2016年马云要干什么？

文/李光斗

2016年马云要干什么？

文/李光斗

2016年马云要干什么？阿里巴巴要实施逆向O2O，开设天猫实体店。2015年是中国的“互联网+”元年，不拥抱互联网就要被时代淘汰，企业纷纷“触网”融合谋求转型。一时间，互联网经济迅猛发展，马云成为新时代的电商英雄。现如今，马云要将天猫实体店搬到街头巷尾，这一新布局让很多互联网企业惊慌失措。新一轮以O2O为先锋的互联网大融合浪潮是否即将袭来？

大融合时代，巨头占有一切？

2015年8月，中国零售业发生了20年来最大的合作案：阿里巴巴集团宣布投资约283亿元人民币参与苏宁云商的非公开发行股，占发行总股本的19.99%，成为苏宁云商的第二大股东。这也就意味着，天猫产品将通过苏宁实体店展现在消费者眼前，线上和线下零售融为一体。苏宁线下店面的“天猫化”看样子是在下一盘很大的棋？

阿里入股苏宁，对苏宁无疑是利大于弊的，否则也不会冤家牵手。阿里的资金注入、大数据共享都为苏宁带来更加精准的营销数据参考。而马云也可以借苏宁的线下渠道与京东抗衡，并助其加速渠道下沉，深化在农村市场的品牌影响力，进而扩大市场占有率。可以说，阿里与苏宁的联手双方都获益。对阿里来说，更是一石二鸟。

京东与阿里向来是“你方唱罢我登场”，就在阿里与苏宁化干戈为玉帛的前两天，早就听到风声的京东果断宣布43亿元入股永辉超市10%的股份。京东看中的是永辉超市生鲜品产业链的优势，弥补京东在生鲜市场的短板，同时也将京东线上与线下的百货业务打通。这也算是应对阿里的一个差异化手段，你布局电器我占领生鲜，在互联网融合方面互不相让。

一边是阿里与京东电商巨头之争，另一边，传统零售业布局较早的万达与百度、腾讯合作，也正紧锣密鼓的尝试互联网融合下的O2O布局。百度和腾讯本身都在通过线上线下的O2O模式实现资源互补，腾讯的大众点评、百度的百度糯米等都是在原有团购业务基础上深入开展互联网融合。这种巨头收购布局的策略在一定程度上加快了互联网的深度融合。

市场经济从一开始的渠道、商业和服务三足鼎立，到互联网时代，互联网经济的诞生给了传统经济一记重拳。商业与服务就可支撑一个企业，渠道可有可无，众多实体经济纷纷寻求转型互联网。现如今线下渠道在大数据等互联网基因注入以后，其作用又重新受到重视，无论是京东还是阿里，都寄望能在这种线上线下的融合中占得先入为主的渠道优势。

从单打独斗到深度融合

海尔是传统企业融合互联网的典型，不仅有网络、渠道、服务、商品和体验，而且有自己的客户数据库。近年来，海尔积极谋求互联网融合，为此还引入阿里巴巴作为自己互联网融合方面的引路人，借助阿里巴巴强大的电商平台、大数据等，向互联网融合方面稳步推进，让人们对白色家电巨头在互联网时代的表现充满期待。阿里巴巴当然也深知同海尔这样的制造业巨头合作，能够在线下基础服务等方面借鉴经验，为今后更加成熟的布局线下和互联网融合打基础。

除了同阿里巴巴合作，海尔还创立了“日日顺”这一渠道综合服务品牌。这个平台不仅为海尔自己的产品提供服务，而且还为其他品牌提供配送、维修等服务。同时，海尔有自己的商城和线下体验店，消费者在线下体验店里试用商品，然后在网上下单，海尔日日顺会在最短的时间内在最近的提货点将产品直送到家并负责安装，直到顾客满意。可见海尔在互联网融合方面，走在了其他品牌的前面。当然，美的与小米的合作、京东与格力的合作也正在逐步展开，制造业的跨领域互联网融合是大势所趋。

与海尔不同，顺丰嘿客的O2O似乎并没有那么顺利。2014年，快递巨头顺丰速运在全国铺开名为“嘿客”的便利店，首开518家。为了完成最后1公里的客户服务，顺丰搭上了一年20亿元的成本经营这些店铺。顺丰的快速物流优势毋庸置疑，但没有导入流量的渠道是顺丰的弊端，所以嘿店模式并不被看好，线下店铺还在运营，网上唱衰论已经使“嘿客”关店潮雪上加霜。

对于用户流量，小米有着天然的优势。2015年年初，小米联合创始人之一洪峰就表示，小米要做一个购物中心“Mall”，而非具体的O2O业务，他要把客户与商户连通起来，提供更便捷的服务。有人开玩笑说：“小米简直就是一个打着买手机的幌子开百货商店的电商平台。”这样讲不无道理，从推出小米电视、小米盒子和小米空气净化器等产品，到后来高调入股美的电器，无不反映出小米在互联网领域的江湖地位。可以说，小米正沿着“入口—关系—生态”的路径开展自己的互联网融合之路。

同样作为竞争对手，乐视以视频为切入口也在布局自己的O2O生态，除布局手机业务、乐视体育外，乐视汽车等互联网融合的概念也不断被推出。而在三四五线城市，乐视则选择寻找合作伙伴打造自己的乐视体验店，以提高在这些城市的市场份额。

互联网时代融合有深有浅，形式多种多样，布局有大有小。海尔、顺丰、小米和乐视为我们提供了多种融合的可能模式。究竟哪种模式能够走得长远，没有人敢妄下定论，或许国外的一些先行者可以给我们一些借鉴。

他山之石或可以攻玉？

Argos是英国一家电商，它覆盖了英国2/3的家庭，之所以获得如此高的市场占有率，是因为它采用“线下目录销售+B2C+O2O”的模式。顾客可以随时通过网络查阅附近的门店和商品目录，也可以到门店下单、付款、提货，整个购物过程不超过10分钟即可完成。既节省了超市运作成本又节约了顾客的时间，以信息代替库存精准便捷，这种模式在国内尚未有企业做出实质性的尝试。

日本曾经有一项针对网络用户的调查，结果显示，到家电卖场体验过后有74%的用户会选择在网上订购产品。但在中国这个数字恐怕就没有那么高了，虽然网络的送货到家和7天无理由退换货等承诺能在一定程度上吸引消费者，但假货等问题却很难赢得消费者信任，诚信问题成为摆在电商巨头面前的一道鸿沟。据了解，2015年“双十一”购物狂欢节销售额冲破900亿元之后，关于淘宝网退货率奇高的传闻也甚嚣尘上。

互联网经济瞬息万变，线上线下融合是眼下电商发展的市场选择。阿里与苏宁的抱团虽然能获得短暂的繁荣，但长久来看，淘宝网假货问题不解决，失了信誉也一样会丧失消费者和市场。海尔等传统企业与互联网的纵向深度融合，已经为阿里巴巴和京东等巨头的大融合提供借鉴。渠道、商品和服务环环相通，任何一环都需要花大力气逐一解决。互联网融合虽然艰险，但大势不可逆转。

(本文作者系中央电视台品牌顾问、著名品牌战略专家、品牌竞争力学派创始人、华盛智业·李光斗品牌营销机构创始人)