X公司人力资源现状及解决方案

弭明涛

摘要：笔者供职于煤炭深加工企业，炼焦煤选煤厂，属于省属企业，以下称为X公司。随着国内经济发展换挡减速，煤炭企业陷入了困境，限产、降薪，煤炭企业苦苦挣扎，人才流失现象严重，本文针对人才流失及公司减员提效政策，导致的人员短缺及技能人才短缺的状况，提出解决方案。

关键词：内部市场化建设;复合型人才培养;创新培训模式

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）005-0000-01

一、X公司人力资源现状

自2012年下半年，煤炭形势急转直下以来，X公司制定了不招新人，且裁减劳务工、减员分流在职职工的政策，裁减劳务工400余人，在职职工由2043人降至1888人，2016年计划减员至1631人。

现X公司生产组织模式为小班负责运行，大班负责检修，随着人员的不断减少和年龄的增长，现在人员紧缺的矛盾日益凸显，自2014年初以来，X公司在徐州、山西等地承包运行选煤厂，实现外出托管运营，现劳务输出120余人，且多为生产骨干，更进一步加剧了人员紧缺的状况。

目前，随着经营形势的不断恶化，X公司出台了劳动协议中断及内退等办法，减员效果突出，但，据不完全统计分析，辞职、劳动协议中断及内退的多为有技术或有技能的骨干层人员，拿我所在的东区机电车间举例，辞职3人，均为本科毕业、工作3年以上的技术人员，中断劳动协议2人，均为骨干维修电工，年龄40岁左右，内退1人，为电焊技师、班长、局劳模，病退2人，都为八零后。

其他车间也面临着这一状况，有技术、有技能的人员是辞职或内退、劳动协议中断的主力军，真正无技术、无技能、无良好劳动态度的“三无”人员，反而少有离职现象，这是典型的减员不提效。

二、X公司人力资源存在的问题

（一）人员工作积极性不高

“同岗同酬”、“按系数拿钱”，是大多数国企实行的收入分配政策，弊端显而易见，在同一个单位，大家干一样的活，但是，高级职称无论干的好与坏，一定比中级职称拿钱多，正职一定比副职拿钱多，同一个班组的人员，干的好与坏，差距极小。从而导致人员工作积极性不高，学技术、学业务的愿望不强烈，大多数人浑天度日。

（二）人员利用率低下

我公司实行的是精细化分工，运行的不负责设备维护，机修、电修作业截然分开，皮带工不会开筛子，采制样工不会化验等等，人员利用率极其低下，随着人员年龄结构老化、辞职、外出托管运营选煤厂等，人力资源问题进一步凸显，出现了“有事没人干，有人没事干”的苗头。

（三）培训工作效果不佳

一个现代化的企业，培训工作的好坏将直接决定企业的长期竞争力，然而，X公司的培训工作近年来，未能紧跟形势变化，在培训规划及方式上变革力度不大。追求“短、平、快”，在公司的考核中，追求成绩而忽视应用能力提升，使得培训工作进展缓慢，各技术工种已经出现了青黄不接的局面。

（四）人力资源规划难度大

不招新人，骨干力量不断流失，托管运营选煤厂需要持续不断的骨干力量供应，过于精细的分工，面对种种困局，人力资源规划可操作空间太小，几乎没有效果，只是被动的应对，造成骨干人员留不住、“三无”人员减不掉、技术工种青黄不接。

三、X公司人力资源存在问题的解决方案

清楚了问题所在，那么如何在不违反劳动合同法的前提下，有效的解决问题，成为了重中之重，现在笔者就这一问题，阐述个人浅见。

（一）全面推行市场化考核，按劳分配

怎么留住骨干人员？目前形势下，只有用待遇留人。但是，整体经营形势困难，利润极低的情况下，不能指望把收入这块蛋糕做大，只有在努力做大蛋糕的同时，重新规划分蛋糕的方式，让有限的蛋糕，尽量多的向骨干人员倾斜。完全的市场化考核，就是一个重新分蛋糕的有效手段，不按职称、不按系数拿钱，而是按实际工作量和工作效果拿钱，真正实现多劳多得、少劳少得、不劳不得，这样才能留住骨干人员，减掉“三无”人员，从而一举解决掉“减人不提效”和“人员工作积极性不高”的问题。

（二）全面推行“操检合一”、“机电合一”

运行工同时负责设备的保养与维护，实行“操检合一”，减少检修工人数，使其只需负责设备的更新改造及大修任务，机修工与电工相互学习、取证，实现机电合一，对质检部门实行采制化一体化，是提升人员利用率的有效手段，也有利于人力资源的有效调控，使人力资源由不规则的“小块”变为规则的“大块”，有利于整体规划和技术工种的接替培养，可有效的解决“人员利用率低下”及“人力资源规划难度大，效果不佳”的问题。

（三）创新培训模式，提升应用能力

在确保公司培训考核取得好成绩的前提下，创新培训模式，从理论培训为主，转向理论结合实操培训，可采取号召技师及技术人员提前确定课题-备课-上网公布-基层单位按需求选取培训课题的“菜单式”培训方式，真正实现基层单位“缺什么补什么”的需求性培训。同时建立技术工种，如：机电工、质量司机、化验员的选拔与淘汰的动态机制，定期“换血”，保持健康的“新陈代谢”。

（四）定期考核淘汰保持关键工种活力

用培训保障复合型人才队伍建设效果，用内部市场化考核手段激发职工工作热情，在此基础上建立健全关键工种定期考核淘汰机制，暨对关键工种，如机修工、电工、质量司机、化验工等，进行定期考核，按比例末位淘汰，同时在其他工种中开展内部招聘考试，按比例择优补充。从而提高职工素质，保障关键工种的活力，提升人力资源规划空间。

面对煤炭形势的进一步恶化，减员降薪，降低人工成本成为大多数煤企的必然举措，但是，如何实现减员提效，降薪但是留住人，从而实现降低人工成本的目的，值得人力资源相关者进行深入思考。

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