跨文化视阈下企业公共外交的思路——从中石油收购瑞士ADDax谈起

巴彦峰

跨文化视阈下企业公共外交的思路
——从中石油收购瑞士ADDax谈起

巴彦峰

随着世界宏观环境与自身发展战略的转型，公共外交成为中国外交新的拓展方向。而作为公共外交主力军的我国企业能否成功跨国并购，关系着树立国家形象、赢得国外良好经营环境与获得域外国民对中国好感与支持的效果。而影响跨国并购成功与否的重要因素就在于企业的跨文化能力。本文利用霍夫斯泰德文化维度经典四维度对中石油收购瑞士ADDax这一典型成功案例进行分析，以找出其成功经验，为后续我国企业成功“走出去”、出色完成公共外交提供新思路。

公共外交是中国新时期外交新的拓展方向。2012年8月，外交部新闻司公共外交办公室升格为外交部公共外交办公室；2012年11月，中国共产党第十八次全国代表大会报告提出“扎实推进公共外交和人文交流”，公共外交首次写入党的政治纲领性文件；而在2015年4月15日，中国首部公共外交蓝皮书《中国公共外交发展报告（2015）》正式发布，这是第一部针对中国公共外交发展做出全面梳理的专业报告，系统地分析了当前中国公共外交的实践。各种迹象表明，中国公共外交的研究和实践必将在战略转型新时期迈上新台阶。

跨国并购是企业进行公共外交的重要途径

公众作为公共外交主力通常被学界定义为“与特定组织发生联系，具有某种共同利益，可以相互交流信息，相互产生影响的个人、群体或其他组织”，而经济利益是联系人与人、社会与社会最紧密的连接纽带。自然，承担维持经济利益关系的企业是公共外交的重要非国家行为体。伴随着我国“走出去”战略的深入和“一带一路”战略的正式布局，中国企业在树立国家形象、赢得良好外部环境、获得域外民众对企业乃至国家好感支持中发挥着越来越重要的作用。

跨国并购已逐渐成为全球对外投资的主要方式，它在推动全球一体化和经济发展的过程中有着举足轻重的作用，更是我国公共外交的重要资源和途径。这不仅是企业实现国际化经营的必由之路，也是国家战略的选择。

跨文化管理是顺利进行公共外交的保障

从企业管理角度出发，跨文化管理是一种在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容态度的管理方法。在跨文化条件下能否克服异质文化的冲突并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理，是企业国际化经营成功与否的关键。从公共外交的角度来讲，其关注对象与客体是各国公众，关注的是不同国家公民之间的关系，跨国社会交往的挑战从根本上是不同国家之间文化和价值观之间的关系（韩方明，2011），公共外交是跨文化交流（赵启正，2014）。根据公共外交的性质来看，公共外交同样需要克服不同文化之间的冲突，才能凸显其真正的作用，由此不难发现其亦是一个跨文化的过程。因此，跨文化管理是企业成功跨国并购的重要因素，也是顺利进行公共外交的保障，解决好企业的跨文化问题，才能充分发挥其公共外交“主力军”的作用。事实证明，我国许多企业“走出去”失败的重要原因就是没有处理好跨文化管理的问题，如2004年中国五矿集团收购诺兰达集团失败。

霍夫斯泰德跨文化理论的运用

著名荷兰学者霍夫斯泰德（1980）通过对跨国公司IBM在各国的员工进行问卷调查，研究分析得出了衡量不同文化背景下价值观的经典四个维度：个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、阳刚文化与阴柔文化。霍夫斯泰德的文化维度理论通过反复的论证与实践，被公认为跨文化管理理论中最具价值和影响力的理论。文化维度理论无疑是处理好跨文化问题的重要工具，是企业顺利进行公共外交的重要参考。

2009年中国石油化工集团公司收购瑞士ADDax石油公司一案刷新了中国公司海外并购的交易额记录，这一海外并购不仅帮助中石油打破“七七定律”、实现了良好的经营效益与并购绩效，还为中国企业成功“走出去”、树立民族企业形象、承担公共外交责任做出了贡献。

瑞士AADax是一家成立于1994年的国际原油和天然气勘探公司，总部位于瑞士。ADDax公司的资产主要分布在油气资源比较丰厚的非洲和中东库尔德地区，拥有来自32个国家的1132名员工，同时在伦敦和多伦多上市。该公司资金压力大、高管被许诺获利以及协议被并购后保留原有员工等，通过多轮谈判后该公司最后同意被中石油公司并购。以下将运用霍夫斯泰德跨文化理论中的经典四维度对中石油跨国并购进行分析。

权力距离

权力距离是测量对权力分配不平等的忍耐度，是权力拥有者与受制于权力的人之间的差距。通常来说，在权力距离低的环境中，人们会努力争取权利的公平与平等，官僚主义行为较少；在权力距离高的社会中，礼仪、礼节与等级制度被看重，权威被普遍尊重。

东亚被认为是高权力距离的地区之一。中石油作为老牌国有企业，由于历史使命以及发展传统，在经营方式上难免会打下深深的政治烙印。企业决策模式也大多是集体集中决策。但在处理ADDax公司内部权力关系时，中石油并没有将高权力距离移植到子公司中，而是顺应了子公司原有的低权力距离文化：中方仅派驻了一支18人的团队，除首席执行官、首席财务官及首席地质官外，全部高级职位由外籍员工留任。中方CEO与普通员工一样每天出入员工餐厅，与员工充分融合交流，而原有的业务骨干也被授权可以直接向CEO汇报工作，员工被赋予极大的自主权。ADDax新的中方管理层一改前任瑞士管理层因躲避战乱而远程操控中东油田的方式，亲自去油田考察，深入油田，不怕苦，不怕累，积极与当地员工交流与沟通，与当地外籍员工共同钻研问题，解决困难，用实际行动赢得了外籍员工的信赖与尊重。

不确定性规避

不确定性规避是面对未知和未来的应对水平，表述人们对非结构性情境的偏爱程度。在较多避免不确定因素的文化中，人们不倾向于冒险，在组织行为中表现出“全面质量管理体系”管理模式。而较低避免不确定因素的文化中，人们敢于承担风险，在企业中集中表现在上级对下属的授权被执行得更为彻底，员工倾向于自主管理和独立的工作。ADDax公司的员工结构呈现出低不确定规避的倾向，因此中石油给予ADDax公司相对多的决策授权。中石油管理层在两者第一次的交流会上强调，ADDax属于中石油重要的组成部分，享有自己的权利和特色，ADDax原来管理模式不变，尤其是在投资和日常生产经营过程中，中石油采取不干预的指导方针，保留他们的独立性，在日常运营模式上继续灵活的小组工作方式，员工在任何时候都可以走进管理者的办公室提出自己的意见。

个人主义与集体主义

个人主义文化重视个体胜过集体、小组或社会的需要，而集体主义文化看重团队团结、忠诚和人们之间的关系认同。中国是典型的集体主义文化的国家，尤其作为国企的中石油，更是有浓厚的集体主义文化的风格和传统，员工要充分融入集体中，为集体的需求作出贡献。而瑞士ADDax公司是典型的拥有西方背景的企业，个人主义是其长期信奉的工作指南与员工动力。中石油在实施并购后继续推行子公司原有的“以人为本”大家庭文化氛围，不鼓励子公司像中石油员工那样加班，即使加班也会支付三倍的薪水，并支持子公司工会工作，积极与工会进行谈判协商，及时解决生产管理中出现的问题。此外中石油还注重加强新公司员工的组织归属感，推动新企业充分融入中石油的大战略之中，积极组织员工到中国参观学习，这样不仅拉近了和ADDax员工之间关系，也让ADDax员工感受到自己就是中石油的一员，中石油董事长还亲自给当地员工写信，鼓励他们提出自己建议，并通过多媒体的方式将中石油的发展历程充分介绍给当地员工，使外籍员工增强归属感。

阳刚文化与阴柔文化

处在阳刚文化中的成员顽强而敢于担当，他们从成功者和失败者的角度来观察世界，赞同工作的性别差异；阴柔气质文化则倡导关爱和良好的工作关系，“谦虚、温顺并关心生活质量”且关注男女平等。中石油在此维度方面维持ADDax公司多元的文化气质，采取不分性别的小组工作体制以及对多元文化包容宽容的态度，营造了良好的工作氛围。

结论与启示

企业应加强对于公共外交的顶层设计

由于企业承担着国家公共外交主力军的角色，在“走出去”释放这一能力之前，不仅需要国家的统筹规划与指导支持，更需要企业自身做好充足准备，在管理层面建立公共外交及跨文化研究部门，尽早落实研究与策略，准备应对跨国经营过程中出现的种种问题，并如中石油一样在并购过渡时期成立专门负责跨文化应对及整合的“项目部”，尽早着力进行跨文化管理整合，为企业发展公共外交作用打下坚实的基础。顶层设计还意味着对于跨文化人才的统筹培养与运用，培养会当地语言的、通晓国际商业规则的复合型管理型人才对于企业成功走出去起着关键的作用，正是ADDax的中国新管理者的科学经营，促进了跨文化整合的顺利实施与总体战略的推进。

跨文化是手段，文化认同是目的

跨文化是企业成功“走出去”必须要面对和解决的问题，而国家公共外交的实施越来越依靠企业跨国经营来落实，企业要想“走出去”，必须要学会用跨文化知识武装思想，指导实践。如中石油并购一样，关注不同环境个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、阳刚文化与阴柔文化的不同，才能充分运用跨文化这一手段实现经营本土化，在国外立稳根基。促进域外员工乃至域外国民对于我国与我国企业的文化认同是实施跨文化手段的最终目的，这同样是公共外交的内在要求。中石油实施的旨在促进文化融合的珍珠（PEARL）工程中柔性地添加了中国文化的元素，使员工们在中国的音乐、饮食、书画中逐渐产生对中国文化的共鸣，逐渐转变了被并购之初对中国的“威胁论”“新殖民主义”以及“官僚作风”的偏见，增进了相互了解，达到了公共外交的目的。

追求经济效益与社会效益并重

企业是以营利为目的社会经济组织，但我国企业“走出去”的过程中更要注重追求社会效益，注重社会效益与利益分享同样是企业跨文化经营的有效途径。ADDax公司在中石油的支持下创立了公益基金会，针对资源国的公益项目不仅令当地居民了解了中石油ADDax，公司的负责形象也让身为ADDax的雇员们倍感自豪，进一步增强了对企业的认同感，达到了使域外国员工及域国民认同企业形象的双重目的，而这一效果往往是对企业品牌背后的国家形象认同的前提，能为更多企业“走出去”营造良好的文化氛围、增强公共外交影响力，更能为日后企业乃至国家进一步实施公共外交打下良好的基础。

巴彦峰：河北经贸大学工商管理学院本科生。