浅谈施工企业全面预算背景下的项目预算管理

【摘 要】全面预算作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其在整合和优化配置企业资源，提升企业运行效率等方面的积极作用，成为促进企业发展战略的重要手段。项目预算是指根据工程合同约定的权利、义务和承诺，为完成合同标的直接发生的全部收支的预期安排，是建筑施工企业全面预算体系中的基础环节。因此做好项目预算管理是关系到施工企业整体实现价值最大化，实现全面预算目标的关键。

【关键词】施工企业 ；全面预算；项目预算管理

中国石油天然气第一建设有限公司（以下简称公司）是国家化工石油施工总承包特级施工企业。实行三级管理（公司-分公司-项目经理部）的管理体制，项目经理部是公司派出的工程项目管理和执行机构。近年来，公司根据市场和项目管理的需要，立足全面预算体系，设计出一整套适合公司发展战略的项目预算管理模式，并及时地在全公司开展推广，实现了资源与效益的有效配置，提升了项目管理水平。本文就从全面预算体系下的项目预算管理方面进行论述。

一、全面预算

全面预算是对一定期间经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排，使经营目标转化为各部门、各岗位以至个人的具体行为目标。全面预算是结合施工、采购、销售、财务等各环节，将预测落实到各部门最具可操作性的方式。作为各责任单位的约束条件，它能够从根本上保证经营目标的实现。

1.预算编制主要内容

公司实行全面预算管理体制，实行统一和分级相结合的项目预算管理体制。项目经理部编制项目预算；二级单位对所属项目编制的预算进行审核、汇总，编报本单位财务预算；公司汇总、编报公司的项目预算，编制专项预算和年度财务预算。公司预算业务的基本流程主要包括预算编制（含编制、审批、下达）、预算执行（含指标分解、执行控制、分析和调整）和预算考核3个阶段。

2.预算编制的基础

以项目预算为基础，以专项预算和财务预算为重要补充；同时以目标利润为起点，分别编制收入预算、成本预算以及现金流量预算等。项目预算应紧紧围绕公司战略发展目标，以价值创造引领生产经营安排和薪酬分配，合理确定生产经营和效益等关键指标，实现整体效益最大化。

3.预算目标的设定

预算目标实际上是对企业战略和战略目标的具体化、精确化和数字化。设计预算目标时，应紧紧围绕公司战略发展目标，合理确定生产经营和效益等关键指标，统筹考虑当前与长远、发展规模速度与质量效益等关系，合理的确定年度发展目标，实现整体效益最大化，实现可持续发展。

二、项目预算

项目预算按照事前编制、履行审批、过程调控、考核与奖惩相统一的原则。

1.编制方法

企业采用什么方法、什么程序编制预算，对预算目标的实现和预算管理的效果有着重要的影响。项目预算编制采取“自下而上、分级编制、逐级汇总”的方式。

项目预算编制依据要充分，各项收入成本费用的预测要有详细的计算明细和充分的支持资料。企业应在发展战略的指导下，结合本单位业务发展情况，综合考虑包括：可比历史成本；薪酬政策；投标报价资料及工程合同；工程进度测量程序、项目施工进度安排；市场预测分析资料；材料、机械费用分析等，根据自身业务特点和工作实际编制预算。

2.按收入、成本及资金等要素建立基本框架

（1）收入预算。由经营部门负责编制。收入的预测要根据合同、变更收入等进行，要有充分的依据。合同收入以合同金额为依据；变更收入必须以甲方签字认可的金额为依据，没有甲方签字认可的，要提供变更收入的预测明细。

（2）成本费用预算

材料费预算。由物资供应部门负责编制。在工程项目中，原材料所占成本一般占施工总成本的50-70%，在预算编制中也最为重要。因此在项目管理中一定要优化材料管理，努力降低材料成本。对于主材，按采购合同、设计概算或施工图计算数量，并依据市场价计算价格；对于周转材料、手段用料，依据甲方批准的施工组织设计计算数量，依据市场价计算价格；对消耗材料，依据工程概算或施工图定额测算数量，依据市场价计算价格。

人工费预算。由劳资部门负责编制。对于公司正式员工的月收入标准按照上年度公司全员平均收入确定；对于外部劳务承包人员，按照合同确定人工标准；依据甲方批准的施工组织设计中的劳动力计划编制。

机械费用预算。由工程管理部门负责编制。自有机械，按折旧费用计入成本预算；租赁机械，依据甲方批准的施工组织设计编制数量，价格依据租赁价格计算。

分包费用预算。由经营部门负责编制。对于内部分包费，根据拟分包工程内容、分包工程量和公司相关内部分包结算办法计算；对于外部分包费，根据分包合同约定的分包工程内容、分包工程量和分包合同价格计算。

制造费用预算。制造费用主要包括公司各个生产单位（项目、车间）为组织和管理生产所发生的一切费用。制造费用的编制和控制主要以可按费用为主。

其他直接费预算。对业主监理费，依据合同计算；生产工具使用费，检测、检验、试验费，临时设施摊销费及其他直接成本依据施工组织设计中相关内容的规划计算。

（3）现金流量预算。由财务部门负责编制，应根据资金回收和使用的预测情况，将所有现金收入和支出纳入预算，并按照现金预算加强资金管理。

三、项目预算的执行

1.预算指标分解

要强化预算管理，树立先预算后执行的控制意识，严格执行预算标准和各项费用定额明确控制目标。要将预算指标层层分解，逐级落实到责任单位、项目部和责任人，通过强化预算约束，加强费用支出监管等措施，保证预算目标的实现。

2.预算的控制

项目预算并不是编制完后就大功告成了，只有在整个项目施工生产的经营过程加强对项目预算的控制，定期分析预算的执行情况，使预算及时主动的适应内外部环境的变化，才能真正发挥预算管理的作用，提高企业的管理水平。

预算控制是预算管理在管理环节上的延伸，审批后的项目预算是控制的目标值，项目部各职能部门，须按季对工程项目成本进行统计、分析和预测，形成收入成本分析表。对项目成本实时监控、对比分析、提前预警，做出相应控制措施，保证项目成本控制目标的实现。

3.项目预算的调整

企业批准下达的预算应当保持稳定，具有严格约束力，不得随意调整，各单位必须认真组织执行。但经批准的项目预算，如果出现有关客观情况，致使预算的编制基础不成立，或导致预算执行结果产生重大偏差，须履行公司审批程序予以调整。

（1）收入预算的调整。工程项目履约过程中，设计变更、现场索赔签证等与项目收入相关的其他事项发生时，在获得业主签字认可的工程结算单或其他支持性凭据的情况下，应及时调整项目预算，并履行相关审批程序。

（2）成本预算的调整。在项目执行的过程中，成本预计发生变动的，应及时调整项目预算。例如，变动额超过前期预计总成本 5%及以上的，应履行公司的审批程序及时调整。

4.项目预算分析

企业应建立项目预算分析制度，定期编制预算执行情况报告、预算异常情况报告并按月向本单位的预算管理机构提交。针对项目预算的执行偏差，各单位应充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交公司预算管理机构决定，并及时修订执行。

四、项目预算考核

预算缺乏刚性，执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。企业应当建立严格的预算执行考核制度，并定期组织预算执行情况考核，确认执行单位预算完成情况，对各项预算执行单位和个人进行考核，切实做到奖罚分明。同时，加强内部审计监督，纠正项目预算执行中存在的问题，审计工作结束后，应形成内部审计报告，直接提交公司管理层审定，作为预算调整、实现目标效益值、改进内部经营管理和考核的一项重要参考。

五、结束语

近年来，公司根据自身的生产经营实际，突破传统预算束缚，设计出适合企业自身发展战略的预算管理模式，从传统的预算管理方法向“统一和分级相结合”为特征的项目预算延伸，大力实施低成本战略，努力提高项目管理水平，强化精细管理，实现了资源的有效配置。

参考文献：

[1]赵明.全面预算背景下产品成本的预算管理[J].中国石油财会，2013（2）.

[2]王勇.试论施工企业的项目预算管理[J]. 中国总会计师，2015（3）.

作者简介：

朱建宬（1975—），男，湖北鄂州人，任职于中国石油天然气第一建设有限公司，会计师，本科学历，工作领域为企业财务成本管理、资产管理。