管理创新：湖南工业战线活标本

●导读

风生水起

何述金1990年出任黔阳县安江塑料厂厂长后雄心勃勃，一路凯歌，不断刷新黔阳县安江塑料厂面容：于1990年经湖南省工商行政管理局核准，注册更名为湖南安江塑料厂；1990年对安江塑料厂进行了大的技术改造，从日本引进了全套的压延法PVC人造革生产线，并由此迈入了一个新的台阶；1994年6月9日，湖南省体改委湘体改字[1994]51号文批准，湖南安江塑料厂进行股份制改造，以定向募集方式设立湖南中圆塑料制品股份有限公司；1997年4月为扩大生产规模，求得企业的更大发展空间而整体收购破产的长沙塑料三厂，并将生产、营运中心迁至长沙；1997年6月25日，经湖南省证监会湘证监字[1997]90号文件批准，将公司名称由湖南中圆塑料制品股份有限公司更名为湖南安塑股份有限公司；1998年成功开发出了达到国际先进水平的弹性PU透气服装革和沙发革，并获得了三项国家专利，拥有完全的知识产权，其主导产品PU合成革人造革由于透气、透湿、高强、耐寒而畅销国内并一举打入美国、意大利等市场，加之国际上仅有日本具有同等工艺水平，因而在国内外市场具有较大的垄断性；2000年8月，经中国证券监督委员会证监督发行字[2000]110号文批准，公司向社会公开发行人民币普通股3600万股，发行后公司总股本为9，650万股，注册资本9，650万元，并募集资金31，176万元。

“大鹏一日同风起，扶摇直上九万里”。何述金十年拼搏，使一家山区小厂迅速发展壮大，巨龙腾飞，蜿蜒三湘，风生水起，誉满神州。

第一节 振动效应：

起始于江苏无锡会议

“十年寒窗无人问，一举成名天下知”的诗句出自元代刘祁《归潜志》及元代高明《琵琶记》，形容十年苦读历经艰辛，一举成名后身价倍增，对此人们耳熟能详。诚然，做学问如此，做企业也是如此。

众所周知，上世纪90年代初期的那三年，是中国塑料行业“大滑坡”的三年，但正是这大滑坡的三年，何述金创建和管理的湖南安江塑料厂竟奇迹般地实现了三年大发展。

在1993年江苏无锡召开的“全国塑料制品行业协会理事会”上，时年塑料行业名不见经传的“安江塑料厂厂长何述金的经验介绍”，犹如“一石激起千层浪”，在中国塑料行业产生了轰动性效应。对此，《经贸导刊》1994年第三期刊登了记者马核和通讯员吴传刚的一篇文章，题目是《山沟里升起的企业明星——湖南安江塑料厂连续报告（之一）》，报道了何述金参加此次会议，在会议上作典型经验介绍后，与会业内人士惊叹不已的实况——

“1993年11月12日，江苏无锡市，西郊宾馆。全国塑料制品行业协会理事会在这里召开。花坛里，昔日繁茂的花草已经萎僵；太湖上，风卷着浪花，向中国塑料制品王国的各路人马袭来—个寒冷的冬天。会上弥漫着低沉、压抑的气氛，并非全是季节的原因。全行业艰难的局势、冷峻的疲软市场、超需求的发展速度、急剧下滑的经济效益、还有大面积的亏损……像一层层铅色的冬云压在心头。彼此间探问情况，就拿着‘无锡做调侃：‘哎，无戏！第二天是典型发言，会议主持人宣布：‘下面请湖南安江塑料厂何述金厂长介绍经验。‘湖南安江塑料厂？……在理事会的印象中，这是个陌生的厂名。协会里没有这个理事，甚至没有这个会员。理事们交头接耳，会议室里窃窃私语，弄不明白为什么安排—个不是会员不是理事的单位作典型发言……发言席上，何述金侃侃而谈，讲技术改造，讲企业管理，讲内部改革，讲产品质量，讲市场销售，讲企业效益……将—个小小的集体企业在三年时间里发展成为大型企业的神奇画卷展示在听众的眼前……”

何述金的典型经验介绍可谓深入人心，会议期间，其发言内容一直在与会人员中互相传递和不断发酵，无论中午休息还是晚上休息时间，他住的房间门庭若市，理事们怀着探询甚至感到奇怪的心理，抓紧这次聚会难得的机会，纷纷进入何述金的房间，带着“全行业三年大滑坡，安塑却三年大发展，奥秘在哪里，有什么法宝”的共性疑惑，从各种不同的角度询问取经，而各地情况有别，多数南腔北调的口语弄得他听得不是很懂，不好怎么应答，只好反反复复地将他的大会发言材料展开进行深入剖析解释，就像老师对学生一样，一个接一个，陆陆续续地释疑解惑。

“耳听为虚，眼见为实”。不少闯荡过上海、羊城的厂长经理们听了大会经验介绍，做了个别咨询交流，总觉得还是不踏实，于是横下一条心，怀着探秘心情，驱车前往安江塑料厂看究竟。他们来自祖国的东西南北，穿越了中原大地，跨过了黄河长江，翻越了雪峰天险，一路颠簸，一路质疑，“这山旮旯里还有大型工厂？”好不容易折腾到安江塑料厂，首先进入他们眼球的是安江塑料厂普普通通的厂区全貌，有的一见厂房就开始扫兴了。

“有朋自远方来，不亦乐乎！”何述金和安江塑料厂的干部职工们每次都热情地接待远方的来客。当客人们走进安塑的车间，那现代化大生产的磅礴气势，那整洁而有序的生产现场，那油光可鉴的机械设备，那红绿交替的灯光指示，那高高的瀑布一样流淌着的人造革流水线……何述金几乎把江苏无锡召开的“全国塑料制品行业协会理事会”的现场搬到了安江塑料厂，一次次让前来参观学习的业内人士豁然开朗。

在安江塑料厂参观，最引人注目的是“厂内市场化管理机制”。180余种20余万字的工作标准，每一件事情每一个岗位都有章可循，严密地规范着企业和职工的行为；每一个员工既当“老板”理财，又当工人做工；外面是大市场，厂内是小市场；设置“厂内银行”，使用“厂币”交换，每件物品都是商品，打字、文印、用车、工器具消耗等全是买卖制……“安江塑料厂的经营管理产生了质的飞跃，从自由王国进入了必然王国！”同行们“眼见为实”了。

这年江苏无锡市西郊宾馆的全国塑料制品行业协会理事会召开后，安江塑料厂于是远近闻名，享誉神州，在业内产生了振动效应。何述金的经营理念和企业管理方法逐步被业内关注和效仿，驱车专程前来参观取经者络绎不绝。湖南省委省政府、省二轻行业对安江塑料厂的发展势头十分看好。安江塑料厂继1990年前的脆弱状态步入了效益稳定增长、影响力不断扩大的良性发展轨道。

第二节 溯源揭秘：

资本增效目标管理法

何述金创建的湖南安江塑料制品集团公司是一个以集体资产为主体，生产高档人造革的国家大二型企业。1990年以来，面对激烈的市场竞争和全行业大面积亏损的严峻形势，何述金依靠技术创新的同时，狠抓管理创新，求得了生存发展。经过多年的探索，形成了“实行价值形态管理，追求资本最大增效”的企业管理模式，使他的公司面貌发生了根本性的变化。

“八五”期间，他管理的湖南安江塑料制品集团公司固定资产由1990年前的145万元增加到1.32亿元；形成年产各类人造革1600万㎡的生产能力；产值、销售收入和利税分别以64.70%、69.97%和74.16%的平均速度增长。1995年实现销售收入1.06亿元，利税2000万元，分别是1990年的13.06倍和15.02倍；资产负债率为47%；全员劳动生产率达到26.3万元/人/年。这在全国同行业处于领先水平。企业先后评为“中国塑料行业100家最大工业企业”、“湖南省100家最佳经济效益工业企业”。同时，还荣获了“全国轻工系统现代化管理创新成果二等奖”、“湖南省1993年度现代化管理创新成果一等奖”。并先后接待省内外数以千计的参观者。短短几年时间，中圆塑料制品股份有限公司为什么会发生如此深刻的变化呢？主要得益于在推进技术进步的同时，强化企业管理，把职工推向了市场。

大胆探索，实施管理创新

何述金创造的“实行价值形态管理，追求资本最大增效”这一管理模式的内涵是：把管理的主线由过去的注重实物形态管理转向注重价值形态管理，把可供企业自己支配的生产要素都视为资本；为了保证调入的有限资本获得高额回报，在企业内部引入市场机制，模拟市场买卖，按照目标管理原则，将流动资金以厂币形式定额并有偿配置给生产、供销、技术、后勤系统，将固定资产按生产工艺特点有偿配置给各生产经营单位；对企业的资本增效目标实行逐级分解，以经济合同的形式明确责权利，一切经济往来均实行厂币结算；企业凭借行政、经济和法律手段规范员工行为，增强市场竞争和风险意识，重视资本运营效果，加速资金周转，追求资本增效最大化。从而，实现真正意义上的“体制转轨”、“增长转型”。这一管理机制的形成是来之不易的，何述金历经了他的“三步棋”。

何述金的“管理创新三步棋”简单归纳起来就是“三抓三改变”。

第一步：抓基础管理，改变管理制度。安江塑料厂的职工，因长时间习惯了手工作坊式的生产，制度陈旧，管理落后，基础很差。如不从改变管理制度入手，如不通过从严治厂抓基础管理提高职工素质，即使是先进的管理方式也无法推行。对此，何述金用了两年的时间整章建制打基础。他先后组织研究制定了185种共20万宇的管理规章和岗位工作标准，从总经理到普通工人，从生产一线到后勤服务，有人就有制度，有岗位就有标准。并按照“制定标准严格、执行制度严格、监督检查严格、考核兑现严格”的“四严格”要求，狠抓落实，一抓到底，毫不含糊。在何述金手下，“任人唯贤”和“制度面前人人平等”的原则，可以说运用到了极致，他为了按章办事，从严治厂，他厂里先后有五名县领导的亲属因为违反厂规被除了名。试想，一个县办工厂的厂长，竟毫不留情地对他头顶上的五名县领导的亲属动真格，这在现实中是很难做到的，而何述金就真的做到了。

第二步：抓模拟市场，改变结算方式。“对生产系统所需流动资金实行定额分配、有偿使用、厂币结算，把生产工人的劳动报酬与流动资金的使用效果挂钩”，这是何述金创造的《资本增效目标管理法》的核心内容的雏形，这种管理办法的推行取得了明显的效果，全厂1992年的原材料消耗比1991年下降了30%，产品质量一等品率提高了26%。但是，执行中又暴露出新的矛盾。生产系统实行厂币结算后，出现了生产系统与供销、技术等系统不配套问题，从1993年开始，他大胆尝试在企业内部全面模拟市场买卖，确定生产、供销、技术、后勤各系统之间以厂币结算为纽带的交换关系，全面推行流动资金的有偿使用，同时全面实行劳动报酬与企业销售额挂钩，把企业内部的“商品”交换与社会化大市场接轨，职工的劳动价值以社会承认为标准。这一管理方法的改进，使企业获得了明显的经济效益。1993年，共计节约生产成本608万元，物耗指标比国家二级企业标准低出30%；产品合格率超过标准6.9个百分点，利润指标进入了全国人造革行业前4位。

第三步：抓资本营运，改变考核方式。根据市场经济发展需要，针对第二阶段管理实践中暴露的弊端，何述金及时调整了考核方式，变主要考核销售额为重点考核资本增效额。有一年，一种人造革市场销售很好，但每米销售价格反而低于成本价3.1元，销售不到三个月，给企业造成了30多万元的损失；还有供应系统往往只管进货，甚至有意出高价得回扣；技术系统不管开发出来的产品有没有市场，成本价格是否能被用户所接受，缺乏责任感和效益观念，往往给企业造成不应有的损失。对此，何述金又开始思考一个新的问题：如何使每个职工及生产经营各系统都来关心公司资本投入的回报率？在企业内部不仅对流动资金要实行有偿使用，而且对固定资产也要实行有偿使用，实现从物质形态管理向价值形态管理的转变，迫使职工时时处处关心企业资本营运增效，构筑堵塞企业效益流失的围墙。在这种管理思想的指导下，通过大胆实践，反复改进，形成了“实行价值形态管理，追求资本最大增效”的管理机制。怎样走好这“三步棋”？何述金主要抓好了两个方面的工作。

把握主线，强化科学运作

何述金认为，当一种新的管理思路形成后，如何把握主线，科学运作，就显得至关重要，否则就不能发挥应有的效益，甚至夭折。在管理过程中，他把追求资本营运增效最大化作为管理的主线，力求科学运作。一是科学确定资本增效目标。何述金“资本增效”的目标由每年要达到的资本增效总额和资产报酬率组成。他以集团公司、子公司历史最好水平和企业预期达到的效益目标为依据，确定实现利润、增值税和固定资产折旧费三项之和为一个会计年度的资本增效目标指数，如1996年分别为579万元、725万元、979万元；资本增效额与总资产的比率为资产报酬率，1996是15.3%，除去折旧费后为7.2%。他将上述指示层层分解到生产、供销、技术及后勤四大系统和不同的岗位，绩效与收入挂钩。何述金为什么要把不属于资本增值额范畴的折旧费也列入资本增效目标之中来考核呢？他说，“主要出于三点考虑，第一，在资本营运中固定资产也要有偿使用，用折旧费指标调控较好；第二，固定资产折旧与利润有关，在固定资产和折旧率不变的情况下，合格产品量越大，摊到单位产品上的折旧费就越小，而单位产品的增值额就越大；第三，有利于保证固定资产不断增值”。

二是建立立体网络式的配套管理组织体系。为了保障资本营运的有序运作和增值目标的实现，何述金对旧的以纵向为主、等级为特征的“金字塔”式的企业管理组织结构进行重大变革，初步形成了集权与适度分权相结合的三维立体管理组织网络，分为三个系统（三维）和三个关联网络层次。第一是从集团公司到子公司直至班组的直线指挥系统，其职能比过去大为弱化，子公司只对下属单位适度分权，使其能自主经营。第二是调控职能管理系统，由新组建的综合考核处、价格信息中心、内部银行、结算中心组成调控中心，依照规章制度、价格、贷款、罚息、结算、企业内部各类经济合同等行政、经济、法律手段，对公司的各生产经营环节和资本营运全过程，行使严格有效的管理、调控、监督、服务等管理职能，资本营运效果实行日清月结，逐月兑现。第三个系统是生产、供销、技术、后勤等基础环节运转系统，受以上两个系统的管理和调控。在上述三个系统的基础上，形成了三个管理层次：第一层次是集团公司的最高决策指挥层，由“改制”后形成的决策机构（董事会）、执行机构（经理）、监督机构（监事会）三个相互制衡的机构组成；第二层次是以四个职能部门为主的调控中心层，由第一层次授权行使管理职能，第三层次是基础环节运转层，均处于同一平面上，横向联系密切，并相互制约。

三是规范运作，基本运作方式是：生产经营各系统之间的一切经济往来都由结算中心按规定的价格以厂币结算。生产系统内部各工序的半成品转让，按质论价；供应部门根据销售计划及规定的储备量，用厂币兑换人民币到市场购买原材料；生产单位根据销售订单向供应部门购买原材料组织生产，成品卖给销售部门兑换厂币；销售部门按实现销售货款收入兑换厂币，向生产部门买产品；技术部门在新产品开发中向供应部门购买原材料，委托生产部门试制，成品按质论价，卖经销售部门，收回厂币。在这周而复始的运作过程中，他通过调控和不同的分配方式落实各自的经济责任，激励全体员工保证资本增资目标的实现。

具体到每个系统，他的运作方式和考核兑现办法又不一样。

在销售系统，他根据厂部年度销售目标核定的流动资金兑换厂币，凭订货合同申请生产计划，并交纳80%的定货款（厂币），经结算中心确认后，委托车间生产，再交足余下的20%的货款后，方可到仓库提货发运。

当收到货款后，到结算中心结算，再到内部银行兑换厂币，这算完成资金的一次循环。具体考核销售系统的增值税、正常利润、销售价差利润、资金周转等四项资本增效指标。运作过程中，通过以下调控办法来保证目标的实现，即坚持“谁发货，谁收款；谁损失，谁赔偿；谁创利，谁受益”的原则，要求销售货款必须在10天内到账，否则销售员承担周期银行利息的40-200%；若造成呆烂账（指60天以上未到账的货款）或因个人责任原因退货，销售人员全额赔偿（含仓储费和利息），并承担相应的法律责任。销售人员个人收入实行提成，即按销售收入提4-6‰，并与销售计划挂钩，销得越多，增值税越多，提成收入越多。高于厂价部分的提20-30%。货款超过30天以上到账的，取消两种提成。1995年，共实现1.06亿元销售收入，其中有四个销售员的销售额超过千万元，货款回笼率达到100%，资金周转由过去140天加速到68天。

在供应系统，公司核定年度物资采购流动资金，根据销售计划及额定储备量，用厂币换取汇票或支票，购回原材料，卖给生产系统时，按质论换回厂币，在结算中心结算，这算完成资金一次循环。若因供应不及时造成停产，每次罚500元；购买原材料自企业付款之日起计算利息，原材料和销售税发票必须在15天内同时入库，否则按在途资金处理，在途期间则按同期银行利率的100-200%计收利息。所购的原材料入库后，若60天内不能用完，按银行同期利率的2倍计收超时期的罚款；若盘活2年以上的积压材料，则按同期月息的50%计奖。供应系统的工资及费用来源，从企业实现的销售收入中提取0.1-1‰，并与计划挂钩；按公司原材料指导价的节超部分奖罚10%；另外，流动资金节约部分，按少支付的银行利息奖20%。各种罚款均从收入中扣除。这样从根本上杜绝了过去到二级站购高价材料个人拿回扣的现象，也盘活了资金。1995年减少流动资金占用100多万元。

在生产系统，先按核定计划从内部银行借贷流动资金，再根据销售订单向供应部门购买原材料组织生产，成品按计划价卖给销售部门，到结算中心兑换厂币，这算完成了资金的一次循环。其增效指标由折旧费、原材料消耗、质量、安全生产构成。在运作过程中，何述金主要考核控制以下几个指标。一是产量和交货期。产量和折旧费成正比。在规定的时间内不能交货承担银行利息和仓储费，且此批结算价格下浮10%。二是质量。产品合格率超过规定的部分视同质量增效，全额奖励给生产系统，否则同等核扣。三是原材料消耗。节超部分按16-26%等奖等罚。四是现场管理和安全生产。每人每班现场管理费2元，经检查合格全额发放，不合格的全扣；生产机台当月未发生安全事故，每人发20元的安全工资，若发生安全事故，本机台安全工资全部取消。1995年生产系统原材料消耗节约达260万元，质量合格率提高了5.1人百分点，等于增加质量效益50万元。生产系统的分配以增效额提成工资为主，计件工资为辅。

在技术系统，集团公司新产品开发研究所和子公司新产品开发机构，用核定的流动资金购买新产品开发所需原材料（不够时经批准向内部银行申请贷款），并支付生产车间试制费，试制新产品核价后出售给销售公司试销，收回货款换取厂币，这算完成了资金一次循环。在新产品开发过程中，要负责流动资金不受损失，否则按损失额的30%赔偿。新产品开发研究所负责人受聘前须向公司总经理立下军令状，并交纳1万元的风险抵押金。全体科研人员必须与公司签订技术保密合同，经公证处公证，若泄密则依法追究经济、法律责任。在分配上，工资、资金、研制费、差旅费、出国旅差费、通讯费等与公司脱钩。其来源是：从新产品销售收入中提取0.5%（若达不到规定的新品销售额，每降低1个百分点，提成下降0.5%）；从使用新配方、新工艺所节约的成本中提取3%；从新产品所生产的利润中提取2%。人均收入若超过3万元，则按超过部分提40%，作为研究所添置试验设备的发展基金。1993年以来，何述金公司的产品始终以新占领市场，其花色品种引导市场潮流，当时产品有十大系列2000多个花色品种，连上海、广州、佛山、天津等老牌人造革厂家也跟着他转。

难怪很多人都说，何述金的脑子都用在了工厂，眼睛一转就是个新招数，而这些新招数，与现代化企业管理的理论不谋而合。

就是这些新招数，使“安塑”不断的发生奇迹，不断地刷新着形象。1990年进行“PVC”技改引进工程，小厂开始腾飞；1991年实行强化管理，从严治厂，提高全员素质；1992年创办中意合资公司，建设PU装置；1993年建立货币化，买卖制的“厂内市场体系”；1994年完成PVC装置股份制改造。

总结经验，不断推进发展

何述金1990年起担任黔阳县县办塑料小厂安江塑料厂厂长，短短五年使这家小型塑料厂产生了质的飞跃，在追求管理创新的路上获得了成功的收获，采访中，他深有感慨地谈了五点体会。

体会之一，转变观念是管理创新的前提。他说，管理也是改革，追求管理创新，就是对旧的管理体制的革命，是对利益格局的调整。因此，必须从计划经济体制的束缚解脱出来，树立市场经济新思维。我们要求员工转变看法，转变讲法，转变想法，转变做法，彻底更新观念。一方面在管理创新的每个阶段，注意新方案出台前后大造舆论，认真做好宣传引导工作。开始，员工对违纪罚款阻力大，个别人对岗检人员进行威胁，对搞现场管理工作普遍存在出不了效益的错误认识。我们通过中层干部定机台传、帮、带，亲自示范，感动了员工，转变了认识。1992年在全区现场管理检查评比中名列第一。在执行制度上坚持“干部员工一个样，内外一个样”。1990年设备安装期间，一位日本专家在厂区吸烟违反公司制度，我们按规定罚了他20元。某县级领导的孩子上班回到宿舍睡觉，当即宣布辞退。这两件事在员工中影响很大。在厂内实行“买卖制”和推行资本营运增效管理的方案出台前几个月，先下毛毛雨，大会小会讲，并舍得花钱，先后派骨干15人次出国出境参观学习，扩大眼界，转变观念。另一方面更新观念的形式多样，不搞说教。每年通过征文、演讲、知识抢答、讨论会、现场会等大型文化活动，寓教于乐，潜移默化。第三方面在重奖、重罚上促进观念的转变。为了促进增长方式的转变，特别制订了集团公司的奖励条例。如1995年，销售员肖慈松一个人实现销售收入1670万元，货款回笼率100%，同时还收回了几十万元老货款。公司按条例奖励他一台小轿车。在开展“我为公司利益不怕得罪人”的评选活动中，一等奖一万元。共评出一等奖一名，二等奖二名，三等奖三名，并一一兑现。就这样把大道理寓小道理之中，把内容寓形式之中，促进了观念的转变。因此，公司在管理上每一项大的举措，很容易被员工所接受。

体会之二，转换经营机制是管理创新的出发点。我们公司经营机制的转变是通过创新来实现的。管理创新的目的是使企业真正转换经营机制，成为“自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的商品生产者和经营者。在发展的动力上，我们以追求资本最大增效为目标，每年公司形成可用于扩大再生产的资金达到600多万元。经营机制转换后，与过去对比适应市场的应变能力更强了，在员工进出上减少了很多繁琐的手续，违规了就按制度办。1990年至今，我们共辞退154名员工，却没有引起用工纠纷。在分配上一律按贡献大小、责任轻重，取消固定工资，个人收入月月在变动。取消干部铁交椅，政绩平平者随时都会解聘。我们通过管理创新，已在公司内部建立起具有自身特色的用工机制、分配机制、干部聘任机制，企业经营机制转换步入正常轨道。

体会之三，技术创新是管理创新的动力。技术创新和管理创新是安塑腾飞的两翅膀。两者相互依存，相互促进。一方面，技术创新是管理创新的物资条件，引进和先进生产线必须有新的管理方法与之相适应；同时，管理的创新机制需要通过资本增值中的科技含量的比重不断增加才能体现出来。每引进一条先进的生产线，管理就跟着前进一步。1990年，我们贷款3400万元引进了一条先进生产线，由于管理跟上去了，短短的4年时间就还清了全部贷款，发挥了较好的投资效益。1993年、1995年，我们又先后投资6000多万元，从意大利、台湾引进了具有国际先进水平的湿法PU人造革生产线。资本急骤增加，促使我们管理机制的不断完善。另一方面，管理不断创新，给企业带来的效益体现在促进企业的技术创新和技术进步上。1991年下半年以来，我们根据全国增光服装革，沙发革紧缺且质量不过关的信息，组织新产品攻关小组，一举占领了市场，产品出现了供不应求的大好形势。特别是在武汉、广西市场出现了用户通宵排队等货，警察出去维持秩序的空前盛况。现在我们每月都有新产品推向市场，以“新”取胜。1992年至今，新产品销售占全年销售收入的比重都在50%以上，从而提高了市场的竞争能力。

体会之四，充分运用经济、法律两种手段是管理创新的实现途径。市场经济是法制经济。抓企业管理，与市场和人打交道，十分复杂。为了建立起激励和约束机制，我们充分运用法律和经济手段，发挥管理的制约、协调和激励效能。在经济活动中，目前采用的合同有八种，即：全员劳动合同（一年一签）；出国人员服务合同；子公司经理经营责任合同（三年一签）；技术改造目标合同；科研人员（大中专以上）的聘任和技术保密合同；关键岗位劳动合同。后六个合同均由公证处公证，其效能单靠行政手段是无法达到的。表现在：第一，保证了公司的高层、科技、关键岗位人员的相对稳定和各方面责、权、利的实现。有一位中层干部签订了出国服务合同，未满服务期限想调离单位，按规定要补偿公司2万元的费用，经做工作后安心留下来。第二，在一些重要环节上确保公司资本的完整、不流失，保证资本营运和增资目标的顺利实现。1995年，一位主管经营的厂级干部，因发货把关不严，造成103万元应收货款不能及时收回。公司当即宣布下岗收款，收款期间差旅费自理。结果2个月内就收回了全部货款。第三，保证了一些重要制度的连续性，规范了员工的行为。第四，引入了竞争机制。优胜劣汰，优化组合，有利于优化配置各种人力资源。第五，保证公司的商业、技术机密不被泄露，有利于预防同行业的不正当竞争行为的侵害。在这样的前提下，管理创新才有人、财、物资源作为物质基础。

体会之五，建设一个适应市场经济的领导班子是实现管理创新的关键。没有一个思想解放，善于接受新观念，充满朝气，富于开拓进取，敬业务实，能够驾驭市场经济的领导班子，要实现管理创新是不可能的。因此，何述金注重从以下三个方面加强领导班子建设：

一是在员工中树立好的形象。他对中层以上干部提出“四个一点”和“四要四不要”的行为准则。“四个一点”是：执行厂规厂纪比员工好一点，业务技术素质比员工高一点，责任感、事业心比员工强一点，个人私欲比员工少一点。“四要四不要”是：要讲工作实绩，不要论资排辈；要讲工作协调，不要明里暗里扯皮；要讲企业大局，不要过分计较个人得失；要讲职业道德，不要做有损企业利益的事。他是这样要求的，也是这样做的。从1990年起，公司中层以上干部，特别是厂级领导干部，几乎没有休过星期天，每星期都有三个晚上在厂里加班，研究企业的生产经营问题，从不拿加班工资。所有的会议都在晚上进行，不挤占白天的工作时间。一班人吃苦耐劳和无私奉献的精神，被广大员工称赞为安塑的精神财富。

二是把竞争机制引入班子建设。在用人问题上，他坚持“一引入，二讲究”的原则，即引入竞争机制，干部能上能下，讲究德才兼备，讲究任人唯贤。对中层以上干部全部实行聘任制，并坚持六条标准：一、要忠于企业、忠于职守，无私心；二、要有敬业精神和强烈的事业心；三、要有一个好的习惯，积极主动，善于策划，精通管理，擅长合作；要懂得饮水思源，不负安塑的培养；五、要不断学习，更新观念，提高自身素质；六、要情绪稳定，正确估价个人的能力，甘当配角，钻研技术业务，力求成为管理的专家，强化忧患意识和危机感，坚持干好干坏两个样。自1991年来，因违反干部准则和岗位标准，给企业造成一定损失和不良影响，撤换厂级领导职务5人，劝离厂级领导岗位1人，被撤换的中层干部11人，劝离中层干部2人。子公司有一位质管科长和质检员，质量把关不严，致使1万米人造革表面处理欠佳，在用户同意要货的前提下，发到贵阳。尽管她俩都是中层干部的配偶，我们本着对用户负责，也是对企业信誉负责的态度，千里迢迢追回不合格产品，对当事人给予撤职和终止劳动合同的处理。

三是坚持廉洁自律。对中层以上干部，他制订了“六不准”，规范领导干部的行为，并建立礼品、礼金上交制度。对违反规定的一律解聘。大家在经济活动中自觉维护公司利益。1995年，有一位中层干部利用职务上的便利，开店搞第二职业，在员工中影响不好。制度公布后，自觉脱离了第二职业。

第三节 湖南省二轻集团：

树起从严治厂活标杆

改革开放以来，湖南二轻行业总产值增长较快，有关数据统计显示，90年代中后期，每年增幅在10个百分点以上。发展规模企业达5500多家。湖南二轻产品市场，是根据我国过去由温饱向小康发展这个多层次的消费需求形成的，是一个多层次的广阔市场，起到了为以国有经济为主体的多种经济成分拾遗补缺的作用，然而这个覆盖面大，消费层次多，产品利润也较高的湖南二轻行业的550多家企业，多数为规模小、劳动密集型的小企业，技术装备落后，经营机制不活，企业效益差，人均创效指数很低。地处湘西南边陲的湖南安江塑料厂正是属于这类规模小、装备落后、效益差的小企业。但是，湖南安江塑料厂在何述金的策划、运作、管理下，成了全省各大媒体舆论的“山沟里升起的企业明星”，成了湖南省二轻集团向全省二轻行业5500多家企业树起的一杆活标杆。来看湖南省二轻集团一九九六年元月二十三日向全省二轻行业发出的《关于开展向安江塑料厂学习的决定》，从中领悟二轻集团对湖南安江塑料厂的客观评价——

湖南安江塑料厂建于1980年。当时，是一个只能生产低档人造革，仅有145万元固定资产，137名职工的县办集体小厂。从1980年到1990年10年时间里，工业总产值一直在600万、700万左右徘徊。利润甚微，最高的1990年也只盈利56万元。

为了企业的发展，1990年在厂长何述金同志的策划下，坚持走科技兴厂的道路，先后从日本、意大利等国引进了三条具有国际先进水平的PVC、PU人造革生产线，扩大了企业生产规模。并且，在引进硬件的同时，引进了软件。引进技术的同时，引进了先进的科学管理办法。而且在消化、吸收的基础上，进行了创新。该厂《引进市场机制、强化企业内部管理》的管理成果，先后得到了国家和省政府领导的肯定。被评为中国轻工业现代化管理成果二等奖、湖南省现代化管理成果一等奖，在全国轻工业和全省工业企业中推广。创造了一套依靠技术进步，深化企业改革、强化企业管理发展企业的成功经验。

目前，该厂已是大型二档工业企业，全国塑料工业百强企业（列第49位）。1995年工业总产值已达到1.25亿元，利税665万元（其中利润333万元）。先后荣获“全国轻工业优秀企业”“湖南省企业管理优秀企业”、“湖南省轻工业优秀厂长”、“湖南省优秀企业家”、“全国‘五一劳动奖章获得者。”在建立现代企业制度试点工作中，是湖南省唯一一家进入省试点的集体企业，成功地进行了股份制改造。

为了促进湖南二轻工业经济的发展，使安江塑料厂的经验得以在全系统内推广，省二轻工业集团总公司研究决定，号召全省二轻（区街）工业企业开展向安江塑料厂学习的活动。

要学习安江塑料厂依靠科技进步，振兴企业、发展企业的成功经验。安江塑料厂之所以能迅速地壮大起来，最重要的一条就是根据市场的需求，适时地引进了高技术生产设备和高技术产品，使企业在激烈的市场竞争中，有了较强的抗风险能力。

要学习安江塑料厂“从严治厂”，管理创新发展经济的成功经验。安江塑料厂在引进先进技术的同时，引进了国外先进管理办法，并且博采众长，融会贯通，进行创新。在基础建设上，先后制订了180种近20万字的管理标准。上至厂长、下至清洁工.有人就有岗位，有岗位就有工作标准。坚持用规章制度和工作标准教育人、管住人。为了使制度落到实处，同时设立了岗位标准检查处，从事岗位标准的执行情况进行日常监督，实行奖罚兑现。从而实现了工厂员工行为有规范、办事有准则、工作有标准、好坏有考核。养成了“三老”（做老实人、办老实事、讲老实话）、“四严”（制订标准严、执行制度（标准）严）、监督检查严、考核兑现严的工厂作风。

要学习安江塑料厂敢于改革创新、引进市场机制、强化企业内部经济核算和成本管理的成功经验。安江塑料厂在生产经营过程中，一切从提高企业的经济效益出发，采用改革的思路，引进市场机制。他们将企业的供销、生产、技术、后助划分为四个系统，每个系统都通过企业内部银行，实行买卖制度，使各个部门都牢固树立风险意识、成本意识、质量意识、效益意识，实现了自我发展、自我激励、自我约束。

要学习安江塑料厂注重政治思想工作，调动全体员工参与改革、参与管理、建设好企业文化的成功经验。安塑在改革和强化企业内部管理过程中，除了运用经济、行政手段外，十分重视思想工作和企业文化的建设，充分发挥党、团、工会等组织的作用、经常举行报告会、演讲会，开展劳动竞赛、质量竞赛、安全竞赛、业务知识竞赛活动。寓教于乐，寓教于各种竞赛活动。增强员工的自觉性、自信心、自豪感和主人翁意识，增强企业的凝聚力。

我们希望，通过开展学习安塑这一活动，使我们湖南二轻工业的企业改革、企业管理、企业的技术进步，大大地向前推进一步，有一个新的飞跃，出现成百上千个“安塑式”企业，实现经济的振兴和腾飞。（摘自湖南省二轻工业集团总公司湘二轻行字1996年第11号文件）

第四节 湖南省人民政府：

批转全省学安塑管理

1996年1月3日，《国务院批转国家经贸委、冶金部关于邯钢总厂管理经验调查报告的通知》（国发[1996]3号）下发后，湖南省经贸委结合本省实际，于1996年4月26日向省人民政府呈送《关于学习推广邯钢经验进一步加强企业管理的报告》，报告明确提出“学习推广邯钢经验要与学习推广本地典型结合起来，在全省开展‘远学邯钢，近学安塑的活动”。

1996年5月2日，湖南省人民政府批转省经贸委关于学习推广邯钢经验进一步加强企业管理报告的通知（湘政发1996年17号）。

湖南省经贸委向省人民政府呈送的《关于学习推广邯钢经验进一步加强企业管理的报告》内容——

省人民政府：为了贯彻落实1996年1月3日《国务院批转国家经贸委、冶金部关于邯钢总厂管理经验调查报告的通知》精神，把企业改革、改组、改造和加强管理结合起来，促进企业加快实现两个根本性转变，现将我省在“九五”期间学习推广邯钢经验，进一步加强企业管理的意见报告如下：

一、学习邯钢经验要联系实际，抓住根本。邯钢经验的精神实质是以经济效益为中心，支持“三改一加强”方针，按市场经济要求，建立起“模拟市场核算，实行成本否决”的管理机制。这是企业实现两个根本性转变的关键。学习推广邯钢经验，一要面向市场，转变观念，建立起适应社会主义市场经济要求的经营机制，加强内部管理，立足内部挖潜，着力抓好内部改革，不断提高企业的市场适应能力和竞争能力；二要坚持企业管理以财务管理为中心，紧紧抓住降低成本这个提高经济效益的“牛鼻子”，改善和加强营销、供应等管理，堵塞效益的跑、冒、滴、漏，促进增长方式的转变；三要加大科技投入，加快技术改造，增加技术进步在降低成本、提高经济效益因素中的比重，依托现有企业，通过改革、改组、改造和加强企业管理实现优化资产存量，走内涵扩大再生的路子；四是加强班组建设，全心全意依靠工人阶级，充分发挥广大职工群众的主人翁作用，将市场对企业的压力及时有效地传递到每个职工，形成人人当家理财的氛围；五是加强企业领导班子建设，努力建设一个讲政治、讲学习、讲正气、讲廉洁，具有较高政治和业务素质的领导班子。

二、学习推广邯钢经验要与学习推广本地典型结合起来，在全省开展“远学邯钢，近学安塑”的活动。安江塑料制品集团公司是“八五”期间我省涌现出来的管理优秀企业，他们以市场为导向，以提高经济效益为目的，坚持“三改一加强”，把全体员工推向市场，创造了“实行价值形态管理，追求资本最大效益”的管理模式，即把管理的主线由过去的注重实物形态转身注重价值形态，把可供企业支配的生产要素都视为资本；为保证投入的有限资本获得高额回报，在企业内部引入市场机制，模拟市场买卖，按照目标管理的原则，将流动资金以厂币形式定额配置给生产、供销、技术、后勤各环节，将固定资产按生产工艺特点有偿配置给各生产经营单位；对资本增效目标进行逐级分解落实，责权结合奖罚兑现；企业凭借行政、经济和法律手段规范员工行为，增强市场竞争和风险意识，重视资本营运效果，加速资金周转，追求资本增效最大化。通过技术创新与管理创新相结合，仅5年时间，安塑便由一个固定资产只有145万元的集体小厂发展为拥有固定资产1.32亿元的大型企业，成为全国同行业“百强企业”和“100家最佳经济效益企业”。全省企业要以邯钢、安塑为榜样，切实加强企业管理，在转换经营机制的基础上努力转变经济增长方式，挖掘内部潜力，提高经济效益。各地各部门各行业在学习邯钢、安塑经验时，要注意及时总结自己的典型经验，宣传推广典型，做到以点带面。冶金、二轻行业要先走一步，为全省企业开展“远学邯钢，近学安塑”活动提供经验。建立现代企业制度试点企业要把开展“远学邯钢，近学安塑”的活动作为建制试点的重要内容，多出成果。

三、学习邯钢和安塑经验要明确目的，确立目标。学习推广邯钢、安塑经验的目的在于切实加强企业管理，为企业的改革、改组、改造提供有力保证，改变企业管理不严、质量低、成本高、物资消耗大、资金周转慢、经济效益差、亏损严重的局面。全省在“九五”期间要通过学邯钢和安塑，使企业管理有明显的改善，产品结构趋于合理，产品质量显著提高，生产成本稳步下降，企业进入市场的适应能力和竞争能力增强，经济效益有明显好转。具体目标是：国有企业每年产品产销率提高0.5个百分点，减少资金占用5亿元，资金周转加快0.1次，盘活资金10亿元；产品成本费用利润率提高0.5个百分点，增加净盈利4亿元；质量损失减少1亿元；国家产品质量监督抽查合格率提高3个百分点；国有工业企业资产负债率降低3个百分点。1996年的目标是盈利增加率达到10-20%；亏损面下降3个百分点，亏损额下降10%。上述任务和目标要分解到各地和各行业。各级各部门各行业要根据自己的实际，制订学习推广邯钢、安塑经验，进一步加强企业管理的工作方案，并认真组织实施，加强指导协调，严格督促检查。

四、学习邯钢和安塑经验要真学实干，务求实效。每个企业都应从实际出发，明确重点，不走过场，不图形式。有的要突出抓好企业的基础管理，搞好整章建制，为推行目标成本管理创造条件；有的可以把财务管理作为突破口，以成本管理为核心，切实提高经济效益；有的可先从抓质量人手，以过硬的产品质量占领市场，进而推动管理创新。

五、各地各部门各行业要加强对“远学邯钢，近学安塑”活动的组织领导，全面部署，狠抓落实。要建立各级领导责任制，将企业管理目标考核与企业主管部门和企业领导的政绩考核挂钩，并根据考核结果采取相应的奖罚措施。各级宣传部门要如大宣传邯钢和安塑管理经验的力度，使全省学邯钢和安塑经验的活动广泛、深入、扎实地开展下去，促进企业管理水平跃上一个新台阶。以上报告如无不妥，请批转各地各部门贯彻执行。（资料来源：《湖南政报》1996年第10期）

第五节 安塑管理：

在三湘大地声名鹊起

上世纪90年代初期，中国塑料行业“大滑坡”，但湖南安江塑料厂这个时期竟实现了大发展，何述金在1993年江苏无锡召开的“全国塑料制品行业协会理事会”上的经验介绍，让湖南安江塑料厂在中国塑料行业迅速走红。于是，“湖南安江塑料厂、何述金、企业管理”这几个代表性的名词，常常连在一起，不时地见诸全国性相关媒体，而在本土湖南省，安江塑料厂的管理，更是声名鹊起，像盛开在湘西南雪峰山深处的一朵奇葩，香飘四溢，在较长一个时期内，省委省政府及各级政府部门、二轻行业许多有关会议，各大主流媒体，陆续推介弘扬安江塑料厂独树一帜的管理，在三湘大地形成强烈的反响，全省各地企业以及基层政府部门纷纷开展学习安塑管理经验活动且产生了良好的社会效益，特别在安江塑料厂那个时期的所在地怀化地区，反响更为强烈，对安塑好评如潮。时任沅陵县人民政府县长曹丰禄《借鉴安塑经验，狠抓扭亏增盈》一文很具代表性，文章说：

“如何把安塑经验为我所用，切实抓好工业企业的扭亏增盈。今年以来，我们按照地委、行署关于学习推广安江塑料厂改革经验的指示精神，广泛深入地开展了‘学安塑活动。把学习推广安塑经验作为促进我县工业企业改革和内部管理的强大动力，促进了工业生产的稳定发展。到12月底，全县完成工业总产值3.7亿元，为年度计划的105.7%，比去年同期增长48%，创历史最高水平。其中，乡以上工业总产值完成2.05亿元，完成地区下达年度计划17800万元的115.2%，比上年同期增长33.l%，发展速度超过了全区和全省的平均水平，企业经济效益有了较大的提高。9家预算内工业企业实现销售收入5395万元，增长29.5%，实现利税653.4万元，比去年同期增长64.7%，去年4家企业亏损，其中有3家扭亏为盈，1家持平。实践证明，安塑的经验值得借鉴，为我县工业企业，尤其是亏损企业注入了强大的活力。其具体表现在以下三个方面。一是通过学安塑活动，触动了企业深层次内容的改革；二是通过学安塑活动，促进了企业管理；三是通过学安塑活动，强化了领导服务。

安塑的经验，具有很强的指导性、实用性和操作性，我们决心把学安塑活动富有成功的深入持久地开展下去，及时总结推广我们自己学安塑的好经验、好做法，并帮助先进典型企业进一步巩固、完善，让其它企业学有榜样，做有模式，充分发挥示范辐射作用，加快经营机制的转换，增强工业发展后劲，促进我县工业持续、快速、高效、稳步发展。”（原载《企业之声》1995年4月15日）

《企业之声》1994年4月1日华海、邵六艺《深刻地启发，巨大的鼓舞》文章说——企业的成败在于经营。每一位厂长都有一套自己满意的经营之道，可在3月中旬举办的全区企业厂长安塑现场培训班上，我区主要企业的200多位厂长通过对安江塑料厂现场的一番听、看、问之后，一致对安塑的管理发表了由衷的赞叹。在3月16日至19日的全区企业厂长安塑现场培训班上，记者就安塑的经验先后采访了数十位厂长，听到的是一片慷慨激昂的赞叹声，看到了群情高昂的士气。

首先接受采访的靖州刨花板厂厂长呙庆国对记者说：“这次培训班要是没参加真的会后悔。安塑给我的启发太大了，他们有一个好的领头人，有一种好的机制，有一套好的管理办法，是我厂所短缺的。我厂的硬件也是引进了国外的先进设备，但管理这个软件还不配套协调。学习以后，我们要很好地借鉴安塑经验，加大宣传力度转变职工观念，强化内部管理。通过学安塑争取把我厂建成湖南森工系统的一流管理、一流效益的高起点企业。”

省属企业的麻阳铜矿矿长刘启孝满怀激情和信心地对记者说：“由双轨制向单轨制转变，是历史必然，也是发展的必然。我们矿山走向市场比其它企业困难大一点，过去我们通过一业为主多种经营，增强了企业的应变能力和适应能力。但比安塑差距还是很大。安塑通过建立完整的内部市场成功地走向外部大市场，为我们提供了典范。我们深信，不管困难有多大，只要苦练内功，提高素质，转换机制，我们的矿山也是很有前景的。”

辰溪五一煤矿矿长曾文杰对记者说：“我们煤矿煤层不稳定造成先天不足，再加上紧缺资金采掘失调又导致后天失补。1000多人的企业现在要走向市场、自己招呼自己，难度是相当大的，我们也想了不少办法，开展多种经营安置了100多人，内部有些部分已走向市场，但与安塑比就差远了。回去后，我们想突出地转观念、转作风、抓机制严管理，争取早日走出困境。”

停产已达一年之久、刚刚恢复生产的溆浦氮肥厂厂长刘益东学了安塑的经验以后，深有感触地对记者说：“学了安塑才发现自己改革的步子不大，我们前段压了6个科室，机关裁员29人，总编制减了60个，全厂实行优化组合择优上岗和第二次分配，职工的士气高涨了，生产已明显好转。我们想通过这次学习以后，进一步加快步伐，加大管理力度，力求重振溆氮雄风。”

作为企业家，曾经有几个产品的华中水泥厂厂长李鸿钧在接受采访时高度称赞了安塑培训班：“这次培训班，是在走向市场还不太熟悉和清楚的情况下进行的，非常及时，非常受益。安塑真的有看的，有听的，走到这一步真不容易。安塑转变观念不是停留在口头上，管理能严格照章办事，内部机制比我们超前了一大截。经营上没有大起大落，很值得我们回去后认真的，一件一件地消化吸收。我们希望地区今后经常地、分层次地多举办这样的培训班。”

第六节 经典看台：

何述金辩证思维探寻

辩证思维是指以变化发展视角认识事物的思维方式，通常被认为是与逻辑思维相对立的一种思维方式。辩证思维最基本的特点是将对象作为一个整体，从其内在矛盾的运动、变化及各个方面的相互联系中进行考察，以便从本质上系统地、完整地认识对象。

纵观何述金管理的原黔阳县安江塑料厂，五年时间内产生的一组惊人的数据——从145万元到1.07个亿，从700万元到1.1个亿，从16万元到1000万元。这组神话般变迁的数据，就是原黔阳县安江塑料厂到湖南安江塑料制品集团公司在“八五”期间走过的历程：从技术改造前的1990年起步，固定资产由145万元增加到1.07亿元；产值、利税增加15.8倍和62.5倍，分别达到1.1亿元和1000万元。全员劳动生产率翻了两番，达到行业第四，同规模第一。

奥秘何在？何述金之所以能带领安塑人“用我们的双手和智慧把公司办得出类拔萃”，众所周知的是，做好了“技改”和“管理”这两篇文章，这无疑是正确的答案。企业的“技改”和“管理”，说起来容易，这是很多企业都在做的两件事，但要真正做好，做出成效就不容易了。何述金之所以做好了“技改”和“管理”这两篇文章，每每能实现值预期的目标，有别于许多企业的是，他善于用变化发展的视角，用对立统一的逻辑思维方式来认识事物，来指导技术改造和内部管理，他用辩证思维方法理顺和正确处理好了“引进与消化、技改与管理、新与旧”的三大关系。对此，湖南安江塑料制品集团公司在《湖南日报》，1995年12月15日第四版广告专版文章（《“出山虎”之路》组版编辑：陈希）中进行了精辟的阐述。仔细阅读，何述金治厂方略的辩证思维方式和能力令人折服，特摘录于本书，与读者分享和共同探寻。

其一，引进与消化的关系。引进，在何述金的眼里和实际操作中，并不是简单的生搬硬套，它需要有一个“去粗取精、去伪存真、洋为中用”的过程，这就是“消化”，只有引进来并且消化掉，才能发挥引进设备的优势创造效益。

1991年，PVC压延法技改引进项目试产，安塑按照日本原料、日方提供的配方进行生产，产品质量达到部颁标准，用国产原料、日本配方生产，产品质量则达不到部颁标准，但大批量的生产，原材料不能依赖进口，要吃国产原料。怎么办？唯有改变工艺配方！何述金从国情、厂情出发，走吸收、消化之路，在技术资料不足，人才经验缺乏的情况下，群策群力，穷究苦索。特别是在寻找PVC稳定剂和人造革表面处理剂工艺配方上，有的试验要连续50多个小时，为了确定某个数据要经过数百次、甚至上千次试验。安塑人以锲而不舍的精神，硬是研制出了用国产原料生产各类人造革的工艺配方，并解决了“金粉褪色”、“柔软度欠佳”、“表层不光亮”等同行业长期难以解决的技术难题，产品被轻工业部授予优质产品称号，畅销全国各地。1993年从意大利引进的干法PU生产线建成投产，由于产品超前、昂贵，市场对该产品认识不足而销路不畅，一时满城风雨，谣言纷至沓来。4000多万元的投资风险啊！何述金临危不乱，以企业家的胆识，果断决策，再投资1000多万元从台湾引进一条湿法PU生产线，两条生产线相互配合，取长补短，销售局面迅速打开，旺季月销售达1700多万元。

其二，技改与管理的关系。何述金认为，管理也是生产力。先进的技术和严格科学的管理是企业腾飞的两个翅膀，二者缺一不可。安塑原是一个生产低档涂刮人造革的县办二轻集体小厂，工艺装备落后，管理松弛，效益低下。不搞技改只有死路一条。因此，安塑注重高起点引进和滚动式发展。继1990年引进日本PVC压延法人造革生产线技改项目成功后，1993年又从意大利引进具有九十年代国际先进水平的多用途涂布塑料胶皮生产线，并从台湾引进湿法PU生产线进行配套成龙，使安塑具有年产量达2000万㎡的生产能力，产品档次高，竞争能力强。“九五”期间产销将达2亿元，利税2千万以上。

在管理方面，何述金认为，引进先进的技术和设备并不等于发展了企业，只有以此为契机，严格管理，才能实现企业真正的腾飞。继技改“硬件”到位后，安塑坚持“设备和技术与管理同步引进”的原则，人才培训和185项近20万字的规章制度同时到位，从厂长到勤杂工，从生产经营到食堂就餐，有人就有制度，有岗位就有标准，严细齐全，真查细究，坚决兑现。尤其是动真格的“三项制度”改革，更使从严管的各项措施落到了实处。技改不停步、管理也不停步。在此基础上，安塑再上一层楼，把市场机制引入到企业内部。建立了生产、技术、销售、行政后勤四位一体的厂内市场，变人治为经济调控，用市场来合理配置企业资源，实现了企业员工责、权、利、效的有机统一，并将责权利与风险机制引入到每一个员工及企业经营管理的全过程中，开辟了企业管理的新天地。三年时间仅PVC压延引生产线3200万元贷款已全部还清。严格、科学的管理，使安塑提高了效益，发展了企业，树立了良好的企业形象。

其三，新与旧的关系。首先是处理好老生产线与新生产线的关系。新生产线是集团公司新引进的技改项目。新生产线要着重抓好，但老生产线不能丢。涂刮生产线设备老化、陈旧，生产、销售日渐萎缩。对此，何述金自有主张。他带领安塑人一方面改造了烘箱，降低了生产成本；另一方面，改变工艺配方、增加花色品种、利用PVC、PU生产线设备、技术优势，相互配合利用，提高了涂刮人造革的档次。使老生产线焕发了勃勃生机：产品销品大增，年销量回复到历史上较好水平，达600多万元。同时利用老生产线部分场地、设施、人员，采取投资或横向联合形式，为企业内部生产配套的原材料及进行产品深加工，计划逐步减轻企业产品、原材料“两头在外”的压力。再则是要处理好艰苦创业与现代化新型企业的关系。何述金是土生土长的湘西人，在企业界滚爬了二十几个年头，尝够了偏僻山区办企业的酸辛苦辣，深知“艰苦创业”的重要性。安塑从创业伊始到现在，何述金自始至终将“自力更生、艰苦奋斗”的创业精神作为治厂方针之一。在技改过程中，他带领员工自己设计、自己搬运、装卸、安装全套引进辅助设备，共节省投资400多万元。因速度快、质量好、投资省，震惊国内同行。

20年后的今天，我们寻觅何述金企业管理的足迹，透过他正确处理“引进与消化、技改与管理、新与旧”的三大关系，从中领悟到：正是他拥有的辩证思维的方式方法，支撑着他克服了一个又一个的困难，化解了一个又一个的矛盾，取得了一次又一次的成功。20年后的今天，我们审视何述金运用辩证思维方法解决实际问题的案例，对现代企业管理，或许仍有深刻的启迪意义！

功标青史：湖南工业的标志性人物

何述金创办和管理的安塑集团在实施技术改造过程中，充分运用了“资本增效目标管理方法”，瞄准市场，选准技改项目；精打细算，优选技改方案；严格过程管理，加快技改进程；建立健全信息网络，把握市场脉搏，所管企业在实施产品开发过程中，坚持价值管理原则，加大了新产品开发力度，努力培养科技人才；勇于创新，由适应市场到引导市场潮流；注重产品质量，树立企业品牌，使企业产品的市场占有率逐年扩大，企业发展生机勃勃，所管理的湖南安塑股份有限公司发展成为全国人造革合成革行业的龙头企业。

湖南安塑股份有限公司在“八五”期间共创产值29764万元，实现销售收入27397万元，利税2675万元，向国家上交税收1484万元。1991年PVC压延人造革技改（引进）项目被湖南经委授予优秀技改项目称号；1991年“中圆牌”聚氯乙烯人造革产品被轻工业部授予优质产品称号；1991年获湖南省经委、企业管理协会颁发的企业管理优秀奖；1992年，被国务院经贸办、国家计委、国家统计局、国家财政局、国家劳动部、国家人事部批准为国家大型二档企业；1993年，被中华人民共和国轻工业部、人事部授予全国轻工系统先进集体称号；1993年，被国家统计局授予中国行业百强企业称号；1994年，被湖南省统计局、经委评为全省大中型百强企业；1994年，安塑集团企业“企业内部市场管理体系”的管理成果分别被轻工业部、湖南省经委评为企业管理现代化成果二等奖和一等奖；1994年被国务院发展研究中心、国家统计局工业交通统计司授予全国塑料制品100家最大工业企业称号、中国行业100家最佳经济效益工业企业称号、湖南省100家最佳经济效益工业企业称号。

何述金本人“八五”期间在省和国家获得多项荣誉：1993年评为湖南省二轻工业系统1992年度优秀厂长、轻工业系统全国劳动模范，被国务院认定为对我国工程技术事业有突出贡献的专家，享受政府特殊津贴；1994年获第6届湖南省优秀企业家称号；1995年被评为全国劳动模范。

何述金创造的“资本增效目标管理法”，荣获1996年第四届国家管理现代化创新成果二等奖。1996年，湖南省政府曾以湘发[1996]17号和湘政函[1996]65号文件号召全省工交企业“远学邯钢，近学安塑”。仅用五年时间，安塑由一个不起眼的边远山区小企业成长为国家高新技术产业化示范工程单位、国家火炬计划重点高新技术企业和大型省级高新技术企业集团。