国外石油企业应对低油价的新举措及启示

■ 邓　辉　张爱国　思　娜　闫　娜（、中国石化石油工程技术研究院 北京 000 、中国石化胜利油田经济开发研究院 山东东营 57000）

国外石油企业应对低油价的新举措及启示

■ 邓辉1张爱国2思娜1闫娜1（1、中国石化石油工程技术研究院 北京 100101 2、中国石化胜利油田经济开发研究院 山东东营 257000）

自2014年下半年以来，国际油价大幅下跌，受此影响，石油企业股价下跌，收入、利润大幅下降，部分企业甚至濒临破产，石油行业进入“寒冬”期。本文在研究部分国际一流石油公司及国际知名油服公司年报数据的基础上，总结分析了这些企业近年应对低油价的具体措施，并对我国石油企业应对低油价提出了对策建议。

油价 下跌 石油企业 启示

2014年下半年，国际油价大幅下跌，并一直保持低位。受此影响，石油企业股价下跌，收入、利润大幅下降，部分企业甚至濒临破产，石油行业进入“寒冬”期。本文以企业年报为基础，系统研究分析了BP、壳牌、埃克森美孚、雪弗龙、康菲5家国际一流石油公司，以及斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯、H&P（Helmerich & Payne）钻井公司4家国际领先的油服公司近年的生产经营情况，对以上国外石油企业应对低油价的措施进行梳理总结。

低油价对国外石油企业的影响

总的来看，2014年以来国际石油公司经营收入降幅均超过30%，国际油服公司表现稍好。2015年，埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙和康菲五家国际一流油公司经营收入合计为9082亿美元，同比下降36%。其中，埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙四家上下游一体化公司收入降幅为35.9%，康菲公司由于业务集中在上游领域，经营收入的下降比其他四家油公司更明显，降幅为44%。四家国际油服公司收入平均下降29%，其中H&P钻井公司降幅最小，收入仅下降15%。

国际石油公司利润下降幅度超过80%，国际油服公司利润降幅更大。2015年，五家国际一流油公司共计实现净利润121亿美元，同比降幅为84%。其中，BP公司受低油价冲击和赔偿墨西哥湾漏油事件的双重影响，全年亏损64亿美元，盈利同比下降高达260%。康菲作为全球最大的独立石油公司，年度经营亏损44亿美元，盈利同比下降了164%。从埃克森美孚、壳牌和雪佛龙三家上下游一体化公司的情况看，虽然2015年保持了盈利，但净利润下降了65%。四家国际油服公司利润平均下降达105%，其中斯伦贝谢与H&P钻井公司依靠较强的创新能力利润降幅相对较小，低油价下仍实现了盈利，利润率分别达到了8%和20%。具体如表1所示。

一体化公司上下游利润出现翻转。低油价意味着石油行业以炼油化工为代表的下游产业链的原材料价格大大降低，国际石油公司上下游一体化经营模式的优势更加明显，2015年，埃克森美孚、BP、壳牌、雪佛龙四家一体化国际石油公司的上下游盈利情况发生翻转，上游板块息税前利润合计为24亿美元，同比降幅96%，壳牌公司跌幅达136%；而竞争激烈的下游板块息税前利润大幅增至341亿美元，同比增长167%，BP公司涨幅达322%，一定程度上弥补了上游利润的下降。具体如表2所示。

国外石油企业应对低油价的策略

第一，大幅削减上游投资，努力提高投资收益。面对油价持续低迷的状况，国际石油公司纷纷调整投资策略，优化投资安排。一方面将有限投资用于效益好、回报高的项目上。另一方面大幅削减投资，主动放弃低效益或无效益项目，这其中主要包括高成本的深水项目、油砂项目以及页岩油气项目等。据伍德麦肯锡公布的数据，2015年全球约2000亿美元的45个项目被搁置，其中50%是深水项目，30%是油砂项目。2015年，五家国外石油公司上游投资合计为1044.5亿美元，同比下降21%，具体如表3所示。

第二，强化资本运营，优化资产组合。从历史经验看，每轮油价大幅下跌，必将引发业内掀起并购重组的高潮。石油企业一方面通过剥离非核心、赢利性差的资产，聚焦竞争力强的领域，进一步补充现金流，为企业发展减轻负担、提供动力。另一方面通过资本运营实现强强联手，增强抵御风险能力。如1998年油价大跌时，BP 先后收购阿莫科、阿科公司和嘉实多公司，成为英国最大、世界第三大超级石油公司。本轮国际油价下跌，大型国际石油公司及油服公司并购重组案例频现。

在资产剥离方面， 2014-2015年，五家国际一流石油公司转让资产和股权共计收益553亿美元（见表4），资产规模合计由2014年的1.24万亿美元降至1.18万亿美元，资产规模下降了4.5%。在资产并购方面，斯伦贝谢收购卡梅隆、壳牌收购BG以及雷普索尔收购Talisman或将成为本轮油价下跌中业内最大的资产重组事件。2015年4月荷兰壳牌公司同意以大约470亿英镑（700亿美元）现金加股票方式收购英国天然气（BG）集团，成为石油天然气行业近10年来规模最大的一笔并购交易。2015年8月，全球最大油田技术服务公司斯伦贝谢宣布，将通过现金加股票的方式收购卡梅隆国际公司，交易总规模约为148亿美元，该项交易将斯伦贝谢储层和油井技术方面的领先优势与卡梅隆在设备制造领域的领先优势整合到一起，进一步巩固了斯伦贝谢公司的业内领先地位。2014年下半年，西班牙Repsol公司以83亿美元收购加拿大Talisman能源公司，Repsol还将承担Talisman 47亿美元的债务，通过并购，Repsol的勘探和生产业务得到加强，Repsol公司的产油能力将提高76%，公司石油储量将增加55%。此外，近两年哈伯顿与贝克休斯一直在酝酿340亿美元的合并事项，目前来看由于美国政府的阻碍，该项合并案趋于流产。

表1　2014-2015年国外石油企业收入、利润变化情况单位：亿美元

表2　2014-2015年国际石油企业上下游利润统计表单位：亿美元

第三，加大油气生产力度，保持油气稳产、增产。低油价下国外石油公司普遍加大了油气生产力度，在搁置低效无效项目开发的同时，将有限资金投入到成熟区块或在产井的维护和增产上，在产油井生产效率有所提高，通过油气产量的提高弥补油价下降造成的经营业绩下滑。2015年五家国际油公司中，除壳牌公司受大幅剥离资产的影响外，BP、康菲、雪佛龙、埃克森四家国外石油公司油气产量都实现了2%-4%的增长，其中BP和康菲公司的单井原油产量分别增长了4%和6%，单井产量分别达到7973吨和6840吨。具体如表5所示。

表3　2014-2015年国际石油公司投资情况统计表

表4　2014-2015年国际石油公司剥离资产情况一览表单位：亿美元

第四，努力降低用工数量，大幅降低人工成本。精简机构、减员降薪，以此降低成本支出，是国外石油公司在油价大幅下跌时的通行做法。2015年以来，埃克森美孚、BP、雪佛龙、康菲等公司普遍采取合并机构、减少工作岗位、削减后勤人员等方式减少用工规模，实现了人工成本的降低。年报资料显示，埃克森美孚、BP、雪佛龙和康菲四家公司2015年共计裁员超过1.37万人，用工总量下降6%，薪酬及福利降低738亿美元，降幅达到9%。具体如表6所示。

第五，加大资产减值力度，大力处置闲置资产。随着油价的降低，石油公司储量资产实际价值也在缩水，为真实反映企业资产价值，同时降低未来企业负担的资产折耗，按照国际会计准则要求，国际石油公司普遍加大了对油气资产计提减值准备。年报资料显示，2015年壳牌、雪佛龙和康菲公司的上游业务共计提资产减值141.3亿美元，同比增长170%（见表7）。低油价下，油服公司设备生产能力过剩问题进一步显现，大量钻机处于闲置状态。为此，国际油服公司大力处置超期服役或低端低效的钻机等设备。Helmerich & Payn公司2015年报废了17台1998－2001年建造的第一代和第二代FlexRig钻机；2015年上半年，Transocean待售的二手钻井船和半潜式钻井平台共计9座；美国Hercules海洋公司抛售了4座闲置6年之久的自升式钻井平台；同年6月份Seadrill公司将West Polaris号深水钻井船转让给了其控股子公司Seadrill伙伴公司。通过处置闲置资产，在获得资金补充的同时，大大提升了目前设备的运营效率，提升了油服公司竞争力和抗风险能力。

第六，创新合作模式，通过战略联盟实现共赢。低油价下，油服公司普遍意识到通过一味低价竞争获得市场份额的做法最终将损害自身利益，为此，油服公司努力创新与石油公司的合作模式，使自己利益与石油公司联系的更加紧密。一种方式是采取风险共担的合作方式。斯伦贝谢和哈里伯顿等油服公司通过成效式合同（Performance-based Contract），预先将服务和产品价格折扣与作业井的油气产出奖励挂钩，用风险共担的方式将自己与甲方更紧密地结合在一起。另一种方式，油服公司直接参与石油公司开发项目，油服公司利用相对充足的现金流直接参与石油公司的开发项目或参股油田开发区块。对于遭遇短期财务困难的甲方，斯伦贝谢和哈里伯顿主动提供开发费用，甚至部分入股油田开发区块，以期培育市场。此外，低油价下，油服公司还加大了总包业务的发展力度，斯伦贝谢、哈里伯顿利用其丰富的项目管理经验以及在油田勘探开发方面一体化的施工服务经验，为石油公司提供总承包服务，通过该种合作方式，油服公司既可以获得更多相对稳定的工作量，同时石油公司也可有效降低油气勘探生产费用。

第七，大力实施科技增效战略。加强技术研发和创新，依靠科技创新提升生产效率，以此实现降低生产成本和赢得市场，是国外石油公司应对低油价的又一典型做法，这在市场竞争更为激烈的油服市场表现得尤为突出。斯伦贝谢BroadBand系列压裂和完井技术在北美页岩油气生产中发挥着巨大作用，PowerDrive Orbit旋转导向系统有效提高了水平井段的完成质量，SCREEN PULSE钻井液技术有效解决了合成基钻井液回收率低的问题；哈里伯顿的Landmark和ESTMZ软件系统帮助甲方简化了一系列业务流程，降低了结构性成本；贝克休斯的GaugePro Echo扩眼器则帮助深水作业者节省了时间和费用。这些新技术的应用有效降低了甲方的建井成本，同时提高了油服巨头的单井作业利润率。正是依靠这些领先的技术，斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯等油服公司保持了较高的风险抵御能力。H&P公司在整个石油行业进入寒冬期时候，2015年仍然保持了20%的高利润率，这与其一向注重科技增效分不开，近几年来，该公司根据市场需求持续推进其自主研发的Flexrig钻机的升级，目前已升级到第五代，正是依靠其独有的Flexrig钻机较高的施工效率，降低了该公司的作业成本，赢得了市场，在油服公司收入普遍下降近30%以上的情况下，该公司2015年收入较往年同期仅下降了15%。

国外石油企业应对低油价的启示

2014年下半年以来，随着油价降低，我国石油企业也进入了“寒冬期”，收入、利润大幅下降。为渡过难关，我国石油企业也采取了一些与国外同行类似的措施，与此同时，国外石油公司的一些做法也给我国石油企业应对低油价带来了新的启示，总结如下：

引入外部资本，大力发展混合所有制经济。低油价下，我国石油企业现金流短缺问题可能更加突出，将制约企业的发展。有效解决这一问题的途径之一就是引入外部资本。2015年9月国务院出台了《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》，我国石油企业应以此为指导，在相关领域引进外部资本，一方面可解决相关领域发展过程中面临的资金短缺问题，另一方面通过股份制改革，提升企业法人治理程度，规范企业内部管理，提高企业决策的科学性，从而有效提高低油价下企业的抗风险能力。

表5　2014-2015年国际石油公司油气产量统计表

表6　2014-2015年国际石油公司压缩用工规模一览表

表7　2014-2015年国际油公司上游资产减值统计表单位：亿美元

做好企业资产减值工作。低油价下，石油公司油气资产出现严重缩水，若不进行适当减值，既不能真实反映企业实际经营成果，也会使企业在未来发展中承担过多的资产折耗，这将不利于企业资产考核目标的实现。为此，我国石油公司应抓住低油价的有利时机，根据企业实际情况，做好油气资产的减值工作。

大力处置闲置资产。低油价下，石油公司勘探开发投资的缩减使我国石油工程企业工作量大幅下滑，工程设备大量闲置。针对近几年我国石油公司一线员工缺员、装备落后、国际竞争力不强的现状，石油工程企业应抓住本轮低油价带来的机遇，淘汰生产效率低下、配置落后的装备，以便为未来装备的升级预留空间，从整体上提高我国石油工程企业的国际竞争力。纵观国际石油工程市场，如斯伦贝谢、哈里伯顿等公司，都是以其拥有的先进装备在行业竞争中占得先机的，先进装备提升了生产效率，为石油公司带来了成本降低和效益提升，因而获得了更多的市场份额。

深化企业内部机构改革。低油价下，我国国有石油企业内部组织结构不合理的现象越发凸显，管理机构众多、管理效率偏低、管理人员占比偏大、管理费用支出偏多的问题越发突出。为此，我国石油企业应利用好低油价下职工群众诉求有所降低的有利时机，积极稳妥推进企业内部机构改革，进一步压扁管理层级、提升管理效率、降低管理费用。

合理安置富余人员。低油价下，国外石油公司普遍采用了裁员降薪的形式降低人工成本。我国石油企业人工成本居高不下也是普遍面临的较为严重问题，但由于我国大部分石油企业为国有企业，裁员难度较大，因此，当前随着机构改革的推进，合理安置企业富余人员成为国有石油企业面临的一个重要难题。为此，建议以国务院《国有企业富余职工安置规定》为指导，结合各自企业的实际，出台富余人员分流安置的具体措施，按照“积极盘活、鼓励退休、适度分流、妥善安置”的基本思路，通过内部竞争上岗、单位外部上岗、提前退休、内部退养、解除和终止劳动合同、停岗留薪等渠道妥善分流安置富余人员。

加强项目的预算与评价管理，做到先算后干。低油价下，单纯依靠投资拉动的粗放式生产经营方式已不再适应企业发展需求，为此，石油企业应提高精细化管理水平，做好项目的评价工作，算好效益帐，做到先算后干，坚决放弃无效或低效项目。对于石油公司，应结合当前油价，通过对比油井产出效益与实际发生的维护性成本、操作成本和完全成本情况，将单井效益情况划分为无效益区、增量（作业）投入无效益区、边际效益区和利润区，对四种类型生产井分别实施关井或参数优化、维持生产躺井不扶和正常生产等针对性的管理策略。对于石油工程企业，通过实施精细化预算和评价工作，根据口井边际贡献情况以及利润情况选择性承揽施工，对于那些无边际贡献的井，坚决放弃。

石油公司与工程公司加强战略联盟，抱团取暖，共渡难关。低油价下，有效降低企业生产成本是石油公司首要任务，为此，以前曾向其关联的石油工程企业倾斜的政策如市场保护政策等或将被取消，同时随着诸多民营石油工程企业的崛起，石油工程行业将面临更加激烈的市场竞争格局。为此，石油工程企业一方面应大力提高服务质量，以质量求生存，另一方面应主动降低服务价格，摈弃“定额”价格的思维，通过为石油公司提供一体化总包服务、与石油公司签署战略联盟协议等方式获得更多的市场份额，与此同时，石油公司生产成本也将得到有效降低，石油公司和石油工程公司实现了双赢。

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