，通常的市场分析大都将电力建设市场界定为完全竞争市场。当把所有的电力建设企业看作一个产业集团时，这样的界定是合理的。但是仔细分析电力建设市场，不难发现，能够较为稳定地获得重大工程承建权，在市场上拥有话语权，其市场份额在全行业总份额中占有很高比例的电力建设企业数量并不多，基本都处于两大电力建设集团（中国能源建设集团﹑中国电力建设集团）的第一梯队。所以，对于真正具有市场竞争力的，追求可持续发展的电力建设企业个体而言，这个市场更偏向于寡头竞争。

在寡头竞争下，每家优质企业提供的产品和服务也基本同质，都有影响和控制市场价格的能力。任何一个企业的独立活动都会导致其他企业迅速而有力的反应而难独自奏效，特别体现在传统项目建设的利润空间几乎固定，因此积极开拓其他盈利空间势在必行。一方面发展新兴产业板块，进军以水电﹑风电﹑核电﹑光伏发电﹑垃圾发电为代表的新能源产业，利用电网改造机遇参与电网项目建设，参与市政等非电领域建设等；另一方面开拓国际市场，特别是积极参与“一带一路”沿线国家的基础设施建设，鼓励优秀企业﹑优秀技术﹑优秀人才“走出去”的同时，寻找差距，提升能力，实现企业的螺旋式上升发展。

3.5 控制人员规模，重视骨干队伍建设

科斯在《企业的性质》中解释到，当企业扩大时，企业内部每追加一笔额外的交易，企业内部交易的边际成本是递增的，也就决定了企业不可能无限制地扩大至完全替代市场的作用。当一个企业过于庞大时，它就会遇到“生日悖论”：不仅管理资源本身占用资源，并且管理上的难题增长速度比机构规模更快。

电力建设企业大都是成立几十年的老牌国有企业，在职人员众多，企业包袱较重，企业内耗较大。目前，在自然淘汰老一批职工的同时，以企业经营业务为主线梳理员工序列，区分绝对性缺员和结构性缺员；根据企业战略目标和实时的发展策略，做好中长期核心专业重点人才培养计划；在“供给侧”改革的背景下，与上下游企业建立人员交互使用合作机制，既有利于构建更为稳定的共享伙伴关系，也有利于解决企业结构性缺员与长期聘用之间的矛盾，更符合社会和谐稳定的大局。

在产业新浪潮中，年轻骨干无疑是企业发展的中流砥柱。企业经营﹑技术﹑党政等专业骨干力量的发挥，需要从选人用人理念﹑员工激励﹑干部队伍建设﹑队伍传承等多方面进行思考，鼓励一批“想做事﹑能做事﹑做成事”的年轻骨干勇挑重担，避免在人才队伍建设上陷入“劣币驱逐良币”的怪圈。

3.6 紧跟国家政策，吸收政策红利

各个时期的社会经济政策导向是企业，特别是国有企业，生存的大环境。分析国家政策导向，把握社会经济发展方向和重点，依据企业自身优劣势，选择恰当的应对措施，在市场尚未饱和前，获取超额利润，是吸收政策性利好的充分体现。

以当前的扶贫开发为例，其要求坚持全社会参与，构建政府﹑社会﹑市场协同推进的大扶贫格局。电力建设企业作为市场活动参与的主体，应积极参与包含“光伏扶贫工程”在内的十项扶贫工程，既为企业赢得了市场，创造了收益，又为扶贫工作尽到了国有企业的社会责任，实现了国有企业经济利益和社会效益的双丰收。

在VUCA特征日益显著的环境下，电力建设企业的发展道路并不平坦，只有砥砺“一万年太久，只争朝夕”的干劲，磨炼“乱云飞渡仍从容”的心态，才能欣赏“无限风光在险峰”的壮景。

主要参考文献

［1］KR Kumar，H Thomas，A Fiegenbaum.Strategic Groupings as Competitive Benchmarks for Formulating Future Competitive Strategy: A Modelling Approach［J］.Managerial & Decision Economics,1990(2).

［2］N Bennett，GJ Lemoine.What VUCA Really Means for You［J］. Harvard Business Review,2014(1/2).

［3］克莱·舍基,胡泳.无组织的组织力量［J］.发现,2009(10).

10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.22.037

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1673-0194（2016）22-0056-03

2016-10-20