第五讲 企业创新文化

文/李寿生

第五讲 企业创新文化

文/李寿生

企业创新文化是指在一定的社会历史条件下，企业在创新及创新管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的创新精神财富以及创新物质形态的综合反映。企业创新文化包括创新价值观、创新制度和规范、创新文化环境等等。随着社会主义市场经济体制的不断发展和完善，企业文化在企业中的地位将会越来越重要，特别是创新文化将成为推动企业加快转型升级的重要引领和支撑，得到广大企业越来越多的重视和越来越大的投入。

企业想要实现真正的创新，必须要建起了一种追求价值观的文化来支持这种创新，使创新文化成为公司发展的活力之源。在传统型的企业文化氛围下，是很难培育创新文化，也很难推进创新发展的。在传统型公司，人们过多地关注生产经营和生产利润，以至于他们无暇从一个完全不同的角度看待创新。并且，在这些公司里，相互有益的交流也十分有限，即使有的员工构思出新的创意，在大多数情况下也将由领导来决定或管理这一创意项目，而员工往往不可能处于领导地位，这种思维方式和组织行为只能以某种方式打击或限制创造力，而不能鼓励整个组织的创新。也就是说，传统型公司不是产生不了好的创意，但是在传统型公司里，好的创意往往会被打压、破坏，得不到完美的实施，甚至会被熄灭和扼杀。

相比之下，在一个创新型环境中，新的创意很容易被接纳，员工被激励大胆实施自己的计划，因此会全力投入工作并感到自己与公司利益攸关。员工秉持的价值观将是真诚分享、团结合作、风险同担、共同进步，而不是嫉妒、阻挠和冷嘲热讽。这种创新可以发生在公司的任何部门，可以表现在产品设计上，还可以是一种激励和奖励员工的新方式或新机制，总之，是企业长期形成的一种创新文化。我认为企业创新文化主要包括“诚实”、“团结”、“认真”、“担当”和“包容”五个方面，这应该成为创新型企业的五个核心价值观念，成为每一个员工在其职业生涯始终追求的最高行为规范，世代传承，不断发扬光大，推进企业持续创新、持续技术进步，

一、“诚实”——诚实应该是一个创新者的基本品质，直面矛盾、直面问题是创新的基本原则。不敢说真话、不敢说实话的人是不可能搞好创新的。但真正敢于说真话、说实话的人，在现实生活中确实也很不容易。当今看领导眼色、脸色说一些违心的话，是许多企业和组织的一大通病。尤其是在一个企业、一个团队中常常没有人愿意当“乌鸦嘴”，而放任明显的错误发生，这样的现象十分普遍，典型案例比比皆是。

大约在二十年前，微软公司主导的一次国际消费电子展览会上，比尔.盖茨要发表一个重要演讲，隆重推出微软公司的一批新产品。在这批新产品中，有一个产品是以“Bob”的名称推出的，比尔.盖茨在与同事的多次讨论中，大家一致认为“Bob”是一个好产品。为什么大家的态度高度一致呢？原来这个产品是微软的一个特殊员工一手催生出来的，这个员工叫米兰达，是比尔.盖茨的女朋友，后来成为比尔.盖茨的夫人，这个人使微软当时的高层主管都陷入了一个微妙的内部情景，他们谁也不愿意当着比尔.盖茨的面说出令比尔.盖茨尴尬的意见。这个产品就成为后来大家都知道的“跳舞的回形针”，这个产品原本的目的，是要指导用户如何使用视窗的产品和功能，但很多用户都觉得这个产品会让人分心，很烦，更糟糕的是，你很难把它甩掉，因为它总是在最恼人的时刻跳出来。这个产品很快就成为深夜电视里的笑话，而且再也没有出现在微软的任何一个产品上。

“诚实”应该是一个创新型企业首先必须具备的品质。创新即意味着直面现实、直面矛盾和问题，自然科学研究的是自然规律，不遵守或者违背自然规律，必然会遭到自然规律的无情惩罚。在创新方面讲诚实的本质就是要求遵守自然规律，反之，不诚实甚至故意欺骗就会在自然规律面前栽跟头，跌得很惨！谁都不愿意看到“皇帝的新衣”在现实中上演，不诚实的企业将会在大庭广众之下彻底“裸奔”。伟大的创新型企业家不但要把诚实放在重要位置，而且一定要求能够身体力行，带领自己的创新团队不断取得进步。IT界的伟大领航者比尔・盖茨和史蒂夫・乔布斯都是践行“诚实”文化的典范。

1995年，Inter（网络）浪潮方兴未艾。面对Inter的诱惑与挑战，微软公司的一位董事曾就公司的Inter策略问题征询比尔・盖茨的意见：“我们为什么不多做一些与Inter相关的工作呢？”当时比尔・盖茨用近乎挪揄的口吻回答说：“这是一个多么愚蠢的建议呀！Inter上的所有东西都是免费的，没有人能赚到钱。”

但当比尔・盖茨宣布微软不会涉足Inter后，许多员工提出了尖锐的反对意见。不少员工直接发信件给比尔说，这是一个错误的决定。当比尔・盖茨意识到自己的决定并没有得到大多数人支持后，他花了大量时间重新认识和理解Inter产业，最终，他承认自己此前的决定是武断和错误的。

为了扭转公司的方向，比尔・盖茨亲自撰写了《互联网浪潮》这篇著名的文章。同时，他把许多优秀员工调到Inter部门，也因此取消和削减了许多与Inter无关的产品。那些曾经直言劝谏的员工不但没有受到处分，而且还被委以重任，逐渐成为公司重要部门的管理者。结果，微软公司很快成为Inter领域的领跑者。

“你知道苹果有多少个委员会吗？”史蒂夫・乔布斯在2010年的“数字化大会”上说：“零。我们像初创公司那样组织运作。我们是全球最大的初创公司。我每天要做的事情就是和团队不同的成员见面，研究讨论有利于产品创新的想法和新问题。”他向自己研发团队的每位成员发了一个T恤衫，上面印着一句话：是海盗！不是海军。这句话后来成为团队的代表性标志，就是要充分激发不循常规、不落窠臼的创新精神。

苹果公司鼓励坦诚的讨论，乔布斯常说：“苹果应该成为这样地方，任何人都可以随时走进首席执行官的办公室并同他交流自己的想法。”这是苹果公司区别于传统公司的主要特点之一。大多数传统商业会议往往是依照组织机构规定的步骤按部就班的进行，如果老板说奶牛是紫色的，在绝大多数情况下，没有人会说“不”，但事实上那并不是奶牛，而且是橙色的。乔布斯不接受这种做法，如果员工有一个想法，就要求员工坦诚地说出来，只有在他感到有人不够直接或坦率的时候，他才会真正感到沮丧。讨论中大家可能会争论得不可开交，只要是合理的、有根据的，乔布斯从来不介意说出这一想法、批评或建议的职员的职位有多低。

二、“团结”——“竞合”比“竞争”好太多了。最成功的团队向来都有“分享”与“训练”的文化。这代表一个人的经验越丰富越成功，他将智慧传授给下一代人的责任就越大。永远不要忘了向其他人寻求指引，包括不同产业的人。

一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。“团结”在创新文化中主要体现在整个创新团队的向心力和凝聚力，现代科技创新的多元性、关联性和协同性表现得越来越明显、越来越突出，创新成果的取得更多地依赖集体智慧，单枪匹马的英雄主义在创新中越来越没有市场。组建一个团结、高效的团队成为创新的必要前提条件。著名的罗尔斯-罗伊斯公司在早期与纳皮尔公司的竞争中完美胜出，充分体现了“团结”对于创新的重要性。

早期，罗尔斯—罗伊斯公司和纳皮尔公司都生产汽车的公司，两者都是英国本土最有力的竞争对手。第一次世界大战前，汽车只属于富人才能消费得起的奢侈品，在研发和营销上的创新是决定汽车企业发展的两个主要环节。罗尔斯是许多重要汽车俱乐部的创办者和参与者，几乎从不缺席每场重要的赛事和汽车试驾，罗尔斯作为初期赛车推广者的作用十分活跃。而罗伊斯先生则是天才的工程技术专家，他对汽车发动机的改进纠正了当时其他汽车存在的许多明显缺陷。当罗伊斯和罗尔斯结识后，罗伊斯提供了新颖的工程技术，但在企业发展的初期和关键时期，罗尔斯在市场信息和合同使用两方面发挥了不可或缺的重要作用。1905年，罗尔斯在庆祝公司第一款轻型20马力汽车取得赛车亚军时的宴会上讲道：“我有时会扪心自问，如果我没有与罗伊斯先生合作，或者罗伊斯先生没有与我合作，我们会取得今天的成绩吗？……无论如何，我幸运的与罗伊斯先生相识了，看到他，我意识到，这就是自己寻觅多年的人才。”1904年罗伊斯和罗尔斯具有历史意义的首次会面以及一直顺畅的合作，造就了伟大的罗尔斯-罗伊斯公司的百年发展历史。

就在罗伊斯和罗尔斯联合在一起的时候，纳皮尔也与另一位汽车狂热追求者埃奇相识，埃奇深信汽车工业具有光明的前途，并希望仿照法国潘哈德汽车的模式建造英国自己的汽车。埃奇与纳皮尔也达成了合作协议，1904年也是罗尔斯和罗伊斯达成最终协议的那年。在埃奇的支持下，纳皮尔公司的业绩也蒸蒸日上，规模迅速扩大，仅1906年就比1905年雇佣工人人数翻了一番，直到1908年末纳皮尔公司仍然无可争议的成为英国著名的汽车品牌之一，能够与其竞争的或许只有罗尔斯-罗伊斯的劳斯莱斯汽车。但是，随着业务的发展，纳皮尔与埃奇的分歧也逐渐扩大，纳皮尔对作为分销商的埃奇所获利润高于他作为制造商所获得利润一事而感到恼火，最终纳皮尔开始自行负责汽车的销售，他的这种行为导致了埃奇向法院提出诉讼，最终以纳皮尔买下埃奇业务的方式了事。对于一度十分成功的合作而言，这是一个不幸的结局。

在这一类争吵进一步扩大的同时，纳皮尔的主管设计师，托马斯・巴灵顿也离他而去，转而为罗尔斯・罗伊斯公司工作，离开纳皮尔公司加入罗尔斯・罗伊斯公司的高级人才不只巴灵顿一人，还有包括埃里奥特、海夫斯、巴兹尔・约翰逊、阿瑟・锡德格里夫斯和罗利奇在内的其他人。这些人都成为罗尔斯・罗伊斯公司日后研发创新的骨干。在罗尔斯・罗伊斯公司发动机设计团队中，罗伊斯担任首席工程师，接着就是高级发动机设计师埃利奥特，首席工程师助理罗利奇…，而海夫斯更是在罗伊斯去世后，担任了罗尔斯・罗伊斯公司的总经理，在20世纪30年代到60年代之间，带领公司跃上了更高的发展阶段。最终，纳皮尔放弃了汽车业务，1942年纳皮尔公司被英国电气公司所收购。

罗伊斯发动机创新团队十分重视团队内部知识和经验的学习与传播。公司在研发过程中，将罗伊斯编写的有关发动机设计、试车和制造等方面的备忘录以及信函进行整理，作为范本仅供罗尔斯・罗伊斯公司的各级工程师学习。这本书后来公开发行，在第一次世界大战期间，该书被德国工程师描述为设计师是如何克服设计中可能预见到的各种困难而确保成功的经典范例。

三、“认真”——“世界上怕就怕‘认真’二字，共产党最讲‘认真’。”创新，哪怕是最小的创新，都离不开认真的态度和认真的作风。

细节决定成败，这就要求每一位员工必须具备认真的态度，做到一丝不苟。老子说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”每一位职工，都必须注重每一个细节，用细节的态度和眼光，去发现和消除每一个细小的隐患。日本当代著名企业家和管理大师稻盛和夫说：“在工作中，无论是企业管理者还是员工都不能对工作掉以轻心，如果疏忽了某一点那么就可能给工作带来影响，甚至会给企业发展带来严重影响。”

稻盛和夫在京瓷公司下属的松风工业负责研发新型陶瓷时，由于新型陶瓷的粉末需要通过一种陶瓷器皿才能完成，而在研磨粉末的过程中要在陶瓷器皿中放入一个球状的石块，这样做的目的就是通过石块的滚动而将原材料碾成细粉。有一天，稻盛和夫看到一名工人正在默默的擦洗陶瓷器皿，认真地清理着石块上残留的细碎粉末。不仅如此，这名工人还用干净的布把石块擦了个遍。稻盛和夫感到十分奇怪和不解，心里开始嘲笑这名员工，“堂堂名牌大学毕业的高材生也要干这种没有技术含量的工作，真是浪费。”

在此后的一次试验过程中，稻盛和夫却遇到了困惑，新型陶瓷里面总是沾有杂质，他苦苦思考着这些杂质来自于何处。突然间，他的头脑中闪过了那名工人擦洗石块的画面，于是他也尝试着擦洗石块，实验的最终结果表明，新型陶瓷出现杂质的原因就是由于没有认真清洗掉残留在石块上的细粉。稻盛和夫感到非常惭愧，他也明白了看似普通的一个小动作，却对成功起着至关重要的作用。正是这种对细节孜孜以求的认真态度，帮助稻盛和夫在商业上不断取得进步，经营成功了京瓷公司和KDDI电信公司这两家跻身于世界500强的企业。

由于中日文化之间的差异，中国企业的员工追求认真的程度往往不够，成为影响创新质量和水平的一个重要因素。海尔公司总裁张瑞敏提到员工精神时说：“如果让员工每天擦桌子6次，日本员工会不折不扣地执行，每天都会坚持擦6次，可是中国员工在第一天可能擦6次，第二天可能擦6次，但到了第三天，可能就会擦5次、4次、3次，到后来，也许就会不了了之。与日本员工的认真、精细相比，中国员工确实有大而化之、马马虎虎的毛病。”细节决定成败，无论大事小事，一定要认真做好每一件事，全身心地投入到工作中，才能抓住工作的要领，不断创新产品。

四、“担当”——创新者要担当风险。有太多的企业因为推出创新产品而失败，所以，他们就不愿意承担风险再继续推进创新，也许一项很有希望的创新产品，就在不愿意承担责任中而丧失。有许多创新也许就在再坚持一下就能成功，恰恰就是缺乏这么一点敢于“担当”的勇气，而没有走到成功的彼岸。用“担当”去创造“坚持”、“再坚持”，用“坚持”、“再坚持”走出“困境”的创新案例举不胜举，被誉为20世纪影响世界100个发明中的“拉链”产品，就是一个在“坚持”中走向成功的典型案例。

案例17：“拉链”依靠“坚持”走向了成功

在我们目前的生活中，很难想象没有“拉链”会是一个怎样的情景。从女士漂亮的连衣裙、男士笔挺的裤子，到学生沉甸甸的书包、旅游人群中各式各样的旅行包，从潜水员的潜水衣，到遮风挡雨的大小帐篷，到处都能看到“拉链”的身影和作用。当你看到今天“拉链”产品大放异彩的时候，你可曾知道“拉链”产品从诞生到成熟也有一段艰难曲折的经历。

拉链的最初需求来源于长筒靴。19世纪中期，长筒靴很流行。长筒靴特别适合走泥泞或有马匹排泄物的道路，但缺点就是长筒靴的铁钩式纽扣多达20多个，穿脱极为费时。为了避免穿脱长筒靴的麻烦，当时人们甚至忍着长时间穿靴的不适，终日穿靴不脱。为了解决人们这一普遍生活需求，欧洲许多发明家花费了许多脑筋，企图用带、钩、环来取代这一铁钩式纽扣，但都没有取得理想的效果。1851年，一位名叫爱丽斯.豪申的美国人申请了一个类似拉链的设计专利，但并没有商业化，很快就被人们遗忘了，被遗忘的时间长达半个世纪之久。

直到19世纪90年代情况才出现转机，一位来自芝加哥的机械工程师维特康.L.朱迪森，想出用一个滑动装置来嵌合和分开两排扣子。1893年在芝加哥世界博览会上，朱迪森展示了他的新发明并将它装在靴子上，穿在自己的脚上。非常幸运的是，这一发明得到律师路易斯.沃克的赏识，两个人在1894年合伙成立了全球滑动式纽扣公司，并于1896年再度申请专利。但这一发明并没有很快流行起来。主要原因是这种早期的拉锁质量不过关，非常容易在不恰当的时间和地点松开，使人难堪，因而不受制造商的青睐。1902年，一家原来生产纽扣和花边的企业对朱迪森的发明产生了兴趣，他们买下了专利，注册了“扣必妥”商标，开始生产装在鞋上的拉链。但这家“吃螃蟹”的公司很快就走上了毁灭之路，其生产的“扣必妥”不是拉不上，就是打不开，有时又会突然崩开，使消费者尴尬万分。名誉扫地的“扣必妥”成了滞销品，世界上第一家生产拉链的公司也因亏本而关门。此后，朱迪森不断尝试完善拉链的生产工艺，但始终没有突破，1909年朱迪森辞世。

1912年，朱迪森公司雇员森贝克对这种“自动纽扣”进行了改进，他把链子上的每个齿牙改成了上凸下凹的形状，这样齿牙能完全一一对应咬合，既不易卡住，也不易脱节裂开。生于1880年的森贝克从小就对机械感兴趣，曾在德国求学，后来获得了电机工程学位，移民美国后先在西门子公司工作，后转入朱迪森的公司发展，当时公司已经更名为自动铁钩式纽扣公司。森贝克从1908年开始，就专心研究拉链的改良，日思夜想，历经很多困难，尤其在第一次世界大战期间，公司裁员只剩下森贝克和另外一名人员，森贝克身兼经理和工程师，公司的经济也遇到了空前困难，期间森贝克的妻子还因难产而死。在经历了丧妻之痛后，森贝克更加专注于拉链的改进工作，终于找到了让拉链紧密结合、防止裂开的办法。1913年森贝克再度申请专利，并将此专利称为“隐藏式钩子”，还将公司改名为“无钩式纽扣公司”。森贝克进一步改良的无钩式纽扣，齿部形状改成汤勺状，顶端呈凸状，末端呈凹状，滑动装置一滑就可使左右“齿状部分”嵌合，再滑回则分开，森贝克将其称之为“无钩式二号”，并且设计出制造齿状部分的机器。1913年森贝克正式宣布这一技术被突破，《美国科学》杂志还以森贝克的专利创作了封面故事。这项专利被美国纽约大学出版的《第20世纪影响世界的100个发明》一书收录，并对这一专利技术进行了详细的描述。

但拉链市场的大规模兴起，还源于一场震惊世界的空难事故。就在森贝克艰难地开拓拉链市场的时候，巴黎协和广场上空发生了一起飞行表演意外坠机事件。经过事故调查小组仔细调查、分析、取证，发现原来是飞行员上衣掉了一个纽扣，而这粒纽扣正好滚进飞机发动机，造成了这起震惊世界的空难事故。惨痛的代价使法国国防部下达了不准在飞行服上钉纽扣的命令。这项命令欧洲各国纷纷仿效，一直波及到大西洋彼岸的美国。

“我们有希望了！”森贝克得知此事后，断定这是拉链起死回生的绝好机会，他立即与法国国防部联系，提出以最优惠的价格制作装有拉链的飞行员新军装。飞行员穿上有拉链的新军装，无疑产生了巨大的广告效应，陆军、海军也纷纷仿效。第一次世界大战后，美国军方意识到，军装带有拉链可以提高军人穿衣速度，于是他们在衣服的口袋和裤子的前口处都装上拉链，此举大受前线将士欢迎。1917年生产的2.4万件拉链军装立即销售一空。森贝克不失时机地与美国、欧洲的服装制造商联系，大规模批量生产没有纽扣而有拉链的服装。森贝克为了争取更多客户，坚持不断改进拉链的质量和性能，制造技术也日渐精湛。公司每天能够生产上千条“无钩式二号”，而且没有次品。从此，公司的订单供不应求，拉链的技术不断完善。

也许很少有人知道，一个小小的拉链，看似并不起眼，但它聚集了3万多项专利。今天的拉链无论是外观设计还是内部结构，无论是产品的性能还是应用范围，都已远远超过了人们传统印象中的拉链了。现今拉链的用途上至航天航空，下至海洋深水，从国防军品到日常民用，从工业到农业、渔业，从医疗卫生到环境保护，几乎无处看不到它的身影。拉链的材料也从金属发展到尼龙和树脂，拉链的品种也拓展到闭尾式、开尾式、双闭尾式、双开尾式、单边开尾式等多种类型。拉链不仅仅是一个日常用品，更是一个出色的技术和精良设计的结晶，它在各个领域已经成为不可替代的重要角色。

我国拉链生产是在1930年由日本传到上海的。当时王和兴在上海办起了我国第一家拉链厂，后来吴祥鑫又开办了一家拉链厂。1958年上海三星拉链厂引进德国生产的自动排米机，并进行了技术改造，将自动排米机的速度从每分钟1440转提高到3000转，相当于手工的230倍；拉头生产由单头冲制改造成12道一次成型，提高生产效率50多倍，实现了我国拉链行业的一次技术革命。改革开放以来，我国拉链生产以空前的速度发展，一大批新兴的民营拉链企业脱颖而出，拉链规模不断扩大，品种不断增加，1999年我国拉链产量超过100亿米，成为世界上最大的拉链生产国。目前，我国有一定规模的拉链生产企业达到2000多家，从事拉链产业的人员超过100万。

拉链的百年发展历程，再一次告诉我们，任何一项有价值的创新，都会有一段令人难忘的、甚至是难以想象的艰辛经历，只有持续不断的坚持，创新才能有收获成功的希望。

创新不仅有探索性的挑战，而且还会有成功后的挑战。成功之后的挑战也许会更大、更艰巨。创新成功之后你可能立即就会成为群起而攻之的对象，成为各方追赶攻击的目标，每个人都想要“追杀”你、“赶超”你。你可能会更深切地感受到“高处不胜寒”的滋味。企业、特别是大型企业的高层主管并不愚蠢，他们也都知道，随着公司的规模越来越大，创新的难度也会越来越大。但如果企业领导人都不想再思考如何创新的话，那么世界上有一半的企业都得关门。

五、“包容”——就是要能够包容“失败”，能够包容一些有“奇思怪想的人”，甚至能够包容一些“特殊的怪人”。每个创新活动只能有两种结果：创新成功，或者创新失败。尽管创新包含着失败的风险，但许多成功的企业，都明白一个真理：“不创新必然要走向失败”。

“宽容失败”就给了创新者一颗“定心丸”，免除了创新者的后顾之忧。只有有了“宽容失败”这颗“定心丸”壮胆撑腰，创新者才会义无反顾，大胆探索，勇于突破现有的种种限制羁绊，冲破过时的重重条条框框束缚。

创新是对未知的探索，是一个不断试错的过程。要创新就会有失败，鼓励创新就要宽容失败。每一次成功之前，可能会经历很多次失败。古今中外已有无数事例证明，科学发现、发明、发展的规律，是失败多于成功；失败，是创新道路上不可或缺的台阶。卓越的科学家，无一不是经历无数的失败，才摘取成功的花环。爱迪生发明白炽灯，失败了几千次后才成功；诺贝尔研制炸药，不但屡遭失败，还为此失去了亲人。钱学森在论述科学发展规律时说：“正确的结果，是从大量错误中得出来的，没有大量错误做台阶，就登不上最后正确结果的高峰。”因此，创新需要有包容的文化、制度和环境作保障。

在现实生活中，一些单位和个人，在许多事情上讳言失败，不愿宽容失败，要么“只许成功不许失败”，要么“不成功便成仁”。苛求成功，等于给创新者戴上了紧箍咒，束缚了手脚。应该说，在创新问题上，谁也不愿意失败，但谁也避免不了失败。宽容失败，才能激励人脚踏实地，跌倒了再爬起，朝着目标再努力、再拼搏。倘若一遇到失败，就气急败坏、横加指责甚至打击，只会令人心灰意冷，让人因循守旧，裹足不前，甚至于不择手段投机取巧。宽容失败，能给人安慰，并给人以信心；宽容失败，才能鼓励探索，激励成功，才会形成全社会的创新意识、创新精神，激发全社会的创造活力。美国的硅谷之所以取得成功，很重要的一点就是那里的失败者不仅不会受到歧视，而且会得到善待，从而有机会重新开始，走向成功。

小米创办人、董事长兼CEO雷军在谈到创新时说：“创新为什么这么少，因为我们社会缺少包容失败的氛围；很多大的创新也是一两个小的点子开始的；小米做互联网手机品牌，这也是很大的一步。”雷军认为，创新往往是由小公司创造出来的，但就整个社会来说，如果要鼓励创新的话，最最重要的就是要容忍创新所带来的后果。因为绝大部分的创新都是失败的，如果没有容忍失败的环境，创新是很难持续的。

小米手机曾有陷入“掉漆门”的经历，据用户爆料，自己拿到的小米手机出现了掉漆现象，并且不是个案，而这次事件也曾引发业界对小米手机质量的关注。面对指责非难，雷军以平静的语气回应：“因为小米手机在生产过程中米字掉了一点漆，到现在我也不知道是怎么掉的，可经过一个媒体转发后，就产生了‘小米手机掉漆门事件’，无数的消息满天飞。我想这也是互联网的效应。在互联网时代有说你好，也一定有说你不好的，各种信息混杂。作为第一个在网上打造一个手机品牌，我觉得最难的问题就是怎么让大家了解你。我想小米作为一个先行者他已经走出了第一步，到今天为止已经没有人怀疑在网上可以做一个手机品牌了。”

山东东岳集团是我国氯碱行业上世纪80年代末起步的一家民营企业，无论是从规模还是从名气上比，都与跨国公司甚至国内的大型企业相差甚远，但是它以敢为人先的勇气，瞄准世界前沿，埋头努力攻克制约我国氯碱行业发展的离子膜技术。离子膜技术被称为膜材料工业“皇冠上的明珠”，在东岳离子膜产业化以前，100%依赖进口，受制于人。我国在1980年开始组织全氟离子膜攻关达三十年之久，一直没能攻克这一世界性难题。东岳集团实行了“特殊人才特殊政策”、“赛马而不相马”、“包容个性、宽容失败”的具有自身特色的人才使用机制，聘请上海交大张永博教授为企业研究院院长。对离子膜科技创新团队，集团授予课题带头人张永明博士“三定大权”，即招聘什么人、安排什么职务、工资待遇和岗位都有其决定。

东岳集团认为，创新需要独特的思维，需要独辟蹊径，需要打破常规，在对待“特殊人才”的管理上允许打破企业常规管理的“个性”存在。对于人才，东岳集团始终坚持“你什么都不要考虑，放开干你的专业技术，其他一切事情均由公司处理”，企业始终尊重创新型人才的特殊禀赋和个性，包容特长，宽容失败，在必要的时候给予充分的理解和支持。同时，企业还特别尊重人才的时间安排，让他们“来去自由”，基于科技创新活动的特殊性，公司规定，凡是与创新有关的一切科研行为、学术活动，在时间安排上由创新型人才自己定。离子膜研发的关键时刻，公司董事长张建宏承担了大部分的风险和压力，他对科研人员说：“大家放心大胆的干，一切风险都有东岳顶着，有我顶着！”2009年，第一批大面积工业用离子膜成功下线后，张永明博士给张建宏董事长发了条短信：“感谢您支撑着我们走了8年，感谢您一直陪伴我担惊受怕了8年。”

经过8年科研和工程技术攻关，项目研发团队从基础理论研究开始，从初级原料出发，以百折不挠的拼搏精神和严谨求实的科学精神，先后解决了科学、技术、装备和工程等一系列难题，实现了离子膜市场化应用和国产化替代，摘下了这颗被世界膜材料技术誉为的“皇冠上的明珠”。

任何失败，都会导致一时的利益受损。但从长远来看，为失败“埋单”正是为成功的“预支”。失败的经历十分珍贵，可以为以后的探索奠定基础，使后来的成功者少走弯路。风险越大回报越高，创新一旦成功，其收益可能是失败成本的几十倍上百倍。失败不可怕，可怕的是人们逐渐适应了“温水煮青蛙”效应一样的环境。今天比以往任何时候都更需要宽容失败，只要是为了创新、为了进步出现了失误，就不要求全责备，更不要乱抓辫子、乱扣帽子、乱打板子。善待创新过程中的失利者，也一定会让其他创新者坚定信心，整个企业和整个社会的创造力也会因此被充分激发，发展也就有了更多的源头活水。

总之，企业创新文化在实施创新驱动战略中具有十分重要的位置，诚实、团结、认真、担当和包容构成了新时期企业创新文化的基本内核，是企业在创新道路上不断前进的重要精神支柱和动力源泉，如果希望获得全球产业的领导地位，就必须营造鼓励创新的环境，创建发挥创新能力的平台，制订激励创新的政策措施，形成一个具有很高精神境界的创新国家和企业！