绩效工资实施背景下高职院校教师绩效考核指标体系建构研究

摘 要：绩效考核体系的制定是实行奖励性绩效工资改革的关键环节，没有考核就没有绩效。在调研江苏部分高职院校奖励性绩效工资分配办法的基础上，利用平衡计分卡的相关理论，尝试构建高职院校教师绩效考核的指标体系。

关键词：高职院校；教师；绩效考核；平衡计分卡

作者简介：陈亮，男，淮安信息职业技术学院人事处助理研究员，主要研究方向为人力资源管理与开发、高等职业教育管理。

中图分类号： G715 文献标识码： A 文章编号：1674-7747（2016）20-0054-04

科学有效的绩效考核体系是实行绩效工资的客观需要，也是实现高职院校战略目标的助推器。目前，多数高职院校的绩效考核还处于探索之中，一边实行一边修订。不少高职院校的考核办法过于简单，不够科学，主要是因为没有建立起科学的考核体系，顶层架构缺乏有效考核的着力点，如考核主体不明确、分类考核不清晰、考核指标过于追求多而全等。平衡计分卡作为经过检验的战略管理工具，本文尝试借助其建构起一套较为合理的高职院校绩效考核指标体系。

一、平衡计分卡理论

平衡计分卡（Balance Score Card）最初由美国著名管理会计学家卡普兰教授和诺顿博士于1992年共同开发出来，主要由财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面构成考核指标体系，其最突出的优点就是将组织的愿景、使命、战略与组织的绩效评价结合起来，进而将其转化为具体的目标和考核指标，帮助企业实现战略目标。其具体模型如图1所示。

在最初阶段，平衡计分卡主要应用于非营利性机构，后因其在改进以组织目标或使命为驱动的政府（非盈利性机构）组织上管理效果较好，逐渐被引入非营利性机构，如加州大学于1994年在其行政服务部门引入平衡计分卡方法，取得了卓越的管理绩效，荣获“教育质量奖”。美国富尔顿郡学校在此基础上做了适当的调整，将其分为五个方面，即学生成绩、利益相关者、财务层面、学习与成长、教学与行政管理流程。

二、高职院校教师绩效考核体系引入平衡计分卡的可行性

自实施绩效工资以来，各高职院校基于绩效考核指标体系建立起了奖励性绩效津贴分配方案，初步实现了绩效工资实施的目标。但在考核指标体系设计过程中，还存在诸如考核目标不明确、考核形式过于简单、绩效考核与绩效管理脱节等现象。从某种程度上来说，平衡计分卡的引入可以有效避免类似情形的产生。

（一）有利于保证高职院校绩效考核体系的完整性与均衡性

平衡计分卡以平衡为目标，探寻短期与长期、财务与非财务、滞后与领先、内部与外部之间的平衡状态，该思想在任何组织中均实用。所以，考虑用其建构高职院校绩效考核指标体系，有利于避免当前高职院校绩效考核过程中存在的考核指标不健全、指标之间因果互动不明等现象产生。

（二）有利于高职院校明晰战略目标，促进教师工作的有效性

平衡计分卡最大的特点就是能够促进组织的使命、战略与考核指标的无缝对接。当前，绝大部分高职院校都有明确的办学战略目标诉求。平衡计分卡正是以实现战略目标为核心，从四个纬度来构建有效的绩效考核指标，然后把指标分解到具体的部门和教师，从而使学校的整体发展与部门、教师的切身利益衔接，有利于教师明确学校发展战略目标，在工作中更具有主动性、有效性。

（三）有利于实现教师的有效激励

使用平衡计分卡可以全面客观的评价教师，体现公平性和合理性。将考核结果与教师绩效工资挂钩，不仅强化了学校期望达到的目标，同时，也实现了学校对教师薪酬的诺言。将平衡计分卡的考核結果及时有效地反馈给教师，不仅能够调动广大教师的积极性，增强教师的幸福感，而且还能够促进学校整体的绩效水平的提高，这正是平衡计分卡激励功能的体现。

三、高职院校教师平衡计分卡绩效考核指标体系的构建

由于高职院校是非营利性组织机构，所以在设计考核指标时，需要对个别层面做一下转换和调整，重新界定其内涵，从而帮助实现学校的战略目标和使命。

（一）四层面转换

1.财务层面。高职院校不同于企业，不是以追求利润为目标的，而是以科研成果、人才培养、社会服务完成情况作为其重要的衡量指标，体现其对学生、家长、企业和政府的贡献程度，所以在此用“贡献”替代“财务”，这不仅符合投入与产出的关系，而且在很大程度上符合高职院校长远发展的需要。[1]

2.客户层面。高职院校教师对客户提供的产品是一种公共性服务，服务的对象主要包括学生、企业、社会和家长。因此，通过学校评估、提高学生的满意度、企业对学校输出人才的满意度，以及增强学生与企业的良性互动是高职院校办学的重要目标。作为高职院校教师，需要更多的关注利益攸关方，加强交流，了解需求，改革人才培养模式，从而使客户满意。

3.内部业务流程、学习与成长层面。这两个层面不需要转换，只需要重新界定其内涵。根据高职院校的办学宗旨和愿景，内部业务流程层面主要从教学、创新、服务三个层面来设定，具体包括提高教学质量，加强科技创新和人才培养模式创新，提高对内对外服务效率等；作为学校持续稳定发展动力的学习与成长层面，学校需不断增强教师的核心竞争力，加强教师培训，深化校企合作，强化“双师型”教师队伍建设，激发教师的创新活力和科研能力，从而助推学校持续健康发展。

综上所述，结合笔者所在的高职院校实际情况，构建了教师绩效考核的战略地图，具体如图2所示。

（二）高职院校教师平衡计分卡绩效考核指标体系建构

通过转换后赋予新内涵的平衡计分卡四维度，本文设计了教师绩效考核指标体系，由于各高职院校战略目标和使命不同，具体的指标可能会存在差异，在具体实施过程中，可以适当调整。本体系分为4个一级指标、12个二级指标和30个三级指标，具体如表1所示。

四、实施平衡计分卡绩效考核指标体系的注意事项

（一）以学校战略目标为导向建构平衡计分卡考核指标体系

平衡计分卡强调战略导向，注重以战略使命为中心的目标。高职院校一旦确定战略目标，各项管理活动就要为战略的实现服务，就要创造条件，讲求策略，就要坚定不移地、长期地加以贯彻落实。制定平衡计分卡考核指标体系需紧紧围绕学校中心工作，综合考虑各项因素，努力做到人尽其才、物尽其用，从而提高学校的核心竞争力，促进高职院校的健康发展。

（二）建立分级分类绩效考核体系，合理确定指标权重

各高职院校在建立绩效考核体系中要树立分级分类考核的思想。由于各个部门之间，特别是行政部门和各院系之间、不同岗位之间存在较大差异，在绩效考核时高职院校要在充分征求意见的基础上分级分类处理，区别对待，不能用一个标准考核到底，要综合考虑不同部门、岗位的工作性质和特点，协调好各方利益关系，积极回应各方诉求，实行有效考核；同时，要广发征求意见，结合问卷调查、集体讨论、专家打分等方法合理确定各考核指标所占权重，努力做到科学有效。

（三）加强对平衡计分卡相关人员的培训

培训的对象涉及学校管理者、被考核的教师。通过相关培训，使培训对象了解平衡计分卡使用的意义、优越性、内容、实施步骤等，明确自身和平衡计分卡的关系，从心理上能够接纳平衡计分卡，形成战略性思维。这不但有利于提升教师自身的能力，而且有助于相关人员更加积极主动参与平衡计分卡的实施中去，进一步推动学校整体战略目标的实现。[2]

总之，在绩效考核体系中引入平衡计分卡能够科学全面地对高职院校教师进行客观评价。本文从理论上进行了初步的探索，要投入实际应用，仍需进一步进行实证分析调研，相信在不久的将来，平衡计分卡这一管理工具必将走入寻常百姓家。

参考文献：

[1] 荣艳丽.基于平衡计分卡的高职教师绩效考核体系[J].职教论坛，2012（29）：81-83.

[2] 田芳.高职院校教师绩效考核指标体系研究——基于平衡计分卡方法[J].教育考试，2010（6）：67-71.

[责任编辑 秦 涛]