烟煤集中采购管理的思考

余淑兰

摘要：烟煤是电力企业发电供气主要的原材料，企业可通过烟煤集中采购，实现降低烟煤采购成本，进一步挖掘第三方利润。本文通过介绍E发电公司烟煤采购模式，分析烟煤集中采购的优势，剖析烟煤集中采购存在的问题，并提出解决思路。

关键词：烟煤 集中采购 管理

一、E发电公司烟煤集中采购模式简介

集团公司生产运营部负责烟煤集中具体采购管理事项，包括：每月通过“大宗原料采购月度例会”方式，招集集团市场部、集团财务部、E采购分公司（集团分公司）等相关人员，对烟煤市场进行分析，明确当月的采购总量和指导价。采购框架见图1。

二、烟煤集中采购优势分析

1.通过资源整合，实现资源共享

具体详见图2。

2.提升采购能力，降低采购成本

集中采购可提升集团公司整体烟煤采购能力，通过采购价格、人力成本、运输费用等成本下降，有效降低烟煤采购成本。具体详见图3。

3.构筑税收筹划平台，合理合法降低税负

大宗原材料集中采购，通过搭建税收筹划平台，可实现合理合法降低税负。现以E发电公司烟煤集中采购为例。

（1）采购平台搭建组成。烟煤集中采购平台主要三个主体组成，集团公司、E采购分公司、E发电公司。其中：E采购分公司不是法人主体，是直属集团公司总部下属的分公司；E发电公司是独立法人。

（2）通过烟煤价差实现合理税筹。E采购分公司负责集团公司下属子公司电煤等大宗原材料采购，E采购分公司与集团公司各子公司通过“内部结算价”结算。“内部结算价”为可为集团公司下属子公司与集团公司总部，子公司与子公司间提供实现税收筹划空间。

同时，大宗原材料集中采购，由于各子公司的大宗原材料皆由E采购分公司统一采购，可有更大的资源和空间进行增值税税收筹划，有效降低增值税税负。

4.打造集中采购专业团队和供应链盈利平台，培育集团公司综合竞争力

集团集中采购是一项系统工程，需按供应链流程构建一系列的平台，培育各个业务单元的采购团队。具体详见图4。

（1）打造专业采购团队，培育集团公司市场竞争软实力。未来的竞争，是团队的竞争。团队的整体素质，决定团队的竞争力。集团集中采购，搭建多个平台，业务流程涉及采购、招投标、仓储、物流等多项领域，通过专业采购团队打造，培育集团公司市场竞争软实力。

（2）构建供应链盈利平台，培育供应链盈利增长点。集中采购模式下，通过与电煤供应商在资本、技术、服务领域管理方面的联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，实现与供应商深层次的合作，利用采购平台，挖掘第三利润源，提高企业综合竞争力。

第一，利用现有烟煤仓储平台，与烟煤供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求生产或拥有烟煤放于需方储存地，根据烟煤实际消耗状况将货款承付给供应商。

第二，利用现有烟煤仓储平台，成为烟煤供应商在周边的客户“代储代销”基地，可为烟煤供应商提供招投标、金融、信息、仓储、物流等多领域服务。

三、烟煤集中采购存在的问题以及解决思路

1.烟煤采购价格因一家集中采购，缺少市场竞争机制，易人为虚增烟煤采购成本

集团公司实行的大宗原材料集中采购，一种大宗原材料由一家主体采购，市场价格分析也由这家单位承担，没有形成市场竞争的价格模式，易产生采购价格定价难的情况，举例分析如下。

E采购分公司是烟煤的采购主体，负责烟煤的采购工作，同时向集团公司生产运营部提供烟煤采购价格信息。目前，市场烟煤价格指数——“环渤海价格指数”是5500大卡的烟煤，折算成标煤价，对我公司采购适于电厂发电的烟煤5000大卡的烟煤的指导性有一定差异。同时，别的电厂的烟煤采购价格信息也较难获得，综合上述，生产运营部对烟煤采购定价管控存在一定难度。

解决思路：建立集团公司生产运营部、E采购分公司、E发电公司三家共同监督的机制。生产运营部根据“环渤海价格指数”确定E采购分公司电煤“采购标准价”，并据“采购标准价”对E采购分公司进行经济效益考核。

2.烟煤采购和验收集中一个主体，易滋生腐败

E采购分公司负责烟煤的全程采购工作。烟煤价格按验收的热值和各项质量指标结算，若烟煤的采购和验收由采购分公司一家完成，一方面烟煤价格易滋生腐败，另一方面可能采购不符合发电公司需求的烟煤。

解决思路：烟煤采购和电厂烟煤验收相互分开，建立相互监督、相互约束廉政机制。烟煤采购和验收分开，有利于采购分公司能够采购符合发电公司生产需求的烟煤，促进发电公司降本降耗。

3.烟煤采购批次多，数量大，业务流程跨多个部门和单位

烟煤采购涉及多个供应商，每批次煤的品质直接影响发电公司电煤消耗，烟煤价格市场波动频繁，生产中安全库存情况等信息直接影响发电公司的生产。烟煤集中采购管理必须拓展烟煤信息管理空间，跟踪烟煤价格波动，跟踪各种烟煤质量信息，并实现各种信息共享。

解决思路：构建物资采购信息系统，提高集中采购管控能力。具体思路有以下几点。

（1）烟煤采购信息系统根据各供应商采购物资的实际使用情况进行跟踪、汇总、比较、分析、评价，便于今后对供应商进行优胜劣汰。

（2）烟煤采购信息系统要对发电公司提交的采购需求进行汇总、分类、筛选，根据汇总后的需求编制相应的采购计划和调拨计划，实现信息流、资金流、商品流的有机统一。

（3）烟煤采购信息系统要在集团公司整个信息系统中实现有机结合，与财务、销售系统相连接，形成反映企业资源完整闭合的信息系统网络，提升烟煤集中管控能力、工作效率和决策水平。

4.烟煤集中采购仅有效降低烟煤采购成本，如何有效挖掘第三方利润

如何加强培育战略合作供应商，与战略供应商在技术、资金、服务上进行更深层合作。通过联接与合作，形成供应商横向一体化运作模式，挖掘第三方利润，提高企业综合竞争力。

解决方案：充分利用集中采购平台，挖掘第三方利润。

（1）利用现在仓储基地，开展“代储代销”业务。利用现有仓储平台，与供应商形成战略合作关系，共同经营“代储代销”，供应厂商按合同要求电煤存放于需方储存地，根据物资实际消耗状况将货款承付给供应厂商。并利用现有仓储平台，成为供应商在集团公司周边的客户“代储代销”基地。

（2）依托烟煤采购平台，可为烟煤供应商提供招投标、金融、信息、仓储、物流等多领域服务。烟煤集中采购平台的建设，好似集团公司建造“一棵梧桐树”，培育好这棵梧桐，便可引来“金凤凰”，即战略合作供应商。

（作者单位：浙江省总会计师协会）