适应转型发展 创新预算管理

许建国

上海电气（集团）总公司是中国最大的综合性装备制造集团之一，其历史可追溯到中国最早的机器电气工业，其前身是上海市机电工业管理局，1995年改制为上海机电控股（集团）公司，1996年改制为上海电气（集团）总公司（以下简称上海电气集团或集团）。上海电气集团旗下主要产品包括火电设备、核电设备、风电设备、输配电设备以及电梯、制冷压缩机、机械基础件等，具有设备总成套、工程总承包和提供现代装备综合服务的优势。

上海电气集团旗下拥有4家上市公司，其中，1家A+H股公司、1家H股公司、2家A+B的境内上市公司，分别是：上海电气、上海集优、上海机电、海立股份。

截至2015年底，集团合并总资产2093亿元，合并权益683亿，合并营业收入965亿，合并净利润46.6亿。

上海电气集团全面预算管理特点及难点

上海电气集团是一个管理幅度大、业务种类多、企业发展阶段迥异的大型国有控股集团，全面预算管理环境较一般企业集团更为复杂。

第一，管理幅度大。上海电气集团原有几千家企业，经过长期改革改制和战略性业务收缩，截至2015年底，集团下属合并范围企业仍然多达210家。

第二，业务种类多。集团下属企业（以下简称企业或单位）性质多样，业务多元化特征明显，从性质上就有经营性企业、功能性公司和费用单位三大类，经营性企业中又覆盖了工程、制造、服务等主要行业类别，如果具体到产品和业务，类别更多。

第三，发展阶段不同。各企业中，发展阶段迥异，既有从头起步的新兴企业，又有高速发展的成长期企业，也有经营平稳的成熟期企业，甚至还有部分行业不景气、竞争力严重不足的衰退期企业。

总体设计和应用过程

（一）“三位一体”的全面预算管理循环

上海电气集团的全面预算工作紧密围绕集团战略展开，通过将集团中长期战略目标分解至年度业务计划以及财务预算目标，并作为企业经营者业绩考核的核心依据，形成“战略、预算、考核”紧密衔接相互贯通的管理系统。集团预算管理成为战略目标分阶段实施的重要抓手，集团考核成为完成年度预算目标的重要保障，具体详见图1。

战略规划→年度预算：上海电气集团依据自身的发展愿景、总体战略和内外部环境，每三年编制新一轮战略规划，确定规划期的发展目标、战略举措及各业务领域的市场定位。规划编制（或修订）工作在年度预算启动前完成。年度预算围绕集团战略、依据战略规划对当年的目标要求，制定预算指标和预算管控标准。集团总部在宣贯年度预算战略意图、指标和标准设定依据及计算方法的基础上将预算目标分解下达到各产业集团。

年度预算→考核评价：集团预算制度明确，预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将集团预算目标和要求进一步层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。集团年度预算目标考核对象上至集团管理层下至企业一线员工，并与绩效严格挂钩。

考核评价→修正规划、新一年预算：考核评价工作，并不是停留在对各级经营者和相关人员的评价和兑现奖惩，更主要是对年度预算工作的总结和评估，评估结果将用于改进下一年度预算工作，并对集团战略规划做必要的修正。

（二）“三层贯通”的全面预算组织架构

上海电气集团建立了“横向部门分工明确、协同合作”、“纵向三层贯穿”的矩阵式预算管理组织架构，在保障集团预算工作顺利开展、确保各项预算要求落地等方面发挥着重要的作用。

1.集团预算的横向管理

上海电气集团全面预算工作由董事会负责，在组织开展年度预算工作时，集团专门成立全面预算工作领导小组和工作小组，其中领导小组组长由集团董事长担任，各业务分管领导担任组员；预算工作小组组长由财务总监担任，各预算职责部门负责人担任组员。在实际工作安排中不同职能部门既有分工也有协作。详见图2。

2.集团预算的纵向管理

针对集团下属企业众多、管理幅度大的特点，集团建立了总部、产业集团、企业三层纵向管理组织架构。

集团总部作为投资中心工作重点是制定战略、分配资源，建立标准、合理评价，执行监督、风险控制。管理幅度主要是到产业集团，预算管控重点是提高投资回报，关注产业单位的盈利状况、现金流状况以及经营风险。产业集团作为利润中心工作重点是制定自身经营战略，既要符合集团总体战略要求又要体现自身的经营特性。预算管理幅度主要是下属工厂，管控重点是利润最大化和经营质量的提高，风险控制。企业作为成本中心工作重点是根据集团和产业单位总体要求制订企业自身经营计划，预算管控重点是成本控制。详见图3。

（三）“价值导向”的全面预算指标体系

指标体系是企业集团进行预算管控的载体，集团的战略导向和管控要求最终要通过预算指标加以考核的手段来贯彻落实。在经济新常态以及转型发展的特殊时期，上海电气集团建立了以现金流管理为核心的“4+8”预算管控指标体系，以此来引导企业从集团价值最大化角度来进行各项经营活动。

1.“4”个核心指标

核心指标是结果性指标，综合精简，也是每个经营单位的年度考核指标。电气集团“4”个核心指标为：自由现金流、新接订单、净利润、营业收入。

2.“8”个质量指标

质量指标是过程性指标，是对核心指标的分析说明，质量指标完成得好差将决定核心指标结果。质量指标是选择性考核指标。

上海电气集团分别从规模与业务发展、盈利能力、现金流能力、风险防范能力四个方面制定了“8”个质量指标，即：产品市场占有率、新产品销售占比、运营盈利率（毛利率扣除费用率）、净资产收益率、固定资产周转率、应收账款存货占比、人均销售、有息负债率。详见图4。

（四）“自上而下”为主的全面预算流程

为加强集团预算管控，变“被动”为“主动”，上海电气集团建立了以“自上而下为主、上下结合”的预算管理模式。所谓“自上而下”是指集团总部进行顶层设计，建立预算标准，用于制定方向指导企业。具体就是建立“4+8”预算指标标准体系。以下简要阐述上海电气集团如何建立预算指标的管控标准。

1.“4+8”预算指标标准制定方法

由前所述，8个质量指标是过程性指标，4个核心指标是结果性指标，因此集团总部在制定预算标准过程中先确定质量指标标准。

质量指标标准制定方法：主要参考三个维度，即资产回报要求、行业及市场情况、自身历史水平，在这三个维度的基础上体现管理优化、管理改进。

新接订单标准制定方法：预算年度的市场容量以及主要产品市场占有率要求。

营业收入标准制定方法：根据预算单位战略规划目标综合考虑预算年度GDP增速、行业发展趋势、企业订单及排产计划。

净利润标准制定方法：根据营业收入标准以及盈利质量指标标准，通过模拟利润表的方式计算得出。

自由现金流标准制定方法：根据净利润标准、营运资金标准以及投资计划，通过模拟现金流量表的方式来测算。

2.标准制定示例——A单位的预算标准制定过程

根据上海电气集团对A单位的战略定位，A属于成熟型产业也是需要持续发展的支柱产业，在市场上具有较强的竞争力，各项经济指标位居国内同类企业首位，但目前面临产品价格下降、竞争加剧的市场环境。

（1）确定A单位的质量指标标准

通过对A单位行业及市场情况、对标企业情况以及自身历史水平的综合分析，集团首先确定了A单位的8个质量指标预算标准，同时集团认为A单位在预算年度需要重点关注和重点考核的是运营盈利率和应收账款存货占比这两项指标。

运营盈利率：由图5和图6可见，该经营单位近几年产品价格大幅下降，虽近两年有所回升但较以前年度相比仍处低点，因此企业经营面临较大的盈利压力，集团要求企业通过降本、控制费用等各项管理措施确保盈利的稳定。

应收账款存货合计占比：近几年企业面临的宏观环境严峻、收款环境也较为紧张，预算年度要进一步加强营运资金管理，降低应收账款、存货对资金的占用，提高现金流。详见图7。

（2）确定核心指标标准

新接订单：A产品是长周期产品，因此订单的承接对企业的可持续发展至关重要，集团战略部和市场部根据预算年度市场情况以及对A单位的市场占有率要求，提出A单位2016年新接订单标准为545亿元。

营业收入：根据规划要求以及预算年度订单实现情况，2016年度营业收入标准为390亿元。

净利润：根据利润测算模型以及集团对A单位的质量指标要求，2016年净利润标准为21.6亿元；

自由现金流：根据现金流测算模型以及集团对A单位的营运资金要求，2016年自由现金流标准为22.6亿元。

利润及自由现金流指标测算过程如图8所示。

通过预算标准的制定与下达，不仅有利于战略目标的贯穿落实，而且也加强了集团总部的预算管控力度。

在“自上而下”制定预算标准的同时，注重“上下结合”，发挥下属产业集团和企业的积极性。一方面，在顶层设计时充分听取下属单位的意见，使预算指标和标准制定更具有操作性，使指标值达到“先进合理”；另一方面，在预算贯彻执行中，鼓励下属单位创造运用适合本单位实际情况的管理方法，组织经验交流，促进预算管理在各基层单位落实。

（五）“信息化手段”的全面预算监控

上海电气集团借助信息化手段，对全面预算的执行情况进行监督、控制。

1.整合信息系统

上海电气集团有着较好的信息化管理基础，但也存在着一些管理系统没有相互贯通的问题。集团根据“业财融合”的原则，通过统一ERP软件、统一各类编码、优化总体蓝图设计、整合各项子系统、明确各类原始数据录入的责任部门和单位，以达到数据一致、信息共享的目的。

同时，将集团总部、产业集团、下属企业的信息系统“三层贯通”，以获取各单位的原始数据，并与各单位联动，提高管控效果。

2.完善全面预算监控系统

上海电气集团将原有的财务报表展示系统、风险预警系统、全面预算系统优化完善为“预算管理驾驶舱”，以友好的界面实时反映各项预算指标的完成情况，并能层层点击各项指标的成因和各单位完成预算的状态，在预算监控中发挥了重要作用。

在系统中，集团领导可以及时了解掌握预算执行进度、同比增减幅度、存在主要问题及实际偏离预算的主要单位，做出相应的批示要求；总部预算管理人员可以深入挖掘存在问题的原因，实时与相关单位沟通，提出警示、取得改进措施的反馈；各产业集团、各企业也可以根据各自的权限，掌握和加强本单位的预算管理。

3.辅以全面预算报告

对在预算系统中发现的影响预算目标实现的重大问题或瓶颈问题，集团组织人员深入企业进行调查研究，结合企业实际和所在行业的环境，出具专题预算报告。如先后对火电业务、风电业务、重工业务、印刷机械业务等出具了专题报告，对相关业务企业的内外部环境、产品的盈利能力及发展前景进行定量定性的分析，并提出改进或调整的建议，提供决策依据。

取得成效

（一）促进了规划目标的实现

近三年，正是上海电气集团实施转型发展战略迈出重要步伐的三年规划期。由于“三位一体”、“三层贯通”的全面预算管理的推进，使集团各项主要经营指标实际完成与规划目标的偏离度最高不超过3%。

（二）促进了产业结构的调整

由于集团新时期的全面预算管理，发挥了提供决策支持、合理配置资源等作用，促进了上海电气集团火电设备产业向高效节能的转型升级，核电设备、风电设备、大型燃气轮机等新能源产业得到了进一步发展，工业机器人产业不断做大做强，新兴的环保产业初见成效；同时，重工产业的产能大量削减，印刷机械等夕阳产业彻底退出，集团的产业结构逐步趋向合理。

（三）促进了营运质量的提升

在集团新时期全面预算管理的明确导向和有效管控下，上海电气集团在经营业绩稳步增长的同时，营运质量逐步提升。如经营性现金流近三年平均达到66.9亿，自由现金流近三年平均达到36.3亿，新接订单也明显增加，为持续发展打下了良好的基础。

经验总结

（一）转型发展期全面预算管理的关键因素

1.预算管理与战略规划相结合

转型发展是经济新常态下的客观要求，转型发展期企业所面临的困难也将是一种“常态”，这就更需要把预算管理与战略规划紧密结合。过去，往往在制定规划时比较乐观，指望政府的投资拉动会使“市场需求”增加，另外规划期比预算期要长，可以把后几年做得比较好看；而在制定预算时则强调困难比较多，希望把预算目标尽可能定得低一些，结果使预算和规划形成“两张皮”。在转型发展期，制定战略规划时就要注重依靠技术进步、结构调整、加强管理来实现有质量的健康发展，预算管理要注重使战略规划得以落地。

2.领导重视与组织保证相结合

转型发展期的预算管理并不是“敲指标”的工具，而是全面推进转型发展的重要抓手，仅靠一两个部门的努力是难以见效的。必须有集团主要领导高度重视，各条线、各部门、各单位积极参与，并把领导重视与组织保证相结合，建立各级全面预算领导机构，协同各方力量，形成长效工作机制。

3.财务预算与业务预算相结合

虽然全面预算的结果主要反映在财务业绩是否提升，但财务成果是各项业务成果的最终体现。在转型发展期，更需要把财务预算与业务预算相结合，一是在编制预算时，要以业务预算为源头，使业务预算符合市场需求、符合集团实际、符合发展规划、符合结构调整；二是在预算平衡时，对经营预算、研发预算、投资预算、改革预算、资金预算进行综合平衡，合理配置资源；三是在预算监控时，从财务指标偏离预算的背后，找出业务中存在的问题，提出改进业务或调整业务的决策支持。

4.预算评价与绩效考核相结合

要改变过去那种预算管理归财务条线，绩效考核归人力资源条线，甚至预算指标与绩效考核指标为双重指标体系的情况，使预算管理导向与绩效管理导向相统一、预算指标体系与绩效指标相统一、预算评价与绩效考核相统一。要在编制和下达预算时，同时制定和下达绩效考核办法，包括统一的考核内容、各项指标的权重、奖惩的具体办法，促使各企业主动围绕集团战略、主动维护集团整体利益，有效推进转型发展的各项工作。

（二）完善转型发展期全面预算管理的思考

1.指标体系的持续优化

上海电气集团的“4+8”指标体系，在引导企业提高主营盈利、提高现金流、提高回报、新接订单等方面发挥了积极的作用，体现了追求有质量的、可持续发展的战略导向。一方面，指标体系需要保持相对稳定，频繁变更会使企业无所适从；另一方面，需要随着转型发展的推进持续优化指标体系。如上海电气集团在转型发展中推行了一体化管理，由集团总部对企业资金集中管理、投资集中审批、上缴利润集中审定，有效抑制了企业盲目扩张的行为。由此，可以将对企业的“净资产收益率”指标改为“息税折旧摊销前利润占经营资产比重”，这样更有利于客观反映企业的盈利状况和资产回报，鼓励企业有效运用现有经营资产，实现由“重资产、轻技术”向“重技术、轻资产”的转变。又如目前对现金流、应收账款、存货等指标采用期末数考核，使有的企业只是在年末突击抓指标完成，忽视了日常的资金管理，下一步准备将这些指标改为考核平均余额，促进企业形成加快资金周转的长效机制。

2.投入产出的跟踪管理

在全面预算中一般对投资项目关注较多的是项目的可行性研究和资金平衡，对科研投入关注较多的是技术的先进性和科研投入金额占销售收入的比重（与享受税收优惠政策有关），但缺乏投入后的跟踪管理。下一步需要跟踪投入项目的实施进度、项目完成后的产出效果，对必要的固定资产投入，重点跟踪是否按可行性分析提高了销售和利润；对购并项目投入，重点跟踪是否带动了产业发展，扩大了市场占有率；对科研投入，重点跟踪是否形成科研成果和自主知识产权及科研成果的产业化；对改革投入，重点跟踪是否妥善安置了职工、淘汰了落后产能、提高了集团经济效益。同时，全面推行投资项目的后评估，总结经验教训，统一发展理念，提高投入产出率。

3.各级预算管理水平的提升

大型制造业集团的全面预算管理，不仅需要科学的顶层设计，而且需要各层级预算单位的细化落实。但由于各单位的管理基础不同，落实情况也有不同，个别预算单位只是简单地把上级对本单位的预算指标层层下达，缺乏结合本单位实际、按可控原则细化指标、分解落实及执行过程中管控。下一步需要加强对基层预算单位的培训辅导，并建立操作性强的预算管理指引和评价标准，促进各级预算管理水平不断提升。

（作者单位：上海电气<集团>总公司）