试论基层银行网点负责人应有的四种角色

【摘要】从不同角度看，网点负责人有四种角色：团队领导、业务模范、营销指挥、服务代表，然而，实际中却在同时扮演着四种角色，也许还有更多，它们缺一不可的组成了衡量现今网点负责人综合素质的重要标准。

【关键词】基层银行 网点负责人 四种角色

随着银行操作系统的日趋成熟，网点经营职能也逐渐向服务靠拢，这里的服务对象在形式上是资本，而实质上却回归于人，因此，网点管理就成为对人的管理，而网点负责人则在其中扮演着特殊的管理者角色，是集团队领导、业务模范、营销指挥、服务代表为一体的管理者，下面逐一展开论述。

一、团队领导

首先，作为团队领导，简单说来就是如何管人，其职责就是要整合人力资源，带领团队完成各项既定任务。在中国古代，“官”通“管”，两千多年的官文化传承至今，管理的思想早已编织在我们的血液中了，无论是管理者与被管理者，又或是团队领导与团队下属，特有的“官”式管理已经贯彻于彼此的思想并体现于相互的行为中了，所以，对这种管理理念的领悟越深刻，团队的管理就越游刃有余，网点绩效也就会平稳攀升。本人认为，网点领导的第一职责就是培养员工的团队精神，它强调的是个体与总体的双赢，这就要求个性在团队制度约束内的自由发挥，因为组成团队的个体价值观在一定程度上是相通的，从而团队精神就非一定要以牺牲个体利益来保全团队利益，除特殊情况外。虽然，网点团队分工明确，但无论是大堂经理还是客户经理，或是营业经理还是前台柜员，又或是后台会计，不同的岗位归根结底都是在经营资本、防控风险，因此，网点领导就应从两方面加强团队精神的培养，一是自身的综合素质，这里包括了人格魅力、业务技能、管理方法、职业操守等等，而且缺一不可，否则就无法服众，团队领导也只能是网点附庸；二是成员的相互理解，由于网点成员的年龄、学历、家庭出生、性格等有诸多不同，特别在综合性的大网点其差异性体现非常突出，这就导致员工在工作中难免会出现矛盾，因此，网点领导就应巧妙处理网点人际关系，一来一定要了解每一位员工，包括个性、业绩、思想动态等，善于倾听，以自己的阅历为参照真诚地与员工沟通，更多地给予勉励而非批评，二来有意识地创造网点员工交流的机会，可以是例会、聚餐、郊游、竞赛等，在彼此敞开心扉、展示自我的同时，让大家意识到“我为人人，人人为我”、公平、公正、公开的团队精神其现实价值和重要性，当然，这需要大家齐心协力、义无反顾才能实现。

二、业务模范

其次，作为业务模范，这里并非是指所有业务都要精通，毕竟金融环境变化起伏不定，业务代码及操作要求也在不断升级换代，而是能够在业务上举一反三，当然，关键所在就是对制度根本原则的准确理解与把握，这是需要长期积累才能形成，其中包括对业务法规、操作流程、风险防控、真伪鉴别等。网点负责人之所以要担负起业务模范的重责，一方面在于以个人严谨踏实的业务作风影响并带动整个网点，例如在新进业务或是系统升级后的业务变化后，应当最先理解此项业务并针对不同岗位进行解释，做到业务在网点衔接顺畅、运行正常；另一方面以自身职业经验果断处理诸多棘手问题，其抉择的结果可能导致客户不满意甚至投诉，也可能化险为夷、烟消云散，避免了一场金融事故，因此，称网点负责人为业务模范，并非因其业务出色而嘉奖封号，而是发挥业务“领头羊”的示范作用，从网点业务量到差错率，从客户满意度到营销水平等方方面面都直接或是间接受到影响。显然，业务制度的改革一直会进行下去，那么，网点负责人就有义务随同改革的步伐研习业务，更为重要的是，要带动网点其他员工从广度和深度加强业务的学习，既帮助他们从制度原则上把握业务尺度，又增加不同岗位员工间的和谐与理解，也只有在夯实了网点业务的基础上，网点负责人才能在胜任团队领导，继而开展理财营销、提供金融服务。

三、营销指挥

再次，营销似乎成为考核现今网点负责人能力的一项重要指标，也是整个网点绩效优劣核心所在，所以，网点负责人就有必要担负起营销指挥这个重责。然而，受到网点周边环境资源质量的差异性影响，营销业绩喜忧参半，但是，网点营销水平的关键因素却是取决于团队成员的营销技能与相互配合，因此，网点负责人有必要也是必然要成为营销的指挥者，紧跟行内发展的需要，让网点有条不紊地实施营销计划，那么，如何做到呢？第一，根据岗位合理分配任务，以体现营销在各岗位应有的比重，例如，同样是前台柜员，个人业务就应比对公业务的柜员任务大，因为二者日常接触的客户群有明显差异，前者有更多机会将客户现金流引向营销，包括理财金卡、信用卡、基金、保险等，而后者则以处理票据业务为主；第二，加强客户经理、大堂经理、前台柜员等之间的沟通，毕竟客户经理及大堂经理在营销方面有较多培训学习的机会，经过相互间的交流，在增加产品认识的同时，提高网点整体营销的竞争力，其中包括营销术语、专业词汇、客户识别等等；第三，定期统计并公布成员营销业绩，奖罚分明，尽可能采取个别谈话的形式与成员沟通，找出营销中存在的问题。总之，网点负责人应鼓励员工扬长避短进行营销，而非不加分析地制定任务，导致成员营销存在两极分化，要么一味营销忽略本职业务，要么只办业务无心营销，同时，作为营销指挥，还应注意控制风险，并非有资质的客户就一定要成为营销对象，避免以牺牲客户忠诚度去换来网点短期的营销业绩。

四、服务代表

最后，回归到服务问题，一般而言，各家银行网点的选址大体相同，这促使同一区域的客户有意识对比各家银行，其服务质量就成为网点口碑的晴雨表。简单说来，服务的好坏就是客户能否及时有效地办理完业务，更进一步讲，就是客户是否对网点从环境到人员素质到达满意，然而，浸泡在经济中的人们几乎每天都与银行在打交道，服务渐渐成为人们关注的焦点。网点负责人并不是以其外在成为服务代表，而是取决其看待问题的态度和解决问题方式，或者说是，如何理解客户与银行之间的关系。可以说，网点负责人从日常工作的点滴中就可以表露出对待客户的态度，深深影响着网点团队，日渐形成一种氛围，并成为客户来网点的第一感受，包括卫生环境、器具摆放、标识位置、设备运转以及员工精神状态等。当然，服务问题的出现可能是两方面的，如果是网点员工自身的，那么解决问题的方式就是通过客户的谅解来实现，相反，问题出在客户自身，那么，设身处地理解客户就是解决问题的最佳途径，当然，无论何种情况，一旦发生问题，网点负责人应当第一时间站出来，以理性的姿态判断是非，做到大事化小、小事化无。从根本上讲，网点负责人应当切实贯彻“以客户为中心”的服务理念，带动团队让服务成为网点发展的催化剂。

综上所述，从不同角度看，网点负责人有四种角色：团队领导、业务模范、营销指挥、服务代表，然而，实际中却在同时扮演着四种角色，也许还有更多，它们缺一不可的组成了衡量现今网点负责人综合素质的重要标准。

作者简介：咬亮（1982-），男，甘肃兰州人，西南财经大学中国金融研究中心博士研究生，供职于中国工商银行，研究方向：金融理论与实践。