竞选供应商：渠道那些事儿>> 在产能过剩时代，海外买家寻找供应商的渠道和方法都发生了变化

文/杨文生

竞选供应商：渠道那些事儿>> 在产能过剩时代，海外买家寻找供应商的渠道和方法都发生了变化

文/杨文生

杨文生，现任某著名工业跨国公司中国及东北亚区采购总监、上海美国商会董事、中国物流与采购联合会核心专家杨文生走访过日本、韩国、马来西亚、保加利亚、捷克、墨西哥及美国等国家和地区， 积累了与不同国家和经济体的人员交往合作的丰富经验，在中外专业采购刊物和论坛多次撰写文章和进行演讲。2009年回国工作之前，他在美国担任了多年供应链及生产管理职务

2004年，我在美国当上业务单元的全球供应链经理。 那时我心里明白，公司能干、有资历、有关系的中层经理很多，我被选上应该是沾了公司需要“大干快上”去中国采购的光。当时公司所需采购的大多数产品，都可以在中国找到低于现有成本40%左右的“Saving”（节省）。只要是为了中国采购项目，我可以很容易地得到公司内的各种资源，带着团队在中美间乘着商务舱（有时还可以升级到头等舱，很是神气）飞来飞去，寻找供应商。如果看中的供应商不太会做所需产品，我们就派技术人员手把手教；如果供应商设备不行，我们就帮着设计和制造；甚至关键零部件不过关，我们也会帮忙从国外运到中国让供应商组装。因为有强大的国际买家团队“找上门来”帮助和督促，被选中供应商的业务不发展都很“困难”。

时至今日，世界和中国的经济形势发生了很大变化，出口业务越来越不好做。一个明显的感觉是海外买家主动找上门的机会越来越少了。在这个产能过剩的时代，国外买家有了更多的选择； 随着全球采购业务的发展，相关体系、技术（尤其是信息技术）和第三方采购物流专业化服务也得到了很好的发展和提高。 这些都促进了海外买家寻找供应商的渠道和方法发生了变化。

本次专栏，我就与读者分享一下国外买家寻找供应商渠道的“那些事儿”。

渠道一：集中采购之全球供应商数据库

近10年，许多国外买家都经历了“集中采购”的转变。所谓集中采购，就是大公司把各个工厂和业务单元的采购人员统一放在集团采购部，按照统一流程进行人员管理和采购业务。其目的是要把公司的采购量尽可能多地放在少数优质供应商，用规模效应不断降低成本、提高质量和服务。 这些公司或使用全球统一的ERP，或使用专业采购软件把集团内部不同的ERP系统连接起来，使该集团采购部能够清楚地掌握企业的全球采购需求和供应商信息及表现（质量水平、价格水平、交货能力及其他重要指标）。 一有新业务，集团采购经理首先就会在数据库里寻找有相应能力的供应商进行询价，然后进入正规采购寻源的流程。 对于一些比较小的采购业务集团采购部，也可能授权工厂的采购员进行寻源。在这种情况下，采购员通常要按流程行事，即先查询集团供应商数据库，考虑现有供应商；如果实在没有现有供应商具备所需生产能力，一般也要经过全球采购经理的审批，地区采购员才能考虑其他供应商。

图/Michelle Yang

支招：挤进全球数据库

针对以上情况，如果国内生产厂家正在供货的工厂属于一家大型集团或跨国企业，厂家则一定要搞清楚该集团在全球其他工厂是否有也可能需要类似的产品， 该集团挑选全球供应商的基本流程和条件是什么， 自己是否在集团供应商数据库里等重要信息。 同时，企业要注意服务好现有客户工厂。尽管一时业务量有限，企业也要殷勤服务保持一个良好记录，确保一有新业务机会自己在客户集团采购系统里的评分可以立刻引起全球经理的注意。特别需要强调的是，跨国企业现在的趋势是利用新的信息技术把越来越多的采购决策权授予全球品类采购经理。不但大型项目，就连中小型项目也是全球品类采购经理亲自管理。出口企业适时走出去拜访这些关键人物就变得更为重要。过去，许多出口企业只知道和现有供货客户工厂搞好关系，认为只有通过工厂推荐才能得到该集团的全球业务。这种方法已经过时了。 有时，一个集团在不同区域的工厂也有竞争关系。所以你干的越好，现有客户工厂可能越不希望你成为集团内其他工厂的供应商呢！

渠道二：业界口碑之竞争对手也无妨

图/Michelle Yang

在当下全球经济语境中，“共赢”理念已深入人心。 许多国外买家越来越愿意使用竞争对手的供应商，尤其是行业领军企业的供应商。工业企业对供应商能力的长期稳定性诉求高。 因此供应商的前期认证和开发时间较长（一般可能为6～24个月），花费资源也很多。如果发现竞争对手某类产品非常成功，海外买家也会找到其相应供应商采购类似产品，以节省开发时间和费用、降低开发风险。 海外买家有时会从主要原材料、特有设备或服务提供商处入手，以此快速寻源。在信息渠道方面，如领军企业公开发布的新闻，包括和某些供应商签订的战略合作协议，供应商大会新闻及供应商获奖情况等，也都是买家常关注的寻找供应商的信息来源。

支招：让龙头企业背书

出口企业要用战略眼光尽量和行业龙头企业开展业务，力争取得龙头企业的供应商资格认证，树立在行业中的知名度。虽然开始时难度大，需要时间长、投入大，但长期来看一旦取得龙头企业的认可和业务，获得行业内其他客户的供应商资格就要容易得多，速度也快得多。聪明的出口企业会给行业龙头客户更加优惠的条件，哪怕业务少一些，也要极力成为其供应商。出口企业可以在公司会议室里挂上行业龙头客户的供应商资质书、获奖证书、参会照片，让业界人士口口相传。

要强调的是，出口企业一定要注重对于客户专有技术和商业信息的保密，设立相应的管理体系和流程，让客户放心地和你做生意。虽然海外买家越来越开放，逐渐接受和竞争对手共享供应商，但他们对保护自己的知识产权和商业信息还是非常敏感的。比如，出口企业千万不要向买家展示其他竞争对手的图纸或专有技术信息；也不要主动和买家讲自己给哪个竞争对手供应什么产品。如果供应商主动做类似的披露，买家不但不会领情，还会认为你是不是也会这样对待他们的保密信息，也会担心被业界和竞争对手指责其有意窃取他人商业和技术秘密，被告上法庭。 在公司中，采购人员最怕被其他部门指责自己管理的供应商泄露公司技术和商业机密，或因为自己的行为让公司摊上坏名声。 所以，建立完善的技术和信息的保密体系和流程、与客户签订相应协议是非常关键的。

渠道三：专业化和轻资产之第三方服务商

图/Michelle Yang

海外买家在中国等地区采购的头疼问题包括：由于超长的地理距离造成的高库存、海关和其他跨国物流等问题、对不同文化背景供应商的管理等复杂问题。如果你和海外买家的条款是FOB中国港口，那么根据现今大多数国家日趋严格的会计规则，货物上船后其货值就会在买家账上记录为资产和库存。 库存越多，公司KPI中的现金流指标就越不好，管理层的业绩就越受影响。在跨国采购“大干快上”的年代，因为从中国采购可以大大改善财务利润水平，管理层还可以承受库存增加给自己业绩带来的负面影响，但长期来讲，利润改善效益消失后，账面上的高库存就成为管理层的痛点。 同时，从进出口合规，避免长途物流风险，持续优化供应链流程以提高精益性和敏捷性等角度出发，跨国公司对全球采购部不断提出供应链改进优化的要求。 这种情况下，专业的第三方采购和物流管理一体化服务商就成为一些海外买家的合理选择。

这些第三方服务商可以在海外买家所在地附近设置仓库，一旦海外买家下订单，一两天之内货物就可以从仓库发到买家。还有的服务商把库存就建在海外买家的车间里。 这样做虽然增加了一个中间环节，需要分配出一些利润，但如果可以用较轻的资本占用（不用把两个月的运输仓储库存记在账上）就可以享受到从中国采购的好处，一些海外买家会觉得从总成本（TCO）的角度看还是合算的。说到成本的差别，举一小例子：一些海外大公司的员工到中国出差可以做商务舱，甚至头等舱，住五星级酒店， 但第三方服务提供商的员工一般都是坐经济舱，住经济酒店，成本差别可见一斑。

支招：用好第三方桥梁

针对这种情况，出口企业要注意和行业中正在崛起的第三方服务商建立和保持关系，让他们了解自己的业务发展方向和相应能力，并把自己推荐给海外买家。企业一定要制作一个有说服力的PPT，展示自己在质量、总成本、交付、创新和管理方面如何为客户创造价值， 而不是只强调自己厂房多大、设备有多少、投资多大这些表面的东西。即使使用第三方服务的海外买家，有时最终还是要自己决定供应商，但他们一般都非常愿意优先考虑这些和第三方建立有良好关系的供应商。

渠道四：海内存兄弟之采购圈子、互联网及其他

图/Michelle Yang

除了以上3种主要渠道，海外买家还会通过采购圈子、互联网等其他多种渠道寻找供应商。比如，考虑在华各国商会的采购协会提供的信息，参加反向采购展（买家设展台展示所需采购产品）和网上搜索关键字等。笔者要重点推荐目前非常流行的领英网， 一个国际上越来越多职业人士（包括采购人士）设立个人职业信息和相互交流的平台。 建议企业销售人员或主要管理者在此网站上建立企业介绍，定期发布行业有关文章或产品服务介绍，吸引海外买家的注意。此外，许多采购人员也选择在微信上建立采购人员群聊圈子，线下定期开展沙龙聚会，相互分享采购需求和供应商推荐。让自己公司的采购人员积极参加这些活动，不但可以丰富他们的采购知识，还能让他们有机会为公司获取潜在客户的机会。我的最后建议一条是：即使自己对口的采购人员离开了母公司，出口企业也不应该断掉和他们的联系。