基于供应链管理理论的群体工程项目成本管理研究

姜早龙， 甘庆芬， 陈威静， 梁倩慧

(湖南大学 土木工程学院， 湖南 长沙 410082)



基于供应链管理理论的群体工程项目成本管理研究

姜早龙， 甘庆芬， 陈威静， 梁倩慧

(湖南大学 土木工程学院， 湖南 长沙 410082)

随着我国城镇化的快速发展，建筑业迎来了一个群体工程建设的浪潮，而传统的成本管理方式制约了施工总承包企业的发展。应用供应链管理思想，以供应链成本管理组织架构为支撑，从生产维度、关系维度提出了群体工程供应链成本管理措施，并建立了相应的绩效评价体系。

群体工程； 供应链成本管理； 绩效评价

0 引言

随着我国城镇化的快速发展，建筑业迎来了一个群体工程建设的浪潮，在新的发展机遇面前，建筑企业也面临着竞争压力大、盈利水平低、成本管理效益低下的状况。因此，寻求一种更好的群体工程项目成本管理方法，使其既可以提高群体工程成本管理效益、又可以加强群体工程的协调管理，成为建筑企业寻求更多发展空间的重中之重。

供应链管理是一种系统性的管理方法，核心企业通过对物流、信息流、资金流的控制[1]，对从采购原材料开始，到将产品交给最终用户进行全过程、全链条的管理。供应链管理立足于通过建立战略关系将节点企业形成一个有机整体，减少节点企业之间的摩擦，使各方从合作伙伴中快速获得互补性的资源和能力，以实现所有联系体的“共赢”[2][3]。为此，本文从供应链管理角度出发，就群体工程供应链成本管理进行探讨，以施工总承包企业作为供应链核心企业，构建供应链成本管理体系并应用标杆法进行成本管理绩效评价，为建立一个科学的成本管理体系提供一定的参考。

1 群体工程供应链成本管理体系构建

供应链成本管理的作用在于通过供应链系统的设计和采取有效的管理举措，使核心企业在满足客户需求的同时，最优化包括自身在内的供应链系统，最终达到项目成本最合理化。根据供应链各节点企业间存在频繁的物流、资金流和信息流流通的特点[4]，本文将以施工总承包企业为中心的群体工程供应链成本管理分为生产维度的物资、信息管理和关系维度的伙伴关系管理。

在供应链成本管理的基本框架中(见图1)，供应链管理思想体系为成本管理提供了基本理论支持，成本管理组织体系作为群体工程项目的后方支持，主导着项目中的信息流、资金流和物流的高效率流动和整个工程项目流畅地实施，在合作信任机制、信息共享机制、激励与收益分配机制的推动下逐步实现对群体工程项目上的物流成本、资金流成本以及信息流成本的控制，最终实现整个项目成本的降低。

图1 群体工程供应链成本管理框架Figure 1 The framework of group project supply chain cost management

1.1 群体工程供应链成本管理组织架构

基于供应链“横向一体化”的管理理念，构建适于群体工程成本管理的低层级、扁平化的组织结构，从图2中可以看出: 群体工程供应链成本管理组织体系具有三层管理结构，从上至下分别为决策层、管理层和执行层。决策层由各参与方企业决策领导构成，由于各供应链参与方领导人本身能为本企业的利益作出决策，因而从根本上保证决策层的有效性，奠定各方合作的基础。管理层受决策层直接领导，由施工总承包方主导各方管理人员参与组建而成，该层主要包含3个基本部门，日常决策管理部结合工程实际情况制定切实可行的成本管理方案和指令，指挥成本管理组织的各项活动；矛盾协调处协调处理合作过程中各方产生的矛盾，并将不能协调的矛盾及时反馈给决策层；成本监督反馈组监督决策层成本目标的执行情况，将项目执行过程中成本变动信息反馈给决策层并协助其做出决策。执行层由各参与方的各专业技术人员组成，负责项目的具体实施工作和成本管理。根据各节点企业在供应链中的角色，他们的参与深度和发挥的作用不同，并在合作共赢的理念下共同开展成本管理工作，为群体工程项目生命周期成本管理作出各自的努力。

1.2 群体工程供应链成本管理体系

施工总承包企业作为群体工程供应链成本管理中心，既是供应链成本管理的最大受益者，也是实施供应链成本管理的带动者和管理者，在实现供应链成本管理的过程中，施工总承包企业基于主动协调、信息传递和采购管理的职能转变，应该采取相应措施，分别从关系维度和生产维度促进供应链成本管理的实现，包括：建立基于共同成本目标的战略合作伙伴关系，为群体工程的成本管理活动提供一个和谐的氛围；采取第三方物流和集中采购的方式，实现供应链物资集成管理；利用信息技术构建全链成员的供应链成本信息管理平台，利用电子业务模式降低交易成本。

图2 群体工程项目供应链成本管理组织结构Figure 2 The supply chain cost management organizational structure of group project

① 关系维度之战略合作伙伴关系建立。

以工程总承包企业为中心的群体工程供应链有众多的参与者，主要由总承包企业来选择的合作伙伴有供应商与分包商。首先，总承包企业应该分析自身的需求，根据需要合作时间的长短来建立伙伴关系，对短期或由某一短暂市场组成的供应链只需选择普通型伙伴，而对于那些企业有中长期需求的成员则应该选择能保持较高的竞争力和增值率的伙伴，形成利益共享、风险共担的战略合作关系。其次，建立合作伙伴选择准则，应用定性或定量的方法分析潜在合作伙伴的各项指标，综合企业需求做出选择。在实施合作关系的过程中，总承包企业要定期对合作关系进行评价，作为是否继续或终止合作关系的一个参考。

② 生产维度之成本管理信息共享平台建立。

在建立群体工程供应链信息共享平台时，首先应考虑安全问题，为降低节点企业内部信息被其他企业窥探的风险，各节点企业根据本企业的运营情况对信息访问进行权限控制，且每个参与企业只能从系统里获取特定被允许访问的信息资源；其次，施工总承包企业应该为供应链上的信息制定统一的标准，以标准化、规范化的格式传输文件，这个过程是通过网络直接进行的，减少了许多重复劳动，提高了工作效率。

信息共享平台包括了四个子平台，一是分包商、供应商合作关系管理平台，在这个平台上可以建立合作伙伴的数据库，为总承包商对供应商、分包商等进行科学的评价和合作关系的管理提供一个便捷的方式；二是项目在线成本管理平台，可以实现施工总承包商对群体工程施工现场的实时控制和便于项目管理人员及时了解工程成本动态，及时对成本管理工作进行判断和决策；三是采购与库存管理平台，可以实现群体工程项目的集中采购和对于工程所需设备和物资的及时供应；四是供应链成本管理绩效评价与激励平台，施工总承包企业可以不定期地对群体工程进行绩效评价，将评价结果公布在该平台上，反应与成本管理工作有关的各项详细指标，并且公布优秀合作企业的名单，起到对供应链参与成员的激励作用。

③ 生产维度之供应链物资管理。

在施工过程中，加强材料管理、控制材料成本是项目供应链成本管理的关键。一方面，加强采购部门与其他部门的协调工作，最大限度地提高采购效益。如在项目投标报价阶段，采购部门要紧密配合商务部进行投标报价工作，及时根据项目自身情况进行市场实时价格调查，为项目投标提供准确的材料信息；在实施阶段，采购部门要配合建设部门的计划进行材料、设备的采购工作和资源供应，在确保连续施工的同时降低库存成本、窝工损失等，并对材料设备的交货进度和数量进行跟踪控制。另一方面，利用第三方物流系统，将施工总承包企业的物流业务外包给专门物流商，充分利用第三方物流商在资金、物流技术和管理等方面的优势，减少物流作业对施工总承包商时间精力的分散，同时通过统一的信息交流平台，提高项目供应链成本管理的效率。具体流程：围绕项目需求，三方企业同步反应，施工总承包商制定项目总体采购需求，供应商根据采购需求进行物资生产，第三方物流商根据订单情况和项目部实际需求制定配送计划。各方充分利用现代化信息技术进行信息沟通和交流，更好发挥自己优势，实现及时供货，从而建立起快速反应的运转机制[5]。

2 群体工程供应链成本管理综合绩效评价

在群体工程供应链成本管理体系建立与运行的过程中，为全面、动态地了解供应链成本管理效果，作为供应链核心的施工总承包商应建立成本管理绩效评价体系，以便及时调整和优化供应链的运行并提高成本管理效益[6]。

本文选用目前能较好结合定性分析与定量分析于一体的标杆法对供应链成本管理进行绩效评价，通过比较供应链成本管理绩效评价系统中的指标当前值与行业标杆值的差距，得到绩效评价结果，从中不仅可以发现供应链成本管理整体绩效与行业标杆绩效的差距，还能发现导致绩效差距的具体因素，从而为供应链参与企业提供绩效改进的条件和基础，不断优化业务流程，逐渐提高供应链成本管理绩效水平。

2.1 建立供应链绩效评价指标体系

根据群体工程项目特点和成本管理的内涵，按照系统思维的方法，本文将绩效评价指标体系的目标层设置为：供应链成本管理实施过程绩效、供应链成本管理实施结果绩效以及供应链成本管理合作关系绩效。同时应考虑我国会计制度和统计制度，使相关数据易于获得且便于量化，指标体系可以应用理论分析法、专家咨询法、频度分析法或综合几种方法建立[7]。根据以上的原则和方法建立指标体系，如表1所示。

表1 群体工程供应链成本管理绩效评价指标体系Table1 Performanceevaluationindexsystemofthegroupprojectsupplychain一级指标二级指标A1.工程质量优良率A2.交验合格率A3.返工损失率生产成本绩效(A)A4.进度成本绩效A5.劳动力安全完成率A6.安全施工成本绩效供应链成本管理实施过程绩效B1.供应链运行效率B2.协调配合效率供应链敏捷性(B)B3.合同履约率B4.工期控制能力B5.风险控制能力C1.竣工准时率C2.工程造价控制能力业主满意度(C)C3.业主抱怨率C4.返工率供应链成本管理结果绩效D1.净资产收益率D2.成本费用利润率供应链盈利能力(D)D3.工程利润率D4.成本费用占主营业务收入比重E1.分包商按时完工率E2.第三方物流准时交货率供应链成本管理合作关系绩效合作关系密切程度(E)E3.供应商产品质量合格率E4.信息共享程度E5.风险和收益共享度

2.2 属性值标准化

行业绩效标杆值的确定可参考建筑业先进企业的运行情况、企业历史最佳经营数据值，对于较难获取和抽象的指标可应用调查方法获取其期望值。有了供应链成本管理当前运作值与行业标杆值，通过换算将这一属性进行标准化，有两种情况：当属性值趋向于越大越好(例如成本利润率)，当属性值趋向于越小越好(如返工损失率)，对应的属性值计算方法如下：

其中: Mij表示行业标杆值;mij表示供应链当前值。

2.3 计算绩效评价值

用γ表示以施工总承包企业为中心的供应链成本管理绩效评价值，该值通过各属性值加权平均得出。计算模型为[8]：

其中：i=1,2,…,p，p为整数，表示一级评价指标的个数；

εi表示第i个一级评价指标的权重值；

θij表示第i个一级评价指标下的第j个二级评价指标权重值；

各指标权重值可应用德尔菲法、层次分析法或专家评估打分法得出。

将γ值的计算结果值进行划分，评价群体工程供应链成本管理的成果并采取相应措施提高绩效值：

① 当γ<65时，表示供应链成本管理的整体绩效低于行业平均水平，施工总承包企业应召集各节点企业共同分析指标差距产生的原因，重组供应链业务流程，加强合作以提高绩效；

② 当65≤γ<75时，表示供应链成本管理整体绩效一般，处于行业中下游水平，可采取的措施为重点改进绩效较低的指标，加深信息共享程度，加强合作；

③ 当75≤γ<85时，表示供应链成本管理整体绩效良好，处于行业较好水平，以施工总承包商为中心的供应链各方应在保持现有成绩同时寻求进步空间；

④ 当85≤γ≤100时，表示供应链成本管理整体绩效优秀，处于行业领先水平。

3 结论

本文对群体工程进行供应链成本管理研究，构建了群体工程供应链成本管理基本框架，在该框架体系下从关系维度和生产维度构建出供应链成本管理体系。同时，创建了涵盖供应链节点企业的具有决策层、管理层和执行层的群体工程供应链成本管理组织体系，为实践中的公路群体工程建设项目成本管理提供了有效参考。此外，供应链成本管理绩效评价方法的确立，能够指导和监督公路群体工程供应链成本管理的整体运行情况，不断改进绩效低的成本管理环节，使供应链绩效越来越好，提升了建筑供应链成本管理效果。

[1] 邵必林, 林森, 王颖. 建筑供应链管理下库存成本控制模型[J].物流技术,2012, 23:376-378.

[2] Green S D, Fernie S, Weller S J. Making sense of supply chain management: A comparative study of aerospace and construction. Construction Management and Economics, 2007,23(6):579-593.

[3] Walker A. Project Management in Construction. Blackwell Publishing, Oxford,2007,11-13.

[4] 陈红, 陈伟珂. 基于供应链成本管理的铁路工程造价控制[J].铁路工程造价管理,2013(01): 41-43.

[5] 刘朝春. 精益采购及供应商管理研究[D].上海：上海交通大学, 2010.

[6] 唐盛，郑长安.公路工程项目管理绩效评价研究[J].公路工程，2010(10):138-140.

[7] 沈京虎.C2C模式供应链绩效评价指标体系研究[J].物流科技,2009(6):84-92.

[8] 汪文忠.标杆管理在建筑企业的应用[J].建筑经济，2004(5):32-34.

Research on the Cost Management of Group Project Based on the Supply Chain Management Theory

JIANG Zaolong， GAN Qingfen， CHEN Weijing， LIANG Qianhui

(College of Civil Engineering, Hunan University, Changsha, Hunan 410082, China)

With the rapid development of urbanization in China, the construction industry has ushered in a wave of group project construction, however, the traditional cost management methods has restricted the development of the general contracting enterprises. Based on the supply chain management theory,the supply chain cost management system is established, along with the strategies from the relational dimension and the production dimension. In the end,the paper developed a performance management system for the supply chain.

group project; supply chain cost management; performance measurement

2016 — 05 — 17

姜早龙(1971 — )，男，湖南临湘人，硕士，副教授，西安建筑科技大学博士研究生，从事工程管理研究与教学工作。

F 407.9

A

1674 — 0610(2016)05 — 0218 — 04