浅析现代企业成本管理

朱丽颖

摘 要：随着经济全球化和高速发展、加工制造技术和信息化不断进步、商业运作和管理模式不断变革，市场化运行环境发生了巨大变化。成本管理也从传统方式逐渐演变为符合时代要求的更高层次的战略成本管理，本文旨在通过揭示现代企业成本管理的内涵，科学地运用成本管理方法，提高企业的核心竞争力，助力于企业战略目标的实现。

关键词：战略成本管理；目标管理

一、传统概念的成本管理

成本管理就是对企业在生产经营过程中发生的各种成本进行核算、分析和控制等的过程。传统概念的成本管理片面地把成本节约作为判断标准，而忽视了业务本身与成本发生的关联性。它关注于生产过程，而没有拓展到技术研发和产品流通过程；它侧重事后，而忽视了事前计划及预防；与市场脱节，误导管理决策的制定。

二、市场化现代的企业成本管理内涵

市场化运行环境的变化要求企业的成本管理必须由传统方式向战略管理转变，主要表现为：

1.从核算向控制转变

传统成本管理注重成本核算，且重点在产品制造过程中的成本核算，然而核算的目的是为了管理服务，只注重核算本身自然起不到真正的管理效果。产品成本涉及的直接发生的材料费、人工费及简单分摊的非制造费用，不能完全真实地反映企业资源消耗状况及利用效率。因此，为实现企业成本管理目标，必须由重核算向重控制转变、提升，提高企业的整体竞争优势。

2.将控制节点由事中移至事前

在传统的成本管理中，通常把产品成本等同于制造环节发生的成本，因此，把成本管理的重点放在制造环节，通过控制制造过程中各要素的消耗来实现成本控制。

现代成本管理将成本控制节点前移，认为制造环节的消耗是根据预先确定的制造方式和流程匹配发生的，因此这些成本在被消耗前就已确定，在过程中再对这些已确定的成本进行控制，效果并不显著。因此，应在制造环节开始之前，通过优化产品的研发、设计、生产布局及制造流程，才能做到从源头控制产品成本。

3.从制造过程向全过程转变

基于企业的战略规划和盈利目标，不能只看营业收入是否大于制造成本，企业除产品制造成本外，还有研发环节的成本、设计成本、管理机构的成本、营销策划成本及售后成本等，这一系列作业环节的所有资源消耗被称为企业的总成本，应站在总成本的角度考虑产品的盈利能力及价值创造能力。战略成本管理的本质就是“价值链上的总成本管理”。

4.从静态时点控制向动态时段控制转变

在进行成本管理时，人们可能更多地关心价值链上各个点单独发生的成本，将各个点成本之和最低作为控制目标。但实际上，各个点消耗的资源之间有着一定的关联性，相互制约、相互依存、此消彼长。例如，在产品研发和设计环节投入成本较多，往往可节约制造成本；在产品制造环节投入较多的质量控制成本，往往可节约产品的售后成本。

三、现代企业成本管理方法之目标成本法

1.目标成本法的定义

目标成本法是与企业所面临的全球化市场竞争环境、产业所处环境及产品的生命周期的变化息息相关的一种现代企业战略成本管理方法。

目标成本是在特定的产品售价下，由预期利润倒推出的产品成本目标。目标成本法是围绕着事先确定的目标成本、采取一系列控制措施，从而实现成本控制的一种方法，同时也是企业在一定的营销策略下进行目标利润规划的一种方法。目标成本管理以价格为引导，以产品设计和生产流程设计为中心，以顾客为主线，通过跨职能团队，从产品的研发开始，贯穿整个生命周期。

2.目标成本管理的关键步骤

根据对先进企业的管理经验进行总结，目标成本管理的关键步骤包括：

（1）在充分的市场调研和产品特性分析的基础上，确定目标成本。

目标成本=竞争性市场价格-预期利润

市场调研的目的是充分了解顾客对产品性能、质量、价格等方面的真实需求。

竞争性价格是指在买方市场环境下由顾客、行业竞争者等决定的产品价格。

预期利润是指企业在特定竞争策略下所期望的利润值。

（2）建立跨职能的团队，将目标成本渗透于产品的设计、材料采购、生产制造等过程的控制中，以符合目标成本要求。

目标成本法的关键点在于怎样落实已确定的目标成本，包括事前和事中控制：

①事前控制

以顾客需求为导向进行产品设计，将目标成本落实其中，并用目标成本进行约束。设计一旦完成，各产品制造环节的成本将按部就班地随之发生，这就意味着，企业将产品从设计环节转入到制造及销售等环节时，人们通常无法再从总体上改变产品成本的基本构成，也就是说，产品设计环节已将制造环节中的要素投入、要素结构、生产流程、工艺方法及产品的性能和品质等在很大程度上进行了固化。

测算表明，产品制造成本的80%-85%由产品的设计环节所决定。产品制造行业如此，服务行业亦如此，以投资较大的石油行业为例：油田开发生产的成本很大程度上可以通过优化设计得到很好的控制，一旦设计确定，再通过后期与供应商的讨价还价或生产中的降低损耗实现的成本节约将远不及此。

②事中控制

即过程中控制，包括：在哪儿生产；核心部件能否批量生产；组成产品的部件有多少可自制、多少需外购，成本多少，质量如何等。

（3）把产品设计方案里的目标成本转化为实际的产品制造成本，并通过制造环节的持续改善进一步降低产品制造成本，最终实现目标利润。

由于产品的设计及生产组织过程均已确定，因此，成本的持续改善主要就是在产品制造环节寻找可能存在的成本降低空间，尽可能压缩成本。当然，在目标成本管理中，“产品设计”与“产品制造”并不是两个完全独立的环节，它们之间是一个连续的动态管理过程。在顾客所看重的产品性能、质量、价格等要素面临激烈市场竞争的情况下，企业需重新审视产品的目标成本，不合适的需要调整产品设计，进而在新的产品设计、生产规划下，再持续改善制造环节的成本，以不断增强企业的竞争优势。

目标成本管理是一个沿着目标成本的“确定-分解-实现-再确定-再分解-再实现......”的循环往复的过程，在过程中不断对成本的目标进行调整。之所以是一个循环过程，就在于：产品的销售价格是竞争性的，而且可能是不断下降的，因此需要根据竞争性市场价格的波动不断调整目标利润、目标成本；企业由于学习曲线效应，有可能改变原来设定的“目标成本”；物料等的投入成本也会随着市场变化而变化，从而需要调整目标成本。

（4）关注产品整个生命周期的成本，包括购入成本、使用成本、维护保养成本、报废及处置成本，进行全生命周期控制。

任何一种管理模式的引入，都要强化其管理激励，只有这样才能真正实现企业目标。因此，目标成本法的有效实施也离不开责任落实及配套激励的机制。

（5）强化全供应链管理，整个链条上的所有成员都应被纳入企业的目标成本管理中。其中，供应商管理是重点。让供应商参与到企业的成本目标削减之中，并使之分享因跨组织合作产生成本削减所带来的各种好处，以此调动供应商的积极性。

由于国际油价持续下跌，现阶段，对于石油行业来说，强化供应链管理对于降本增效十分重要。对客户，可协商风险共担、利益共享的模式，例如在油田生产过程中，可根据所掌握的信息与客户一起，对于化学药剂的预计使用量设定基础值，并根据此基础值设置预算，当实际使用量小于基础值时，则将节省的预算部分对双方进行奖励；当大于基础值时，超出的预算部分需要双方共同承担。对供应商，让其参与到企业的降本目标中，与供应商共同测算化学药剂的经济订货量及订货周期，采用动态管理；在满足市场需求量的同时，力求采购及存储成本最低，减少资金压占，同时将降低的成本与供应商共享。

四、结论

成本管理作为企业管理的关键组成部分，其水平直接体现着企业整体管理水平，在这个竞争日益激烈的市场化环境下，同一产品的竞争者之间在产品质量方面的差异正在逐渐缩小，企业对产品市场价格的外在影响能力也越来越有限，为了实现目标利润，就必须从企业内部的成本控制入手，因此，成本管理水平也反映出企业的核心竞争能力。采用现代企业成本管理理念及科学的管理方法，有助于企业战略目标的实现。

参考文献：

周云花.浅谈现代企业战略成本管理.经济师，2011年05期.