飞乐音响混改新生

文‖上海国资记者 王铮

飞乐音响混改新生

文‖上海国资记者 王铮

仪电集团对旗下上市平台的大胆改革举措获得了回报

2015年12月10日，飞乐音响宣布以现金收购的方式将Havells喜万年揽入旗下，Havells喜万年是一家拥有100多年历史的全球领先照明技术企业。

飞乐音响的重大资产报告书显示，公司拟通过全资子公司飞乐投资在英国设立的特殊目的载体英国SPV以现金预计13840万欧元收购Havells Malta Limited经整合的80%股份；同时，通过飞乐投资还拟以现金预计1040万欧元收购Exim的80%股份，此次本购买总对价预计14880万欧元（折合人民币10.5亿元）。

Emix公司位于香港，主要为喜万年提供内地市场采购和营运资金支持。

上海仪电集团总裁、飞乐音响董事长蔡小庆表示，此次收购标志着飞乐音响成功迈出海外并购的第一步，也是飞乐音响积极推进“品牌、国际、资本”三大战略、实施国际资源整合的重要战略举措。

“通过此次跨境并购交易，飞乐音响将拥有Havells喜万年的产品品牌、销售渠道和生产基地，有利于快速进入欧洲、美洲和其他亚洲国家市场，使业务进一步多元化全球化。”蔡小庆表示。

飞乐音响的市场形象和经营业绩已非昔日可比。截至2015年第三季度，飞乐音响实现营业收入30亿元，同比增长90.95%；归属于上市公司股东的净利润1.95亿元，同比增长630.58%。预计2015年全年收入接近50亿元，收入排名将列国内第一。

一年前，大股东上海仪电完成飞乐音响混合所有制改革，其收购民营资本北京申安，并聘任申安集团董事长庄申安——一位民营企业家——为飞乐音响总经理。

此举虽令业界耳目一新，但双方磨合的巨大风险亦让市场当时多持中观望。

不过，事实证明，仪电集团对旗下上市平台的大胆改革举措让其获得了回报。

引进

飞乐音响的混合所有制改革虽是主动，亦为市场所迫。

“照明行业的竞争十分惨烈。”飞乐音响董事、副总裁苏耀康对《上海国资》表示。

据了解，上海仪电集团早在5年前为飞乐音响的实体之一上海亚明灯泡厂设定了发展LED绿色照明的产业转型方向，2012年，上海亚明灯泡厂正式更名上海亚明照明有限公司，表达向综合性、现代化企业转型的决心。然而市场人士评价近年来的亚明“本质上依然是一家工厂”，重心仍停留在买设备、建厂房、制造传统产品。亚明也投入巨资进行LED新品研发，但研发成果展示之后，产业化并没有跟上，和同行的差距越来越大。

“传统的制造业并不适合在上海，商务成本高，加上我们的产品又是传统照明，竞争门槛很低，在没有核心技术和成本优势的情况下，如果仍按照这种模式继续经营，飞乐音响的结局很快就能看到。于是，大股东决定换一种方式试试，或许能让飞乐音响摆脱困境。”苏耀康介绍。

“换一种方式”意味着，大股东需要飞乐音响快速转型总集成商，方式是引进民营企业。

方向和路径均已相当清晰。

“飞乐音响转型集成商是有自己优势的，我们有国家级技术中心和国家级实验室，有检测检验集成能力，研发力量和技术基础都较强；此外，大股东旗下产业链较齐全，能方便公司转型物联网，将物联网通过照明终端集成。”苏耀康介绍。

事实上，飞乐音响对申安集团并不陌生。一直以来，两家企业都是LED市场上的竞争对手，不分上下，仪电集团对其实力不能轻视。

更为匹配的理由是，“申安集团做照明工程，相对于我们制造业，其组织架构、人才结构和思维方式对转型总集成商都更有利”。苏耀康表示。

具体来说，在上海仪电眼中，申安集团的吸引力在于，其一，其通过投资办厂，在全国有八大生产基地，最大的占地300亩，并且均以投资换取当地项目。“这有利于飞乐音响将制造业从上海转移至内地，且其八个生产基地开工并不均衡，双方可以各取所需。”其二，申安集团在各地均延揽照明工程，与飞乐音响的技术基础和战略方向吻合。

另一方面，申安集团也希望放大自身照明工程的建设集成能力。“我们在发展过程中也遇到瓶颈，进入资本市场是我们的选择。”庄申安表示。

互补型的资产重组让双方一拍即合。

市场评价是，上海仪电集团有国资背景，在品牌特色、渠道建设、融资成本、政策支持方面有足够优势，申安集团则有强大的项目运营经验、资源整合和市场抢占能力。

重组以后，飞乐音响旗下由三家企业组成，一是从事照明制造的企业上海亚明，一是以照明工程业为主的北京申安，一是汽车照明公司上海圣澜。股权比例为，仪电集团占股21.86%，申安占股17.1%。

但上海仪电既然作为大股东，为何让庄申安做旗下上市公司总经理？

最短时间融合

“飞乐音响所处行业是完全竞争领域，大股东敢于尝试创新，集团层面在改革过程中干脆利落，目标清楚，并不纠结。”市场人士评价。

谈判时，双方尽皆坦诚。当时，上海仪电集团向申安集团提出了三个必须遵守的收购条件。其一，上海仪电集团必须是飞乐音响的大股东。实际上，这是上海仪电集团对外收购一直坚守的原则；其二，飞乐音响旗下所有产品必须以“亚”牌作为产品品牌，包括申安集团的所有基地应陆续以“亚明”为名称。“申安进来以后和飞乐音响品牌不能发生内部冲突和竞争，也就是说，申安要放弃他的品牌，用飞乐音响的亚牌，因为亚牌的价值比它的品牌价值高。”苏耀康解释。

第三，申安集团必须将全部资产进行注入，并对业绩建立严格考核标准，时间为3年。

令庄申安犹豫的是第一条。对他来说，让出大股东的位子比较为难。他曾对《上海国资》表示，作为一个多年来习惯掌控企业的民营企业家，成为第二股东并不太适应。但他认为，上海仪电集团拿出了相当的诚意，进行了彻底的混改。

在高管设置上，双方协商后进行重大调整。由庄申安出任飞乐音响总经理。上海仪电集团这一大度的让步，化解了庄申安的犹豫。从高管的分担职位来看，民资力量侧重于市场，国资力量则偏重于技术和管理。

但重组后的融合仍非易事。

“长时间以来形成的固定思维和价值观，会发生碰撞，比如飞乐音响在作决策时很注重过程，追求流程的规范，一件事可能要分成3—5步走才能最终做完，但民营企业决策很简单，他们更注重结果。”苏耀康表示。

各有各的利弊。如何相互取长补短共同促进企业发展？

由此，飞乐音响管理层内部“约法三章”。

第一，统一行动、令行禁止；第二，团结融合、灵活高效；第三，廉洁自律、严禁腐败。

“刚混改的时候，内部的思想冲撞是很多的，国有企业的价值观和民营企业价值观，国有团队和民营团队，各自的想法不一样。总经理庄申安认为只有在统一的行动下大家才可以走到一起，也就是说我们先不考虑想法上的差异，干起来再说。”苏耀康解释。

庄申安的意图是，因为身处照明行业，竞争激烈，必须时刻快速反应，如果两大股东不能快速行动，损失就会很大，所以，融合必须在最短时间内完成。

至少现在看来，“约法三章”实施效果良好。

“双方团队一下就走到一起去。如果大家首先开会研究谁对谁错，那估计到今天为止也没有走出来，但我们先行动，通过行为转变理念，统一思想。”苏耀康介绍。

强势融合下，组织架构的调整亦以最快时间完成。

飞乐音响对原有的组织架构并没作根本性调整，因为高管层认为，大动干戈的调整会带来双方的摩擦，这种摩擦或许正面或许负面，但管理层并不想冒这种风险。

经理层将飞乐音响作为运行的公司平台，搭建了6个直属事业中心：营销管理中心、项目运营中心、国际业务中心、生产调度中心、研发检测中心、品牌经营中心，通过这6个中心规划和梳理公司下属的各个企业和各板块、业务。

“飞乐音响的6大中心和各个实体企业之间形成了合纵连横，扁平高效的管理方式，这个也是重组以后的改变。如果当时大幅进行组织机构调整或者拆并，那么一定会消耗很多时间，我们这么做也是执行统一行动，先把事情做起来的原则。”苏耀康介绍。

虽然经营一把手是民营企业家，但大股东在管理上并未缺位。

大股东角色

上海仪电集团的管控力度主要体现于对业绩的要求和对财务的审计。

与其旗下多数收购企业相仿，上海仪电集团和飞乐音响管理层签订了业绩承诺。

“第一轮为期3年，对主营业务和净利润都有要求，如未达标，上海仪电集团要求高管团队按数进行补偿。”2015年的考核目标是，经营收入达到38亿元，净利为1.9亿元。

重组第一年，飞乐音响经营层达到了考核目标。与重组前的2014年比，2015年，飞乐音响的经营收入增加了18亿元。

如果达到考核目标，高管团队将所获颇丰。“大股东会每年授予高管团队一定的股权解锁比例，可以在二级市场上收回资金。”

激励手段到位。

而在飞乐音响董事会构成方面，大股东占4个席位，占多数席位，申安集团占有3席，独立董事为4席，这令飞乐音响单个企业的发展战略始终从属于集团的整体发展战略。

事实上，上海仪电集团对旗下公司的内控亦极为看重。

“集团聘请3大会计师事务所常驻飞乐音响，周期性审计，包括各类专项审计。”苏耀康介绍。

飞乐音响的审计、财务等内部制度和规范均按照集团统一要求，比如公司章程中规定，大股东授权飞乐音响董事会1亿元以内并购案，超过授权则需要通过股东大会。

实际上大股东管理颇为细致，比如其对各级岗位的薪资安排和授权管理等都有明确规定。

不仅如此，大股东对各级岗位的职责规定非常细致。

“包括销售权限，什么额度可以由经营层自主掌握，什么额度要进入下一个审批程序，采购权限、费用权限等均是这样设计，即便单笔吃饭的费用，都有详细授权。”苏耀康介绍。

飞乐音响的混改并未停留在资本层面，其渗透于企业肌理。

战略

据《上海国资》了解，飞乐音响在2015年最为显著的经营突破在于成功开拓了国外LED市场，“立足上海、面对全国、走向世界”。

其全力开拓海外市场有其客观原因，国内LED市场大约已为35%—40%，且产品替代很快，但国外LED市场占有量不到5%。

不过，让其有自信走出海外的理由是，飞乐音响在国内已有诸多标志性案例。比如其为上海中心和上海国展中心的智能照明总集成商和服务商，改造完成北京奥运广场灯柱LED改造、迪士尼周边道路、南京青奥会等。

飞乐音响决定以品牌输出加LED战略撬动了海外市场。

2015年，飞乐音响“走出去”业绩显著。先后拿下法国26个城市道路照明改造工程，此外，其在匈牙利、巴西、迪拜等市场都有斩获。

“中国目前已经是照明产业的输出国，LED在中国市场应用成长很快，这与政策对消费引导力度密切相关。经过几年规模化发展，中国企业生产LED的成本已大为下降。但传统国外竞争对手失去了LED先机，导致其目前生产价格比中国企业要高出很多。”市场人士介绍。

且生产LED的设备并不像过去生产白炽灯、荧光灯一样，不同种类的灯需要匹配不同的专业生产设备。“LED属于电子类产品，便于控制，不管生产什么形态的LED，只是外观更新和创意的改变。而生产设备则是一样的，成本大幅下降。”苏耀康解释。

这表明，飞乐音响出口形式与以往大为不同。其改变了此前代工出口的局面，改战略为品牌输出加LED。

不过，“走出去”的进程仍遇到障碍。

“一是人才不足以支撑面向这么多的海外市场，此外，产品品牌的传播速度也要花上很多时间才可以被国外用户接受，欧美客户熟悉的是飞利浦、欧司朗等品牌，对中国的‘亚’牌很陌生。”苏耀康表示。

不仅如此，全球市场的技术门槛和准入标准不一。如果“亚”牌同时进入欧美各地市场，需要准备很长时间获得对方一一认证。

飞乐音响决定并购国际照明巨头，打通海外渠道。

并购

机会总是在无意中出现。

飞乐音响原本在与印度资本江苏有一家合资公司，专为喜万年做贴牌生产。在这家印度资本旗下的正是Havells喜万年，是欧洲和中东亚地区最主要的灯具制造商之一。

因双方互相熟悉，谈判较为顺利。

飞乐音响颇为满意的是，喜万年在海外有48个分支机构、7个物流中转中心，在海外的品牌影响力和市场覆盖率很高。

更吸引人的是，喜万年转型较早，几乎没有重资产，生产大多是其他国家代工，采购亦已转移；并且喜万年旗下有一个从属品牌专攻细分市场，为博物馆提供照明。这是未来飞乐音响的产品转型方向。

“专业照明，比如防爆照明、博物馆照明、医疗照明等，技术门槛较高，虽市场规模不大，但利润较高，除LED工程外，我们未来的产品会在细分市场上发力。”苏耀康介绍。

飞乐音响的计划是，在国际市场用的是喜万年品牌，在国内市场则是用“亚”牌，并将通过喜万年的通道，将亚牌出口至国外。

并购还将继续，飞乐音响将逐步收购其产业链上相关企业。

“2016年海外业务会有非常大的发展。”苏耀康介绍。