梁军：乐视坚持做电视行业拓荒者

李云蝶

中国电视市场现在有“三大阵营”：传统电视、互联网电视以及乐视。

在乐视大厦八楼产研部办公区的一面墙壁上，两排固定电视用的钉孔歪歪扭扭地排列，五颗钉子散乱地钉着，还有两颗不翼而飞，似乎有人刚刚用蛮力劫走了电视。

乐视工作人员告诉《财经国家周刊》记者，那台不见踪影的电视曾被用来做承重实验，下面悬挂一只重20千克的水桶，它在摔下来前，整整支撑了3个月。

如果再看墙上的条幅，你会惊讶于这是多么“激进”的一家公司，“岁月不是杀猪刀，超级电视永不老”，“三年胜过三十年，超级电视年年都是冠军年”，“超级电视整三岁，小米酷开全是泪”，这样充满革命气息的口号与互联网气质结合起来，有些特殊的味道。

3个多月前，就在这栋17层建筑物五层的办公室内，乐视智能终端全球产研供总裁、乐视致新总裁梁军对《财经国家周刊》记者说，“我们现在着急做的是，这些事情发生之前，先把市场占领了。”

乐视智能终端全球产研供总裁、乐视致新总裁梁军。

让梁军担忧的“这些事情”，指的是最近半年电视行业的新趋势——互联网电视公司正四处拉拢有制造业基础的传统电视企业合作，传统企业也在极力寻求与视频网站的融合，试图创造出一家集硬件和内容于一身的超级电视公司。而在此之前，只有乐视自己这么干。

让人意想不到的事，距那次采访仅仅不到10天后，7月27日凌晨2点，乐视在美国洛杉矶宣布以20亿美元价格收购美国电视厂商VIZIO，后者目前是仅次于三星的美国第二大电视品牌。

显然，这场收购不仅暂时解决了乐视电视最大的担忧，还使它在难以攻克的美国市场瞬间拥有了非常有利的用户基础。

这也是为什么，在刚刚过去的BigBang发布会中，梁军在旧金山艺术宫的舞台上，面对全球近千家媒体，信誓旦旦地宣布，“我们希望挑战三星，成为未来美国市场的第一名”。

电视打头阵

从洛杉矶宣布收购VIZIO到硅谷发布会，在乐视蓄谋已久的“北洛硅”战略中，乐视电视显然成了打头阵的先锋。

对于乐视这样一家视频网站起家的公司，这显然让人有些摸不清头脑。

追溯历史，乐视起步于互联网视频，起初通过买版权，在互联网平台分发，同时做内容分销，累积下许多用户，生成了视频广告运营模式，也沉淀下一些技术。然而彼时，乐视并未形成真正的商业模式。

并且，由于中国互联网电视市场在当时并不是一个自由竞争的领域，基于电视OTT形态的服务演进过于缓慢，乐视的互联网商业模式遭遇着政策瓶颈。

而乐视布局硬件的初衷，就是跳出简单的版权分发与售卖模式，真正掌握入口和出口，也从此拥有了一个体系基本完整的商业模式。

这样看来，互联网电视是乐视整个生态形成的母体。可以这样说，在乐视的终端布局中，手机、汽车只是终端升级了模式，生态的核心依然是电视。

一方面，电视沉淀了乐视包括软件、硬件、云平台、基础设施、应用在内的全部商业模式。

另一方面，电视业务也是乐视支撑上市业绩的部分，通过电视销售，直接带动用户付费增长与年费增长。从某种意义说，广告主体的植入也是电视形态。

从2013年7月份到2014年5月份，每台乐视电视会绑定两年会员;而后乐视电视将硬件与会员分开，尽管如此，官网显示，硬件与会员的销售比依然能达到1：0.9，在线下，由于促销员的推荐，搭售率更高，甚至能够达到1：1.5。

上市三年，乐视已经获得超过700万台的销量，而在今年乐视919乐迷节，仅一天就售出86.6万台超级电视，这是中国电视行业两天的生产总量。

因此，BigBang上，贾跃亭不无自豪地说，“过去乐视依靠自己的生态理念和模式一次次地将外界认为的不可能变成现实，成为中国一线视频网站，成功颠覆传统电视行业成为中国智能电视行业无可争议的第一。”

当覆盖的黑布揭开，uMax85寸电视的配置和价格出现的时候，一个美国女孩惊呼，“Its crazy！”（简直疯了！）

然而，在4年前，一切都不是这么回事儿。

孤独的战斗

时间倒退回2012年9月19日，乐视网对外宣布成立乐视致新，正式进军智能电视领域，那时的光景梁军至今都没忘。

用梁军的话讲，“我们内部激动人心”，但“这个战略丢出去以后，唯一的反应就是股价从此以后往下跌”，一直“从27块跌到2013年1月的13.5块左右，跌了一半”。

一家以视频为主业的互联网公司要做硬件，甚至提出“硬件负利”、“靠内容盈利”这样在当时看来极其不靠谱、且没有任何可学习对象的事情，不被看好是理所当然的。

国际上，谷歌电视在2012年拉斯维加斯CES发布，随后销声匿迹;苹果也宣称要在当年发布智能电视，但至今仍无上市迹象。

在国内，乐视面对的是一个稳定的、10多年来几乎毫无变化的成熟市场。整个行业被海信、TCL、创维等5大传统电视巨头牢牢把控。

同样孤独的，还有当时刚刚加盟乐视的梁军本人。

从1995年4月研究生毕业走出校门，到2012年初加盟乐视、担任乐视网副总裁兼乐视TV事业部总经理，梁军在联想度过了整整17年。

从最早做服务器到2007年调任手机事业部主抓智能手机的开发，梁军见证了PC从1995年到2000年最辉煌的那段过程。

而2011年，当贾跃亭找到梁军时，乐视还只是一家二流的视频公司，梁军对乐视一无所知。

但是，对内容的直觉和对未来的判断让梁军在41岁时选择加入乐视，完成职业生涯中的第一次跳槽。

如今，在乐视的50多名副总裁中，仅电视业务就占据6席，而梁军也成了是其中资格较老的一位。

最重要的是，在这家互联网公司中，硬件并不是陪衬，而是主业的重要部分，甚至是核心，这与梁军所擅长和所向往的一切不谋而合。

当最孤独、煎熬的时期过去，事实证明，梁军的选择是正确的。

BigBang发布会现场，10位高管按次序上台接受采访，当梁军上台时，观众席上有乐视员工小声感叹，“这个人很强，很厉害。”

告别孤独的战场

当一个模式被验证得差不多时，最先出现的是闻风而来的竞争对手。

电视行业的真正分化始于2014年，标志是以联想、小米为代表的硬件公司，和以PPTV、微鲸、暴风为代表的视频网站，纷纷踏进互联网电视领域。这种情况下，原来的电视厂商前面被冠以“传统”二字，成了传统电视厂商。

然而，在梁军看来，乐视并不属于其中任何一类，“过去几年电视市场的竞争是两大阵营，一大阵营是乐视，一大阵营是传统电视厂商，现在出来第三大阵营是互联网电视”。

而那些喜欢“对标”乐视的互联网电视企业，在他看来更是与乐视模式有着天壤之别：这些互联网公司起步初期都会与传统厂商进行合作，而这种形式，按照梁军的说法，“两个团队，坐在一起谈商业合作，很难像乐视一样，一家公司坐在一起讨论事情，体验是完整的。”

以电视桌面为例，尽管乐视视频是专门的App，但乐视真正的流量中，97%的点击不是从App入口产生，而是直接点击桌面海报图进去的，这被称作叫“去App化”。

据乐视电视7月21日公布的数据显示，从桌面展示产生的流量，一周达到5800多万点击量，而通过点击App进入观看视频的，不到200万。这种深度的视频业务交互跟电视机的融合，在一家视频网站与一个传统电视企业的合作中，是无法实现的。

但有一点可以肯定的是，竞争对手的增加和模仿，本身也是对乐视自身的一种肯定，起码让这个战场热闹了起来。

同样热闹起来的还有梁军的“军团”。4年前加入乐视的时候，完全从零开始招聘人马的梁军，一定想不到如今已经有一群可以并肩作战的小伙伴。

在最开始组建团队的时候，90%的工程师全部来自于手机行业，只有少数几个人是来自电视行业的。如何带领这样的团队生产一款互联网电视产品，如何将硬件思维培养成互联网思维，这其中经历了一段煎熬的过程。

在这段时间中，梁军一方面每天安排一个中层面谈两小时，另一方面建立人才梯队，遴选培养40个一线经理，作为后备干部。

当然，这其中的代价是梁军的工作强度已经达到了在联想时的两到三倍，“原来5～6点钟就下班了，现在只要是8点半到9点之前回家，孩子都说爸爸怎么回来这么早”。

尽管如此，他依然把时间安排得井井有条。每周三下午例行的媒体沟通以及每周六的家庭时间，成了梁军无法打破的定律。

到今天为止，这个年轻的管理团队基本成型，年龄集中在30到35岁之间，梁军真的在乐视培养了一大批既懂硬件又懂互联网服务的干部，他们能够理解到底如何平衡快节奏和慢节奏之间的关系。甚至，他们在工作之余还创造出很多意外的收获。

举个例子，这家以发布会频繁闻名的公司，仅靠在自家发布会中植入广告，竟能达到年收入2000万元。乐视致新营销传播副总裁任冠军甚至对《财经国家周刊》记者说，“争取以后我（市场部）也成为盈利部门”。

梁军如此评价这支充满战斗力的团队，“他们不仅被训练出超强的执行力，同时在面对变化时可以做到处变不惊”。

BigBang发布会上，LeEco北美首席营收官Danny Bowman如此描绘乐视的蓝图，称乐视“将实现前所未有的事情”，“苹果做不到。三星做不到。亚马逊、谷歌、特斯拉，这些全球最具创造力、最受人敬仰的企业统统都做不到LeEco今天所要推出的一切”。这番愿景能否实现尚不得而知，但在手机、电视、VR、自行车以及还未量产的自动驾驶电动汽车这些被寄予厚望、正努力激进美国市场的硬件产品中，起码电视已经做出了一个表率，在政策管理严格的中国市场创造了第一个“不可能”。

在下一个充分竞争的自由市场中，梁军和他的“军团”已经再次冲入“战场”。