家电渠道变革及代理商营销模式调整对策

■ 白　洋

家电渠道变革及代理商营销模式调整对策

■ 白洋

家电渠道的变革已经成为行业共识，除了上游厂家做好产品制造和市场管理之外，作为家电业流通环节的中坚力量，代理商的转型和调整也势在必行，从而跟上时代的变化，并且在这种变化之中找准自己的定位。总体来看，通过市场走访和调研，目前家电代理商的调整集中对品牌和产品结构的调配、对渠道资源的再分配等方面。具体来看，有几种有效的对策供商家参考。

对策之一：向安装服务类、健康类产品转型，注意聚焦资源。

首先，作为代理商，要注意进行经营品类的调整，尤其对于厨房小家电代理商群来讲，更要注意和应对线上产生的冲击。厨卫代理商注意在安装服务类产品上下功夫。

第一，这类产品的毛利较高；第二，服务性强、抗风险能力亦强。第三，对于小家电品类代理商来讲，加大健康类产品的经营比重、尤其是零售单价走高的产品，利润、返点、奖励政策也更为可观。同时避免参与线上的低价竞争，以拉开差距。

与此同时，注意资源的有效聚焦。在了解到的代理商经营情况中就曾有过这样的现象。某家代理商贸公司规模比较大，经营品类众多，可以说在传统领域内做的比较成功。但同时正是因为经营品类过多、过杂，导致管理效率并不是很高，包括某些品类的效益下降。经过品类和品牌的调整，该公司将资源集中在两大品牌，三大品类。事实证明，砍掉无效品牌之后，释放出的资源投入产出更高的品类这一做法是正确的，这就是聚焦的战略。

对策之二：尝试发展、建设专卖店。

目前，市场上有一批非常典型的中小型代理商，以经营单一品牌且单一品类为主，经营属性决定了渠道和销售方式的单一，如果经营区域有限，可以尝试异业合作，单品专卖店弊端是品类窄。如果经营区域范围较大、且有条件的商家，可拉大层次，也可以探索多品类代理，适当延伸到与厨卫、净水结合。而且不同的品牌可以拉开消费档次，做不同的组合。在丰富产品线的基础上，引进品类可以参考第一条对策，即服务安装和健康类产品，进行自建专卖店的尝试，打破单一品类的经营，才有规模做大的可能。专卖店渠道的尝试，大商家可以做，小商家也可以做。小商家可以直接开店，大代理商可以做直营专卖店，也可以做加盟专卖店。

专卖店具有实际的战略价值。

实际上，在记者接触到的商家中，不乏通过打造专卖店系强化自身话语权和竞争力的优秀商家。专卖店有非常重要的战略价值，乃代理商的核心竞争力。

之所以要做专卖店，是因为专卖店不仅仅是经营当中的一个普通终端，有了专卖店，且在专卖店销售所占比重很高的情况下，等于有了自己的合作地位和牢靠的经营权。如果一旦专卖店在本区域的销售占比达到40%，甚至更高，等于树立起了自身的话语权。

在厂商合作过程中有个非常实际的问题，就是在品牌培育起来之后代理权发生了更迭，这对代理商来讲是致命的，一般业界形容“我费了很多的辛苦，把小孩儿好不容易养大了，结果让人给抱走了！”当然，怨天尤人无用，代理商要有自己不可替代的核心价值，要有自己的直营终端，或者称之为自建终端，所以建专卖店对提高商家的核心竞争力非常重要。

对策之三：把服务当作核心竞争力着力经营打造。

注重服务的经营管理，是商家核心竞争力的另一项重要内容。服务管理非常复杂，内容涉及到方方面面，作为安装类产品的服务，辐射范围更是非常宽泛，与设计师打交道、与异业渠道进行合作、监管施工质量、制定服务标准、监督售后维护，等等。做好服务的商家不多，但也正是因为难度大，才凸显其价值。

传统代理商的职能正在逐渐弱化。无论在大型城市还是三四级市场，也无论是代理商还是零售商，在互联网时代，将包括服务经营和服务管理的服务工作做到位，也是一种话语权的体现。一些品牌在推行“扁平化”，早期因为现实原因没有推行下去。而互联网打破了地域的局限，销售渠道扁平化非常容易实现，但销售扁平化易，服务扁平化却不容易。同样需要厂家的资金和人员投入，与最初始的贸易合作状态一样，因为零售网络渗透力不足以满足资金链条的需要，才有了代理商的生存空间，现在已经不存在销售渠道渗透力不足的问题，除了资金之外，商家急需建立起自己不可替代的另一种价值，即服务价值。

目前，从电商下乡中可以看到，如果商家有足够的服务能力，能够辐射更深层的市场，无论是垂直平台、综合平台、还是大品牌，都有非常大的合作机会。所以代理商在转型升级阶段，经营安装品类、自建专卖店终端、练好服务内功。

对策之四：上马020，学会接单，学会现代服务管理。

实际上，学会现代化的服务管理是打造服务核心竞争力的一种有益补充。互联网工具的兴起，给代理商的服务管理带来了新的思路和方法。

今天都在大谈融合，作为新时代的代理商和服务商，在融合的过程中很重要的两点可以尝试。第一是学会在线上寻找服务商机，拓展服务的区域和范围，发展线上业务领域，学会在线上结单。线上业务不仅在于服务范畴的宽泛，很大程度上也降低了传统询单方式的人工成本。第二，通过现代化的方式进行管理、服务和营销，例如无纸化办公、微信推广、线上宣传等等。

终端建设、专卖店打造和服务能力，是代理商重要的核心价值。

销售领域中间的缓冲环节链条很长，可以通过用互联网、O2O手段，将其连接起来，特别是在微信时代。移动互联网有两个明显的特征，一是随时随地，二是有统一性、连接性。通过以微信为代表的移动互联网开展O2O，是比较容易和简单的方式，如果能做公众号，通过公众号将销售服务的各个环节链接起来，也大有可为。O2O包含很多内容，包括经营和支付，内部经营管理和外部业务的打通和互动，都值得尝试。通过这些，提升商家自身的集客能力。

对于较为复杂的服务，当然空间更大的尝试，可以借助平台的力量。O2O有很多平台，而且每个平台各有优势，目前都正抓紧在服务领域的布局。服务平台的发展是代理商的一大机遇，但同时加盟到这类平台时也应注意投入和产出比，注意平台承诺政策的兑现和持续盈利能力的打造。同时，锻造服务能力更要注意投入问题，包括自身投入、厂家的投入、平台的投入，以及这种投入的持续性。

最后，代理商要有意识的培养自身学习能力。

在与厂商接触过程中，近1 0年涌现的上规模的大型代理商都与一个共同的特征，就是具有强烈的学习精神和学习能力。在《现代家电》商学院的线上线下平台，聚集了大批具有求知欲望的商家进行实际经验的线上交流、学习和借鉴。面临今天的形势，身处这样一个变革的时代，市场在变、渠道在变，代理商应对之策不分先后，但关早晚，及早行动，在营销策略、品牌建设上早行动，早收获，以上几方面仅供读者思考，具体问题具体分析，看清大势，把握自己。