从机会发现到机会创造：创业企业的战略选择

彭秀青　蔡　莉　陈娟艺　于海晶

(吉林大学管理学院)



从机会发现到机会创造：创业企业的战略选择

彭秀青蔡莉陈娟艺于海晶

(吉林大学管理学院)

机会创造对于创业企业有着更突出的价值创造潜力，它起源于创业者/创业企业对机会的主观创造，但已有研究并没有对“企业是如何创造机会的”给予合理解释。通过对3个创业企业进行归纳和纵向案例研究，探讨中国转型经济背景下，创业企业如何通过战略选择，最终实现机会创造。提出一个新的框架，刻画了成功的创业企业如何运用顺势而适、谋势而动和因势而创3个战略，实现机会发现向机会创造的转变，并比较在机会发现和机会创造中，企业机会-资源一体化行为存在的差异，从战略视角揭示企业从机会发现向机会创造的转变机制。

战略选择； 机会发现； 机会创造； 机会-资源一体化

在中国转型经济背景下，一方面，市场逐步开放并鼓励私营企业的发展，产生了大量机会；另一方面，政府仍在社会经济中起着重要作用，创业企业——指新创企业及进行公司创业的成熟企业——受到高度的资源约束且缺乏完善的制度来规范市场化行为[1]。基于此，创业企业应如何运作，以应对外部环境实现长远发展？

对创业企业而言，机会开发具有重要意义。每个企业都需要通过发现或创造机会来确立核心产品或服务，并挑选合适的时机进入新市场。鉴于此，学者们从不同理论视角来研究创业机会。一个是机会发现观，认为机会是由外生冲击(制度、市场或技术变动)带来的客观存在，企业通过系统搜索信息来发现机会，向市场提供产品或服务[2]；另一个是机会创造观，认为机会是创业企业主观创造的，通过行动、再行动的不断探索，向市场提供全新的产品/服务或创造市场[3]。然而，现有研究多聚焦于单一理论视角，主要从横截面出发考察机会开发行为，忽视了机会发现与机会创造间的潜在链条，以及企业在动态发展过程中，由机会发现向机会创造的转变[4]。实践观察发现，一些引领市场的企业存在发现机会向创造机会转变的现象，如索尼和海尔。在创业初期，企业适应外部环境以识别机会；发展到一定阶段，通过与环境的不断互动，企业联合利益相关者，实现内外部资源的集聚，以共同创造机会。相对于机会发现，机会创造有着更高的价值创造潜力，也更难被竞争者模仿[4]。由此，研究创业企业如何实现机会发现向机会创造的转变具有重要意义。

战略选择是企业行为背后的决策机制，揭示了创业企业对所处环境的响应方式。中国转型经济背景下，创业企业的行为对政策的依赖性很强，缺乏稳定的制度环境及动荡的市场环境[1]，导致企业需要在把握外部环境的基础上，不断调整其战略。从纵向视角来看，创业企业在发展过程中，选择何种战略，来和外部环境实现最优“匹配”尚不清晰，同时，机会发现向机会创造转变过程背后的决策机制也需要深入探究。

此外，从创业企业的内部行为来看，随着企业的发展及对机会的追寻，其内部资源也随之调整，通过创造性地开发资源，来更好地实现机会价值，进而成功创业[5]。基于此，有必要从系统视角分析机会开发和资源开发，深入揭示在机会发现和机会创造过程中的机会-资源一体化行为机制，并比较其中的差异。

本研究对3家科技型企业进行多案例探索性研究，以考察随着时间的推移，转型经济背景下的创业企业如何通过战略选择实现机会创造。

1　理论基础

1.1机会发现与机会创造

创业机会究竟是由创业者/创业企业客观发现还是主观创造，仍是创业领域争论的焦点。机会发现观关注市场中已有的不完善性，认为机会是独立于创业者/创业企业而存在的，与可量化的风险密切相关，创业者可以通过收集信息、警觉市场的变革，以及对现有知识的新应用而识别到机会[6]。ALVAREZ等[3]指出，机会是一种客观存在，等待着创业者发现和开发。基于此，创业者的目标是快速识别机会，并准确评价其蕴含的价值，以及寻找合适的手段-目的关系，以捕捉创业利润。然而，机会创造观认为，机会本质上是一种主观的社会建构，由创业者/创业企业与其他主体和环境的互动所形成，创业者通过各种创业手段和社交技能，推动新产品/服务的市场化。机会创造是创业企业为塑造机会而重新配置当前现实的创造性的过程[4]，其结果存在不确定性[7]，只有把机会创造出来后，才能认识其真正面目，而之前并不能预期该机会的出现[3]。

近年来，ZAHRA[8]提出了新的观点，认为机会发现与机会创造并不是完全独立的，两者之间存在良性循环。ALVAREZ[4]进一步指出，企业在动态发展过程中，机会发现逐渐向机会创造转变，且机会发现可以促进和提升新机会的创造。

1.2战略选择

战略是指企业对未来的关注中自身的定位问题，表达了企业应对竞争环境的重要方式[9]。传统的战略研究主要关注成熟经济背景或成熟企业的战略制定，强调企业要有明确的战略，且战略制定是理性决策下的行为。然而，长期的战略制定并不适用于中国转型经济背景下的创业企业。一方面，转型经济背景下，制度不够完善、缺乏稳定性[1]，环境的不断变动促使企业在把握环境的基础上不断调整其战略[9]；另一方面，创业企业通常需要采取冒风险的决策预期未来，随着企业的成长，其战略会在内外部因素的共同作用下发生改变，因此，往往只有模糊的表述。基于此，转型经济背景下，创业企业的战略并不是在成立初期制定的，而是在应对快速变化的外部环境和内部因素的同时进行的一系列战略选择，制度环境和企业的交互影响了企业在动态过程中的战略选择[10]。

学者们对创业战略选择与机会开发间的关系进行了研究。如GEORGE等[11]指出，为了更充分地利用新环境中出现的机会，企业可能会采用更新战略(如商业模式变革、技术创新等)。ALVAREZ等[3,4]提出，机会发现出现在风险性环境下，先验知识和可获得的信息促使创业者采取长期战略；机会创造则是不确定环境下的行为，不可预测的未来导致创业者采取短期的应急战略。然而，从纵向视角分析战略选择对机会创造过程的影响的研究相对不足。

1.3创业机会-资源一体化开发行为

从创业行为研究来看，学者们对机会开发和资源开发进行了丰富的研究，认为两者独立存在且相互影响[12]。然而，HAYNIE等[5]提出，创业行为指企业创造性地开发资源，以追求机会进而实现机会价值的一系列行为。机会开发与资源开发密不可分，两者之间存在复杂且动态的相互作用过程，因此，应从系统的、整合的视角分析“创业机会-资源一体化开发行为”[13]。成功地开发机会离不开资源的投入，机会识别和评估需要依据资源识别来实现[5]，而资源获取和整合贯穿于整个机会开发过程[14]，有利于企业成功利用机会[15]；此外，OVERHOLM[16]指出，创业企业与其利益相关者交互以构建资源池，共同创造机会。由此可知，机会发现和机会创造过程中，均存在机会-资源一体化开发行为，需要对其进行深入分析并比较其差异。其中，机会开发过程包括机会识别、评价和利用[17]，在企业发展过程中，机会识别常伴随着对机会的评价，因此，本研究将机会开发分为机会识评和机会利用两个过程；资源开发过程包括资源的识别、获取、配置及利用[18]，基于企业资源开发的内外部行为，可将其分为面向外部的资源识取和面向内部的资源配用两个过程[19]。

1.4初步理论模型的建立

制度创业理论和资源基础观可以为本研究提供理论基础。制度创业理论聚焦于：主体利用有目的的行为去改变甚至创造制度，以实现利益提升[20]。对创业机会研究来说，在转型经济背景下，创业企业可以识别制度中的机会，或有意识地调动政策支持以开发机会[21]；同时，也致力于改变制度环境来帮助其创造机会，企业和制度之间是一种嵌入式能动关系。对创业战略研究来说，创业企业的战略选择与制度环境之间存在“匹配”的思维观。战略选择受外部环境的影响，是对环境的积极回应；同时，企业需要在适应环境的过程中，进一步寻找自己生存和发展的位置，采取战略，对外部环境进行主动改进，以获得持续竞争优势[22]。

资源基础观将企业视为各种资源的集合体，认为企业的异质性资源是维持其竞争优势的关键[23]。对于创业机会研究来说，转型经济下的企业面临着经济和制度快速变动的环境，以及相对不发达的要素和产品市场，创业企业为了生存，必须不断更新其资源和能力[24]，以识别和开发机会。同时，机会开发和资源开发过程密不可分，有助于进一步分析机会-资源一体化开发行为。对于创业战略研究来说，创业企业面临着资源短缺的问题，为了应对环境变动，促使企业不断整合内外部资源，资源集合会影响战略选择及战略变化的可能性和方向[18]。

由此，本研究以制度理论和资源基础观为理论基础，考察随着时间的推移，转型经济背景下的创业企业，如何通过逐步战略选择，实现机会发现向机会创造的转变，并比较在机会发现和机会创造中，企业机会-资源一体化行为存在的差异，以打开转型经济下，创业企业通过战略选择实现机会转化的黑箱(见图1)。

图1　初步理论模型

2　研究方法

笔者选择多案例、归纳式的研究设计[25]。一方面，本研究属于探索性案例研究，有助于探索管理实践中涌现的新现象，以构建理论；另一方面，多案例归纳研究可以通过案例间的“复制逻辑”相互验证所得到的理论，比单案例研究更具稳健性和普适性[26]。此外，本研究采用的是纵向的研究设计，可以对案例过程进行详尽追踪和充分讨论，并确认关键事件发生次序，以准确识别因果关系，提升内部效度[27]。

2.1案例选择

本研究选择桑德集团有限公司(简称桑德)、银江股份有限公司(简称银江)和汉能控股集团有限公司(简称汉能)作为案例企业，基于以下原因：①尽管3家企业均已成立20多年，处于成熟阶段，但均倾向于通过内部创新、战略更新等公司创业活动来捕捉发展机会[28]，因此，属于创业企业；②案例企业都是高科技企业，具备丰富的机会开发过程；③它们分属不同的行业，多样性的研究样本不仅能为理论构建提供坚实的基础，还有助于提高外部效度；④案例企业同是20世纪90年代成立，正处于我国经济体制改革时期，符合本研究情境。案例企业的基本情况见表1。

2.2数据收集与分析

本研究的数据收集主要基于档案数据，并部分采用一手数据进行补充。考虑到整合多渠道数据有助于进行“三角验证”来保证信度水平[26]，因此，从不同来源获得详尽的内外部档案数据。内部数据源包括官方网站的新闻稿和内部资料、招股说明书、企业年报及相关声频和视频资料。外部数据源主要是相关媒体新闻、分析报告、书籍和学术文献等。

表1　案例企业基本情况

数据分析过程遵循案例内与跨案例分析的范式[25]：①小组成员独立阅读每个案例，识别与研究问题相关的理论构念、关系和时序模式，并借助图表来分析[27]。当小组成员的理解不一致时，重新查看数据或搜索新数据来反复验证，以达成一致意见,并就关键议题的理解进行交叉检验。②进行跨案例分析，应用复制逻辑对几个案例中产生的洞见互相比较，以验证和修正涌现出的理论[26]。③笔者特别强调过程数据的独特性，重点关注研究中的时间序列、动态交互等作用[29]。

3　案例介绍

数据表明，在转型经济背景下，创业企业通过选择合适的战略，最终成功实现机会创造。创业初期，企业被动适应环境，以实现生存并积蓄力量，之后逐渐集聚关联企业改造微环境，获得市场的主导地位。创业企业采用了3个紧密相连的战略来实现目标，分别是：顺势而适、谋势而动和因势而创。顺势而适，即创业企业采取适应性战略应对外部环境，开发环境中的机会，以实现生存并谋求初步发展；谋势而动，即通过对企业自身和外部环境的把控和谋划，宣占市场空间并逐步行动形成行业标杆[27]；因势而创，即通过与相关企业和机构联盟共生来影响外部环境，并创造出更大的市场。总之，在转型经济背景下，这些过程可使资源匮乏、依赖政策的创业企业，创造出新颖的产品/服务或建构独特的市场，逐步在行业中获得领先地位。

3.1顺势而适

转型经济背景下，外部环境高度不确定，市场空间广阔，没有成熟的行业规范，但同时，资源掌握在大型国企的手中，新企业面临资源缺乏的困境。在此环境下，创业企业通常选择顺势而适——通过顺应外部环境寻求发展，调整企业自身以适应环境。3家企业在顺势而适战略阶段下的机会-资源一体化行为机制的描述和总结见表2。

由表2可知，企业在创办初期，自身资源匮乏、生存问题亟需解决，因此，选择顺势而适战略以适应外部环境，实现企业生存。在这个阶段，企业主要采用了3种行为机制：定位、体制变革和模式创新。“定位”指创业企业通过对外部环境和自身资源与能力的分析和权衡，确立细分市场。“体制变革”指企业改变体制以适应外部环境和自身发展需要。“模式创新”指在商业模式上进行创新，以提升竞争力，具体包括：①企业需要寻找机会进行定位。3家案例企业扫描外部制度、市场环境获得新信息以发现机会，并基于初始资源评估机会。②为适应制度环境的变化，企业内部调整组织结构，改变内部资源的配置方式以进一步利用机会。汉能本身作为民企，体制机制灵活，能充分应用内外部资源，而桑德和银江均是国企，由于体制改革的需要进行了国企向民企的转变，为其下一步的资源配置提供了保障。③在机会利用过程中，企业通过模式创新来适应外部需求，初步开拓市场。3家案例企业基于内部资源，并借助外部资源的杠杆来丰富资源基础，调整商业模式，来获取相应资金、技术、市场等有形资源和资质、声誉等无形资源，帮助企业开发机会。

3.2谋势而动

尽管内部调整必不可少，但外部培育和开发市场对企业发展也具有重要意义。在转型经济背景下，创业企业通常选择谋势而动——即采用多种宣传手段及建立样板工程逐步建构市场，并进行趋向部署及资本运作以积累关键资源，实现企业的长远发展。3家企业在谋势而动战略阶段下的机会-资源一体化行为机制的描述和总结见表3。

表2　顺势而适战略下的机会-资源一体化行为

表3　谋势而动战略下的机会-资源一体化行为

由表3可知，案例企业在适应外部需求度过生存期后，通常选择谋势而动战略。在这个战略阶段下，企业主要采用3种行为机制：市场培育、布局和资本运作。“市场培育”指对于一些处于早期的行业或新产品/服务，由于市场不成熟需要采用一些新颖的手段来宣传产品/服务，建立标杆工程进而培育市场。“布局”指企业根据外部环境和自身资源基础采取的技术、市场的趋向布置，实现既定环境下的最佳部署。“资本运作”指企业优化股权结构并实现资本增值，以扩大业务规模并提升行业影响力，具体如下：①企业通过逐步行动培育市场，形成行业标杆。3家案例企业从社会网络中获得新信息，以发现市场机会，利用资源及新模式获得样板工程，赢得政府、市场的认可，不断积累丰富的资金、市场、声誉和关系资源，以开发机会。②进行技术或市场布局，积累必要的资源并构建核心能力，以培育长期竞争优势。案例企业根据对外部环境的谋划和自身情况的评估，提前进行内部资源储备，并引入外部资源来丰富细化现有资源，进而更好地利用机会。③企业通过资本运作突破资金压力，以开拓市场。案例企业进一步对内部资源进行评估和调整，优化股权结构，整合和储备资金资源，提升企业声誉和影响力并构建合法性，为下一步整合产业相关力量以创造机会奠定良好基础。

3.3因势而创

顺势而适和谋势而动均是对外部环境的被动响应，对企业发展初期很重要，但主动地创造机会对企业成长更重要。前期，创业企业通过成功地开发已有市场需求沉淀了必要资源和能力。进入成长阶段的创业企业，不再满足于捕获已有机会来获得发展，而是向现有市场提供新产品/服务，创造全新的市场需求。由此，企业通过联盟机制来拉拢相关企业，划分市场以进行清晰的市场定位，也避免与同行企业的竞争[27]。3家企业在因势而创战略阶段下的机会-资源一体化行为机制的描述和总结见表4。

表4　因势而创战略下的机会-资源一体化行为

由表4可知，企业度过初始阶段积累必要的资源和能力后，主动联合利益相关者共创机会。在这个战略阶段下，企业采用了3种行为机制：聚势、借势和造势。“聚势”指聚集利益相关者影响和制定相关政策，从而推动行业成长和发展；“借势”指企业借助宏观环境初步形成机会概念，再借助“聚势”的力量推广并明确机会；“造势”指企业通过有意识地策划或借助具有轰动效应的事件，利用媒体报导或舆论热议，引起公众的注意和回应，以期造成利己的声势，最终成功创造出新产品/服务或新市场，具体如下：①企业基于其声誉和社会网络来吸引合作伙伴，集聚相关企业和机构筹措各类资源，以进一步共创机会。3家案例企业均联合其利益相关者，构建资源共享和整合的平台，以优化外部环境，获取技术、市场和关系等资源以共创机会。一般来说，利益相关者间的共识和合作程度越高，机会创造的可能性就越大。②借助宏观环境趋势以及集聚的“势”，创造全新的市场需求。案例企业基于外部环境及自身资源基础，初步形成机会概念并不断调整，借助之前聚势的力量，通过参与政策法规制定等行为，影响国家政策导向，促进市场和社会接受、认可新机会。③企业作为行业领导者，通过有意识地策划或借助有影响力的事件，造成利己的声势，创造新技术、新市场。在这个过程中，企业通常会引入知识丰富的伙伴进行战略合作，这些伙伴所提供的专业意见、资金或网络，有助于获得社会认可，推动机会共创。

4　案例分析与结果

综上，可得出如下命题：

命题1 创业企业通过顺势而适、谋势而动和因势而创的三阶段战略，实现从机会发现向机会创造的转变。顺势而适和谋势而动阶段下，企业进行机会发现；因势而创阶段，企业实现机会创造。

在创办初期，创业企业采取被动的战略行为，通过适应外部需求以发现机会，注重对外部环境的把握，以及对内部资源和关系网络的开发和重构；在发展过程中，企业有意识地进行市场培育，对关键资源进行长远布局，并成功开发机会。前期的发展为企业积累了必要的资源和能力，因此，在因势而创阶段，内外部因素具备的情况下，创业企业联合利益相关者进一步优化外部环境，通过概念形成、宣传和集体行动等行为来创造机会。其中，创造机会概念后，为实现机会客观化，企业在利益相关者中进行宣传，使用某些手段，说服利益相关者认同机会价值，并形成联盟以共同利用机会。

命题2 战略选择是企业与外部环境匹配的结果，也是与机会、资源互动的结果。

创业企业在发展过程中，受到内外部因素的影响，使战略随时间发生变化。一方面，快速变动的制度环境产生了大量机会，创业企业既采取被动型战略顺应环境以挖掘机会，也采取主动型战略在一定程度上影响政策导向。由此，创业企业的战略选择是与外部环境动态交互作用的结果。另一方面，企业在发现或创造机会后，通过机会-资源一体化行为实现机会利用，因此，创业企业战略也是与机会、资源互动的结果。机会、资源会影响到企业的战略选择，同时，其战略也旨在有效地配置资源来开发机会。通过顺势而适、谋势而动和因势而创的三阶段战略选择，创业企业在发展过程中，从适应环境转向改造环境，实现机会发现向机会创造的转变。在自身资源不足的初期，企业通过对资源和机会的分析，选择适应环境以谋求生存；发展到一定阶段后，企业基于积累的资源，联合利益相关者，改造微环境以共创机会(见图2)。

图2　战略选择与环境、机会资源一体化匹配框架

命题3 不同机会类型下，创业机会-资源一体化开发行为存在差异：发现型机会的开发是一个受外部环境影响的线性过程；而创造型机会的开发则是一个不断调整的过程，受环境影响的同时也优化外部环境。

对于发现型机会，创业企业在感知外部环境的基础上，基于初始资源，搜索制度或市场信息来识别并评价机会；之后进行资源识取，确定企业自身资源的种类和需求，获取外部资源的渠道，最后通过资源配用来利用机会。由此，对于发现型机会而言，机会开发是一个线性过程，在此过程中受到外部环境的影响(见图3)。

图3　发现型机会：机会-资源一体化

对于创造型机会，企业在初始资源的基础上进行资源识取，确定资源基础并获取外部资源，通过不断探索及与环境的互动，初步形成机会概念并对其进行评估，之后进行资源识取与配用，以改造微环境、创造机会。在此过程中，企业需要引入合作伙伴，以宣传、明确机会，最终共同利用机会。由此，对于创造型机会而言，机会开发是一个不断调整的过程，受环境影响的同时也联合利益相关者优化外部环境(见图4)。

图4　创造型机会：机会-资源一体化

此外，本研究发现机会发现和机会创造具有重要的联系：①机会发现与机会创造有明显区别。机会发现是在外部环境下被动的机会资源匹配，机会来自于外部；而机会创造是主动地与环境和机会资源互动，以创造微环境，机会概念形成是一个通过资源集聚，实现机会资源匹配的探索过程，因此，其机会来自企业对内外部的整合，是主观和客观的结合。②机会发现是机会创造的基础，通过资源和能力的积累，具备条件后，借助行业力量来创造机会。战略选择是能力逐步提升的过程，也是机会发现到机会创造的转变过程，并实现创业主体的网络位置从边缘向中心的转移。

5　结论与启示

本研究以3家科技型创业企业为研究对象，深入挖掘转型经济背景下，创业企业如何通过逐步战略选择，实现机会创造，以及在此过程中的机会-资源一体化行为，构建了外部环境、战略选择和机会-资源一体化的整体框架。本研究提出，创业企业在发展过程中，逐步战略选择是促进机会转化的重要手段，而战略选择是企业与外部环境及其机会-资源有效互动的结果。对于创业战略和创业机会的研究有一定的贡献。

在转型经济背景下，制度、市场环境变化迅速，因而为战略行为提供了自由的空间。同时，相对于成熟企业，创业企业往往缺乏资源，在行业网络中处于边缘地位，因此，在发展初期，倾向于采取被动的、适应的战略；而在发展过程中，企业在识别和开发有价值机会的过程中获得了关键资源和能力，在条件具备的情况下，采取主动的战略改造微环境，建立行业领导地位。由此，创业企业的战略特征从适应环境向超前性地改造环境转化，可分解为顺势而适、谋势而动和因势而创。

本研究从战略角度出发，揭示企业从机会发现向机会创造转化的路径。在创业初期，企业通常识别外部环境中已存在的机会；发展到一定阶段后，企业与环境在不断互动的同时，整合内部资源，并灵活运用各种社会技能来建立合作，唤起集体性行动[16]，联合利益相关者共创机会，开拓更广阔的市场。此外，笔者还比较了在机会发现和机会创造中企业机会-资源一体化行为的差异。

本研究的实践启示包括3个方面：①现实中，发现型机会要远远多于创造型机会，企业如何主动地创造机会尚属难题。笔者通过案例研究，挖掘出创业企业通过逐步战略选择，可实现机会发现到机会创造的转变，并进一步将战略归纳为顺势而适、谋势而动和因势而创。②有助于创业主体更好地把握企业边界。对于创业企业来说，政府和市场不是非此即彼的关系，而是要基于其所处的发展阶段及外部环境，来实现政府和市场的有效平衡，强调创业主体的作用。同时，竞争模式已经由企业间竞争转变为平台间竞争，领导或参与到平台中，将使企业获得边界之外的资源，增加各自的市场机会[30]。③在转型经济背景下，外部环境存在高不确定性，因此，优化微环境比适应宏观环境更重要，企业与微环境共生，与相关主体共同发展。

然而，本研究还存在一定的局限性。尽管笔者采用的是纵向、归纳式的案例研究，基于对3家科技型企业成功经验的归纳总结，对于构建理论有着独特的优势，但是，由此得出的结论仍需要谨慎对待。基于此，未来研究应该进一步采用大样本统计的方法，进一步验证此结论。

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(编辑桂林)

From Opportunity Discovery to Opportunity Creation:Strategic Choice of Entrepreneurial Ventures

PENG XiuqingCAI LiCHEN JuanyiYU Haijing

(Jilin University, Changchun, China)

Opportunity creation has a more prominent value creation potential for entrepreneurial ventures, and it originates in subjective creation, but there is no reasonable explanation for “how do some companies create opportunities”. Through an longitudinal study of three ventures, we examine how entrepreneurial ventures create opportunities based on strategic choice and opportunity-resource integration exploitation behavior in China’s transition economy. The central contribution is a framework of how successful entrepreneurial firms attempt to realize the evolution from opportunity discovery to opportunity creation using three strategies: leveraging momentum, designing momentum, and building momentum; meanwhile, we propose that the opportunity-resource integration behavior is different in the exploitation process with different opportunities. Overall, we reveal how entrepreneurial ventures create opportunities from a strategic perspective.

strategic choice; opportunity discovery; opportunity creation; opportunity-resource integration

2016-04-19

国家自然科学基金资助重点项目(71232011)

C93

A

1672-884X(2016)09-1312-09

蔡莉(1960～)，女，吉林长春人。吉林大学(长春市130022)管理学院教授、博士研究生导师；吉林大学(长春市 130022)创业研究中心主任。研究方向为创业管理。E-mail：cli@jlu.edu.cn

DOI编码： 10.3969/j.issn.1672-884x.2016.09.006