市场天花板企业的战略规划探讨

陆远

摘要：有这样一批企业，市场占有率数一数二，已经到了天花板，很难再往上发展了，对于这样的企业，如何制定发展战略是一件值得慎重思考的大事。笔者从事多年的高层财务管理工作，以自身经历的企业和知名企业发展轨迹作为总结，对处于市场天花板的企业如何进行战略规划展开深入探讨，有较好的借鉴意义。

关键词：市场天花板 战略 规划

某机电企业，已经成为细分行业全球龙头，该公司的制冷产品已经成为世界级的品牌，这是非常值得自豪的一件事，但企业规模并不大，年销售额两个多亿，已到了市场的天花板，发展遇到了瓶颈。因为工作原因，笔者有幸来到这样一家处于市场天花板的企业，碰到公司的战略转型与战略规划制定时期，公司上下一心，以战略为主导，以客户为中心的经营管理理念值得肯定。但这不是终点，更不是结果，合适的战略规划才是关键点，并是一个全新的起点。创业难，守业亦难，在守业中继续创新与发展壮大更难。该公司今天在十字路口，战略规划该何去何从？

一、关于市场天花板企业战略规划的思考

这家企业的制冷产品从无到有再到强，一共花了十年左右的时间。该企业最新的战略规划是，准备进入全新的市场领域，寻找全新的客户群体，依靠自己原始积累的资金，借助已有的产品技术进行延展，在全新市场领域继续打造几个世界级的产品战略。以上的战略规划稳扎稳打不能说不好，这里我们来分析一下。这家企业现在规划进入新市场、新客户、新产品领域，拓宽产品线，虽然技术上有相通的理论，不完全是从零起步，但要成功，保守估计也要五年左右的时间，甚至七八年或者更长时间。如果新战略新产品，对老产品常年持续的抽血，公司自有现金流能否长期支撑的起呢？我们除了保持乐观向上的积极态度，从风险的角度，能否假设如果新市场战略失败或者达不到预期，对公司又会产生什么影响？是否还有一种发展战略供我们选择或思考呢？

二、几家企业的战略规划与发展案例思考

（一）美的集团

美的集团早年，他们也在不断进行产品转型，最早做过塑料盖、汽车配件等。一次美的总裁何享健去香港出差看到塑料风扇，当时国内都是金属扇叶的风扇，最后转型做国内第一款塑料风扇并成功发展起来，美的风扇产品市场占有率一度达到全国第一，也到了市场天花板。美的集团借势通过兼并重组，不断地收购广州华凌空调、无锡小天鹅冰箱、合肥荣事达洗衣机，在风扇经营管理比较成功的经验基础上，不断的对新收购业务进行管理复制，同时抓住了中国居民消费升级和房地产的辉煌时期，成功从小型民企变身为世界五百强之一。

何享健执掌美的集团董事长的时候，在空、冰、洗产品成功的基础上，又相继成立过美的通信产品事业部、美的汽车事业部、美的整体厨卫事业部、美的地产集团等。早期多元化的业务，现今只剩下美的地产集团；何享健交班后为了防止新任董事长、职业经理人F精力不够和不够“专业”导致的决策失误，他把美的地产集团从美的集团剥离，划入到美的控股下面自己管，让职业经理人F只负责美的集团的“专业”业务，只做“专业化”的事儿。

目前美的集团以家用电器为主业，同时涉及家用电器配套的机电、压缩机、铸件等产业链，以及为家电销售配送服务的安得物流集团，和为生产制造提供设备服务的智能机器人等业务。

（二）亿利达的战略与发展

亿利达风机股份成立于1994年，2010年营收4.48亿，属于典型的浙江中小型民营企业。2012年成功在中小板上市，当年营收5.61亿。作为亚洲中央空调风机老大，中国市场占有率第一，也遇到发展的天花板。亿利达早在2010年前后，就制定了从中央空调风机到工业风机以及建筑工程风机和新型电机并举的发展战略，但六年时间过去了，工业通风机和建筑通风机市场拓展的并不理想，而新型电机连续几年一直仅处于送样验证阶段。亿利达自上市以后，正赶上房地产萎缩和上游厂商业绩下滑，主业增长乏力，但2015年亿利达总营收竟已达到8.00亿。亿利达这几年的业绩增长，并非主业中央空调风机业务的大幅增长，也非新战略下新市场新客户新产品的增长，而是通过市场资源整合并入的富丽华轴流风机和马尔外转子风机等合并报表业绩的增长。同时亿利达紧随时代发展积极布局新材料和新能源汽车配件领域，并通过文化理念、IT建设、激励机制等手段进行管理输出，积极培养扶植新领域的控参股公司进行上市。

（三）华为的专注

华为任正非说，他们28年只做了一件事，这种描述只是为了强调他们的“专业”！实际华为今天的产品，包括大型中央数据处理器、企业服务器、软件、硬件、通信终端、智能手机等业务，和28年前的业务比起来，已经做了大量的通信业务上下游整合和业务范围的宽度延伸，如果今天的华为和28年前的业务内容一致，它一定达不到今天的成绩。另外非常重要的是，信息时代的通信市场，有足够大的市场容量让华为深入耕耘。华为从零起步到去年总营收达到惊人的3950亿元，研发投入达到惊人的92亿美元，超过苹果的85亿美元研发投入。我们不刻意追求大，但一定量的大，是可以为“强”的战略提供更好的资源保证，比如资金资源，人才资源，采购资源，市场资源以及抗风险能力等。虽然我们见过很多多元化的大企业倒闭，但专业化的公司倒闭的也同样很多；实际小企业倒闭的数量要远远大于大企业倒闭的数量。如果一家企业的战略、文化、机制、管理不行，倒闭是不区分大小企业、多元化和专业化的。

三、战略规划总结与思考建议

（一）关于美的集团和亿利达成功的密码

美的集团从风扇龙头企业成功扩展到空、冰、洗产品，客户都是原来的国苏商超为主（国美、苏宁、沃尔玛、新一佳等），亿利达早期的兼并对象，都是和亿利达的主业有着相同的客户群体，客户都是以中央空调制冷企业为主。这样看来，美的和亿利达在市场天花板阶段制定的发展战略的成功都有一个共同特点：利用已掌握的市场优势资源继续放大，对市场上与自己的客户群体有着重叠的市场主体进行兼并收购，丰富自己的老客产品线或帮助被收购主体获得更大的成功。同时美的和亿利达均利用已掌握的技术优势或其他资源优势扩展到相关的新行业，并进入到新的市场领域。

（二）关于多元化与专业化的思考

美的集团创始人何享健，从美的集团公司日常事务退出后，他并没有闲着，而是积极进行产业资本布局，现在的投资涉及房地产、红酒、农业、银行等产业，甚至投资竞争对手，入股格力电器，并成为格力电器前十大股东。网上评论说，不管是美的的方洪波还是格力的董明珠谁赢，何享健都是笑到最后的人。这就是资本思维与产业思维的区别。

我们经常在专业化和多元化的战略上拿不定主义，有的企业一心多元化，有的企业又一心专业化；关于这个问题，我们到底应该怎样选择，应该怎样决策？我的总结是，如果你是做投资的，就要多元化；如果你是做产业的，就要专业化。我们在德国固然能发现一些专业的小型企业存在了上百年，但我们研究对比整个世界的企业发展史，资本产业的多元化，即把鸡蛋放在不同的篮子，同时各个篮子之间协同借力，却是个主流趋势。多元化从来不是企业失败的根本原因，文化和管理才是企业失败的原因。一家企业多元化失败了，如果给它机会让它重来并一直守业，最终失败的可能性也是极大的，因为问题出在根上。

（三）企业上市和借助资本力量

公司上市对品牌可以进一步提升，借助资本市场力量快速做大，企业业绩增长，对吸引和留住更好的人才以及上市后进行股权激励，效果会好很多，企业可以成立产业投资基金，对与自己有相同客户的企业进行产品兼并重组，对这家企业上下游进行产业链整合，同时也可以通过资本运作，进行新行业、新领域的战略布局。

有的企业主担心公司上市后带来的企业信息透明化，会让别的企业进入自己的领域并形成新的竞争对手。其实信息透明透露出去的企业信息，不是别的企业随便能学去的，和多元化的道理一样，不是透明化后企业就会失败，这没有直接关系。利用资本市场募集资金支持新产品战略，在新业务即使失败的情况下，也不影响公司现金流和稳健发展。

四、结语

事实证明，利用现有的市场老客户资源，并以此丰富产品线比起进入全新的市场领域寻找全新的客户，成功的可能性更大。基于此，我们也建议类似的市场天花板企业学习美的和亿利达的发展战略，不能把企业的发展壮大，完全寄托在全新的市场领域上。完全指望在新市场领域发展壮大新品战略，谨慎的说，成功较少，风险较大，万一失败了，对公司的发展可能是致命的。同时在企业是否专业化还是多元化这件事上，主要看公司的发展战略，企业主对自己的定位，是做投资还是自己亲自做产业，并非我们一定要去守专或者一定要多元化，并不存在“守专”和“多元化”孰优孰劣的问题。同时，在企业已有一定行业地位和影响力但规模还不是非常大的时候，不妨考虑利用资本市场，快速放大产业和业绩，既为“守专”提供资金支持，也为多元化获取发展资源，这样的战略规划也许能更好地为企业快速而又不失稳健的发展提供战略保障。

参考文献：

[1]黄燕.格力首度跌破千亿 十大股东里出现了美的何老板[J].中国企业家杂志，2016（4）.

[2]亿利达：2012-2015年年度报告[OL].中国证券网，2016-4-12.

[3]赵东辉，李斌，刘诗平，蔡国兆，彭勇，何雨欣.“28年只对准一个城墙口冲锋”——与任正非面对面[OL].新华网，2016-5-10.

（作者单位：浙江飞越机电有限公司）