Fintech将改变竞争格局

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传统银行仍将处于金融服务业的核心地位，并将与金融科技公司既合作又竞争，从而促进金融领域的发展和提高服务质量。

金融科技公司 （Fintech） 的涌现和相关的投资浪潮令人们开始关注金融服务供应和消费方式发生实质性演变的可能性。在一些分析人士看来，目前传统银行产品设计和定价方面的低效将给新进入者通过定制的便捷数字化金融服务取而代之的机会。但我们认为，这一过程不会一蹴而就，也非低成本和无风险，传统银行仍将处于金融服务业的核心地位，并将与金融科技公司既合作又竞争，从而促进金融领域的发展和提高服务质量。

新的竞争格局将迫使金融科技公司利用新技术和创新，以更好地满足客户的需求。特别是人口众多的“千禧一代”通常更容易接受且更期待数字化的服务和操作界面。目前，金融科技公司在个人业务当中以低成本和灵活的操作取得了初步成功，但金融科技公司应对不同经济和金融市场情况的能力尚待检验。

银行面临许多挑战，这也给了金融科技公司可乘之机。反观银行，收入受到经济低迷和低利率的制约，但成本却由于坏账、合规成本（和相关的资产负债表重整） 和IT投入而高企，于是不得不重构商业模式、地域覆盖和经营战略。

但是，传统银行已经在主动求变，并且它们还具备一些先天优势。许多银行在发展和执行自身的数字化战略时进展不错。其他银行则与金融科技公司合作来充分利用后者的商业模式和能力、填补产品空白以吸引新用户。有些银行甚至是直接投资初创公司并孵化其他创业公司。此外银行在以下方面仍具有优势：庞大的客户基础，以及比金融科技公司更丰富的金融资源；长期客户黏性；完善的授信能力，以及用来精准服务的数据库。

银行的竞争力出现重大逆转的可能性不大，但以下几个因素均会改变行业的形势或是加快行业转型。例如，数据的开放使得更换金融服务供应商变得更加容易，这可能会冲破银行最坚固的壁垒。其次，监管机构更明确的立场也可能会改变行业游戏规则。杀手级的应用软件的出现或者是用户量大、资金实力雄厚的大型科技公司的介入也可能会彻底改变行业现状。

数字化机遇

随着技术创新的发展，新平台和供应商提供的选择、便利性和个人化服务日益受到消费者青睐，产品和服务的销售和消费方式也日趋数字化。各个行业中近期大量的案例表明，非传统竞争者在当前的竞争格局中制造了混乱并且打断了之前传统金融机构的发展前景。这些新兴金融科技公司往往能够更好地满足用户需求，并且主要通过开发和应用新的技术和分析手段、充分利用互联网，以及最新的移动技术来低成本、提供诸多服务。

近年来，这些趋势正席卷金融服务业，一些早期成功案列和创新的观点正在探索如何利用现有和新兴技术颠覆行业格局。金融科技公司和相关投资的数量也相应出现巨大增长。

金融科技公司主要由较小的初创公司组成，但也有一些大型上市公司，它们提供针对个人用户和公司客户的一系列金融服务，包括理财、小型企业融资服务、消费金融、保险以及支付服务。

据估计，全球金融科技相关的初创公司数量高达4，000家，并且这一领域的投资总金额从2011年的大约24亿美元上升到2015年的190多亿美元 （图表1）。此外，业内增加的并购、少量公司上市 （图表2） 和越来越多的企业投资也显示这个行业的根基日益稳固。

在运用新兴技术夯实行业增长基础的同时，其增长体现了潜在客户数量和收入规模 （例如，2014年全年，穆迪评级的银行机构所产生的拨备前收入总额超过1.2万亿美元）。特别是在吸引生于1980-2000年的庞大“千禧一代”方面更具潜力 （见下文蓝色方格）——通常他们更容易接受且更期待数字化的服务。

千禧一代极大地推动了数字化趋势的发展，尤其是在消费者服务领域。在全球范围内，2014年，出生在1980年到2000年之间的千禧一代的人口数量超过了婴儿潮一代 （55至74岁） 和X一代 （35至50岁） ，成为全球人口最多的年龄段。

千禧一代一般要求服务供应商能够拿出丰富、方便且个性化的产品，其中技术在千禧一代长期的成长生活中扮演着重要角色。例如，根据Payfirma近期公布的一项研究，千禧一代中愿意尝鲜技术的用户数量是上一代的2.5倍，并且超过50%的千禧一代表示，他们是新科技的首批用户。这些特征在千禧一代习惯在移动设备上获取消费服务这点上体现得格外明显。

举例来说，移动支付需求快速发展，千禧一代中有44%表示比较喜欢用手机而不是现金进行小额支付，45%愿意通过手机和朋友进行AA付款，62%愿意在常用的零售商或服务应用软件上添加自己的支付信息。

事实上，在一些对于金融企业至关重要的指标上，千禧一代落后于更早的几代人：即组织家庭和购房率较低，学生贷款负担较高，而收入较低以及债务/收入比率较高。

Fintech优势不局限于成本和便捷性

由于金融科技公司一般是新成立的而且运营方式灵活，通常会建立完整的系统和分销平台，重点致力于收集、分析和开发原始数据，藉此定制将要提供的产品，并决定销售的时间、方式和对象。

进一步来讲，这些公司通常比传统金融机构的成本更低，例如，它们无需建立庞大的分支机构，同时云计算技术给公司带来了灵活性和良好的成本效益。此外，也许是最为重要的，至少从成本的角度来看，绝大多数金融科技公司的商业模式无需获得银行牌照，从而规避了消耗传统银行大量资源的合规要求和监管审查。

虽然迄今为止大多数金融科技公司侧重于在单一业务领域建立自己的地位，但此举可能是其吸引和留住客户以便在今后拓展更多产品和服务、提高客户“生命周期价值”的第一步。

金融科技公司倾向于着重发展个人金融业务，主要涉及贷款、融资和支付相关产品和服务（图表3）。在每个领域中，金融科技公司不仅开辟了新的用户体验机会，有助于设立产品需求/期望的新基准，另一方面也导致产品和交易的利润率受到挤压。

通常，在正式的英语语法里，“一般将来时”用来表示按计划近期内即将发生的动作。而从《首席财务官》近三年来对行业的观察来看，移动互联网在组织内部，以及供应链体系中的应用日益广泛和深入，精益财务转型后的财务体系运行形态和组织形态正在酝酿大量更具智能应用特征的变化，借助IBM早在2008年提出的“智慧地球”战略，我们将这种全新的前瞻性的变化定义为“智慧财务”——Smart-Finance。

按照IBM首席执行官彭明盛在8年前给出的定义，“智慧地球”包括三个维度：第一，能够更透彻地感应和度量世界的本质和变化；第二，促进世界更全面地互联互通；第三，在上述基础上，所有事物、流程、运行方式都将实现更深入的智能化，企业因此获得更智能的洞察。其应用的基础在于信息化的应用深度及广度已经遍布地球的整个表面，随着大量感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成包罗万象的“物联网”，然后将“物联网”与现有的互联网整合起来，实现人类社会与物理系统的整合，一个智慧的地球从此诞生了。

借助上面的逻辑框架，摆在智慧财务面前的挑战同样也包括“感知变化的工具革命、把握变化的组织再造，以及引领变化的角色重置”这样三个关键性的命题。《首席财务官》杂志对上述三个命题不仅将透过本文进行详细讨论，同时将开设专门的“智慧财务”栏目，为广大CFO了解及把握智慧财务从规划到实现的更多实战经验。

通常，现代经典的管理理论创新往往要经过较长时间的酝酿和试错，才能逐渐大行其道。作为相对异类的流程再造理论，可谓是创出管理理论快速应用的最短时间新纪录，从提出到推广再到遭遇第一轮普遍性的实践失败，整个全过程也不过是10年左右的时间。

1990年，美国麻省理工学教授院迈克尔·汉默首先在《哈佛商业评论》上发表题为“Reengineering Work：Dont Automate，but obliterate"的文章，建议美国企业界重新审视自己的管理思想和经营过程，只有对目前的工作流程进行一次重新设计，才能拯救企业并使之焕发生机。1993年哈默又与CSC管理顾问公司的董事长詹姆斯·钱皮提出了业务流程再造（BPR，Business Process Reengineering）的概念，即对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计。从而使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善。汉默对此强调：“企业流程就是从根本上考虑和彻底地设计企业的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高”。

由于直指很多有着较长经营历史的老牌企业的种种痛点，业务流程再造计划迅速成为一场波及欧美并扩散至全球的全面性企业革新运动。20纪世90年代中后期，在全球掀起了企业再造的热潮。然而，据统计，多达70%的业务流程再造项目时隔5年后便归于失败。

为什么一项被大家广泛接受的管理理论，在大规模应用时竟然遭遇普遍性的失败？从目前获得的信息来看，“外部环境的变化、组织内部的变化，以及管理角色的变化”这三个决定大规模变革计划的关键变量，未能形成相同速率的变革推动力，进而无法达成足够的协同效应，来推动企业翻过新旧流程交界地带的艰难拐点。

那么，处于现在进行时“唤醒时刻”的智慧财务，同样也是用“Smart”这样一个前所未有的因变量来求整个运营体系的最优解，是否也面临相应的挑战呢？

智慧财务的环境变量

以电子交易凭证为标志的模式催化

“风起于青萍之末”。多少年后的某一天，当我们回顾中国企业转型智慧财务的起点之时，很可能不得不有些意外地发现，一切始于原本被很多脱离了基本业务层面的CFO们看不上眼的电子发票。

就在数日前，国内多家都市报报道了餐饮行业电子发票应用带来的一些顾客困扰。请注意，这类报道目前基本都集中在阅读量早已江河日下的都市报领域，而不是主流的互联网媒体，这在很大程度上说明这个问题所困扰的并不是主流的消费人群，即18-55岁之间的社会价值中枢所在。引发这些事件的是，自2016年7月1日起，申请增值税电子发票的餐饮企业将不再提供纸质发票，监管机构也一再声明，电子发票与纸质发票具有相同的法律效力。必胜客中国等连锁餐饮企业迅速成为先行者的一员，其店员对此的统一口径是，“从7月1日起，全国必胜客都不再开具纸质发票，我们提供发票提取码，顾客上网自己打印发票。”

正如所有曾遭遇冷遇的创新应用一样，少量对电子发票不习惯接受的顾客终将无法阻止这场波澜壮阔的企业财务作业革命。对，没错，由电子发票快速推广所引起的，将是一场从财务体系底层作业模式的颠覆所引起的对其整个上层建筑的全面重建。

作为合规性要求严格的作业体系，财务功能展开的第一块基石绝对是《会计法》。《会计法》自1985年5月1日起施行以来，先后经历过1993年和1999年的两次“大修”，如今在移动互联网技术全面向社会各个角落强力渗透的趋势下，正在面临有史以来最大规模的一次“大修”。而在酝酿中的这场“大修”中一个关键性的变化，就是对会计工作最基础的作业凭证进行全方位的重新厘定。在现行《会计法》中最关键的第二章“会计核算”中，从第十三条到第十七条全部是有关会计凭证与会计账簿的条文，第二十三条也是关于会计账簿的，所涉及的总篇幅占到一半以上，可见其存在感的基石地位。然而，从纸质发票到电子发票这一看似很简单的变化，却对上述所有条款均产生了深不可测的颠覆性影响。

首先，从原始凭证的取得上，电子发票的广泛应用直接使其从业务发生端就实现了票据流和信息流的合一，极大地缩短了原本处于遥远后台的财务体系的反应时间，原本多层次、多环节的财务作业流，得以第一时间与业务流同步，从这个意义上说，不再存在所谓事后的会计处理，基础的会计作业完全能做到在业务前端的实时化。

其次，在原始凭证的生成时，很难再有所谓的假发票、账实不符、填写错误等“主动性的错误”，而原始的会计账簿更是可以由此自动生成。《首席财务官》杂志曾在不久前针对这方面的影响进行了深度报道，并藉此给出了一个震撼性的预言——“从作业层面而言，电子发票将全面开启中国企业的真账时代”。相应地，这对于严重依赖企业财务数据的国民经济统计领域、金融市场等同样将带来一场历史性的巨大变革。

第三，在原始凭证的保管上，由电子发票广泛应用后而衍生的电子账簿显然在保管成本、可追溯性等方面有着天然的优势，这不仅将极大地促进审计行业的自动化和智能化，同时也对“假账”这个中国企业普遍存在的诚信终极问题产生巨大的事后监管的威慑力。顺便说一句，目前全球各大会计师事务所最紧迫的一项战略性任务就是研究如何在审计业务中引入人工智能技术。德勤会计师事务所首席创新官乔恩·拉斐尔日前撰文指出，“人工智能技术可以让一名审计人员轻松完成较大样本的评审工作。甚至是所有样本的评估工作只需一名审计人员就可以完成。同时，人工智能技术还可以把审计文本中所有审计人员需要的条款分离出来。在此过程中，人工智能技术提供全程可视化遴选服务。审计人员只需轻点鼠标，便可以在滚动的页面中，看到自动跳转的、其所需要的关键性条款在整个文本中的位置。”

而随着谷歌旗下的智能机器人AlphaGo击败李世石的经典一役，人工智能技术全面替代审计“知识蓝领大军”的可能性已经与日俱增。乔恩·拉斐尔索性爽快地断言，“在不久的将来，人工智能技术可以被用来识别、提取、加工各种附在审计确认书上的财务报表与相关文件，并可以在审计人员不参与的情况下，完成审计全过程的管理。”

与发票对应的，作为会计原始凭证的另一面，银行的作业凭证也处于大规模电子化的前夜。原本诞生于2009年11月份的电子汇票，由于缺乏足够的推广力度，一直以来都发展缓慢。不久前，市场上传出一份疑似央行支付结算司关于电票发展方向的征求意见稿，其中要求各银行业金融机构、财务公司“有序开展票据业务，有效提高电票业务占比”。上述流出的讨论稿还列出了央行对电票的具体比例要求：2017年1月1日起，单张出票金额在300万元以上的商业汇票全部通过电票办理；2018年1月1日起，单张金额在100万元以上的商业汇票全部通过电票办理；2018年年底，各金融机构办理的电票承兑业务在本机构办理的全部商业汇票承兑业务中金额占比达80%以上。

不过，眼下制约企业和银行使用电子汇票的，还有不容忽视的安全问题。就在一个月前，江苏省海门市还发生了一起“开空壳公司诈骗3000万元，利用电子承兑汇票套现，买60千克黄金洗钱”的大案。当然，就当前国内互联网的发展现状，上述安全隐患完全可以在短时间内得到全面遏制。

无论如何，这场由电子交易凭证的广泛引用所催化的企业财务作业模式的迭代已经势不可挡，记账与关账再也不可能是财务部门深陷“低绩效加班困境”的主要理由了。而电子化所形成的大数据资产，天然地成为孕育智慧财务的温床。

智慧财务的组织变量

以财务共享为标配的快速普及

上文我们谈及了当年风靡欧美市场的业务流程重组计划曾遭遇到的大规模失败，除了理念与环境上的制约之外，在具体操作层面上，其基于相对封闭的ERP系统的再造流程设模式，以及缺乏配套的组织变革模型，都使得其在推进业务流程再造过程中面临着极大的组织内部摩擦力。

如今在智慧财务的转型过程中，首先我们面临的是开放式的移动互联网模式下的企业运营系统的重新部署。一方面，移动互联网的开放性和易用性，使得流程上各个节点的利益相关者和操作者并不会有太大的抵触；另一方面，财务共享模式在过去三年中国市场上的爆发式增长，使得其成为越来越多的国内企业进行精益财务转型的标准配置。

原有的财务共享服务中心运营模式，是基于纸质会计作业凭证下设计的组织形式，尽管如此，财务共享中心作为一种成熟的、普遍应用的财务体系再造的模式，在降低财务作业成本、强化内部控制、提高整体运营效率等方面仍然产生了令人惊叹的广泛成就。根据德勤咨询和IDC公司早前通过对50家《财富》500强企业的调查表明，财务共享服务项目的投资回报率（ROI）平均为27%，员工人数可以减少26%。

如果考虑到前面谈到的电子交易凭证在会计作业中的普及应用，以及整个供应链内的电子交易数据交换所带来的便利性，财务共享服务在直接作业成本压缩层面上的投资回报率将更为可观。

以上线超过10年的中兴通讯财务共享中心为例，过去几年中的一个关键性变化就是，基于移动互联网和云计算的广泛应用背景之下，他们在作业系统内分别嵌入了外部的机票代理、酒店预订、办公采购等日常费用支出方面的应用模块。通过这些模块，中兴通讯在自身费用支出层面上的小供应链上局部实现了电子交易数据的交换（某种程度上可以视为内部电子发票的应用），然后通过网上银行的支付手段快速实现了员工的报销作业，整个全链条无需在事前取得纸质发票，而且可以通过集中开发票的方式有效降低整个供应链的作业量。

无独有偶，在7月1日《首席财务官》杂志在杭州举办的一场财务转型的论坛上，大华股份CFO魏美钟的实践经验也表明类似的部署策略正在成为主流模式。据介绍，大华股份同样在财务共享中心的建立过程中做了大量类似中兴通讯在上文所做的外延应用模块的建设，通过一家名为“每刻”的轻型化的移动互联网费用管理软件，同样很好地实现了全链条无纸质发票化的员工报销作业，并在业务规模持续高速增长的情况下，一下子解放了数十个费用会计的岗位，而且大大提升了财务部门对各部门的服务满意度。

不久前，《首席财务官》杂志访问一家老牌的以财务软件起家的本土ERP巨头时，所了解到的一个最新变化是，这家公司多条产品线中财务共享部门的增长率远远高过其他产品线，他们预期这块业务明后年的增长曲线将更加陡峭，可能会达到今年业务规模的4～10倍。而且更让这家公司兴奋的是，在财务共享理念刚刚引入国内之初的十年前，往往只有拥有数千名以上财务人员规模的特大型企业才会对此感兴趣，整个市场的增长也因此非常缓慢，如今有着三五十亿元销售规模的企业就开始着手计划部署财务共享中心了，而且这方面的成功案例越来越多。

究其根本，移动互联网技术的快速迭代，以及供应链上各个企业信息化程度的日益提升，使得原本是“大型企业专属产品”的共享服务中心的部署成本和运行成本均大幅降低，进而使得这些运营规模尚不足100亿元的中等规模的企业集团，也能从一个小型的财务共享中心项目的投入中获得具备可观经济效应的长期回报。