集团企业基于标杆法的关键工序成本管理研究

【摘要】我国集团企业的成本管理工作水平普遍不高，已经严重影响了其参与全球化市场竞争的竞争力，对企业的利润造成较大不良影响。因此，如何快速提高集团企业的成本管理水平是一个很有意义的研究项目。本文提出一种可实践的快速提升成本管理工作水平的方法，即通过对产品生产制造过程中耗费成本较多的工序进行量化细分，并比对标杆成本与非标杆成本的量化细分数据，通过找出、落实产品生产制造成本的改进处，实现公司产品成本持续改进的目的。

【关键词】关键工序 标杆成本 成本量化细分 成本管理

随着中国大陆市场经济的不断发展，一批中国企业从小手工、小工坊、小公司等成长为上规模的集团公司，甚至其中一些公司已经发展成经营单位遍布世界的跨国集团企业。这些集团企业借助于中国原先的成本要素价格超低的优势，规模发展很快，但是其成本管理手段却没有跟着企业的扩张步伐做相应程度的发展，存在着分公司/子公司生产制造成本核算不精细、集团仅掌握比较宏观的成本数据、成本改进工作效果不明显等问题。在目前的全球化竞争环境下，中国区域内的低成本优势已不再明显，落后的成本管理会对这些集团企业的竞争力和盈利能力不良影响也开始逐步显现出来。

为了改进集团企业当前的这种成本管理落后的局面，提升其对成本管理工作的重视，构建能持久有效运作的成本管理体系。必须先对集团企业当前成本管理中的最突出、最能见效益的问题点进行定点改进，充分显示良好成本管理带来的巨大效益，然后才能由点到面、再到系统地建设先进而有效的成本管理体系。因此，针对集团企业，如何才能有效快速找到具有较好实施效益的成本改进问题点，如何才能把成本问题改进点有效解决落实等，是一个很有意义的研究方向。本文结合理论以及实践，针对集团企业，提出一种具有较好实践效果的可快速提升局部成本管理工作水平的方法，即对分公司/子公司生产制造过程中影响成本的关键工序进行细分、订立标杆、发现并落实非标杆分公司/子公司的成本改进项目。从实践的情况来看，这是一个能快速见效益的成本管理改进支点。

一、关键工序成本量化细分

当前集团企业管理在成本核算方面一般都比较成熟，但这种成熟也存在一定的问题，常见的就是核算、报告止步于生产制造工序或产品物理构成这个层面，不注重对其成本进行有效的进一步细分。于是，各公司、各工序的成本报上来后，大家一比对，发现差异不大，就不再进行深入分析了。而实际情况常是多个公司的同一工序成本虽然是接近的，但其成本结构又可能是存在较大差异的，如有的公司在工序成本上与其他企业相近，但细化比较则存在折旧金额明显低但能耗金额明显偏高的情况等。

本文的关键工序，是指对产品总成本影响或者占比比较大的工序。考虑到集团企业的成本核算一般都还比较可靠，因此可以直接通过各工序成本对产品总成本的占比，运用二八定律选择关键工序。选择好关键工序后，再结合公司的实际成本发生情况对其成本项进行量化细分，常见的细化成本项包括主材单耗、折旧、耗电、耗水、人工、维修费用等，必要时需对成本项再进行下一级的细分。

二、标杆管理法的应用

标杆管理就是以标杆为榜样、目标，通过寻找差距、分析原因、改进落实等来达成与标杆的一致性。具体到成本管理方面，主要是通过对同行业或同集团内生产、销售相同产品的不同公司间的产品成本结构进行分析、比较与改进，成本落后者向先进者不断靠拢的一种成本管理方法。

这里针对标杆管理法在成本管理中的应用，主要是基于关键工序成本量化细分的基础。这里标杆不再是简单的以生产制造工序或产品物理结构等为选取标杆的基准，这里的标杆结合关键工序成本量化细分的工作成果进行了更深层次的选取。当然，标杆选择也不能简单的去选最低数，而是要通过综合评价的方法选择最合适的标准。一般来说，通过这种方法选取的标杆会比按生产制造工序或产品物理结构层级选取的标杆更具成本节约性、更能发现成本节约项、更具有成本改进的可操作性，即更能产生成本改进的实际效果。

三、成本改进项目的推动

目前中国的集团企业在成本管理上比较重视成本核算、成本保持，但对成本改进涉足较少，一是因为成本管理人员不能有效地识别成本节约项目；二是因为成本节约项目往往存在具有一定的技术背景、需要跨部门协调等复杂因素，单靠负责成本管理的财务人员是无法有效落实的；三是成本管理人员在这方面的职责、权限是很不具体的，不能与先进的成本管理工作需求相匹配。

通过上述的关键工序成本量化细分、标杆管理等工具，可以解决成本管理人员未有效识别成本节约项目的问题。找到了具体的成本节约项目，成本管理人员需要对项目实现需要具备的条件进行有效分析，明确成本项目要实现的目标，选择合适的人组建临时的成本节约攻坚团队，制定项目的落实步骤，订立项目完成后的评估程序和标准，以及对项目成员的奖励方案等。成本管理人员要想能够顺利推行上述工作，还必须从制度上对成本管理人员的职责、权限进行明确，以保证其职责、权限能够支撑其成本管理工作。

四、集团层面的深度介入

集团企业应在集团层面加大对成本管理工作的投入，必要时，可设置专职的成本管理部门。因为，没有集团层面成本管理人员对关键工序成本量化细分工作的统筹，关键工序成本量化细分的工作可能会因为统一性、可比性、真实性、及时性等方面出现问题而无法有效落实；没有集团层面成本管理人员对成本标杆的有效分析，可能会因为标杆设置不合理、分公司/子公司不认可标杆数据等让成本标杆管理的成效大打折扣；没有集团层面成本管理人员对成本改进项目的事前审批、进度跟踪、完成效果评价等工作执行，成本改进项目的推动力度、进度控制、实施效果等都可能变得不受控。

因此，集团层面需要深度介入成本管理工作，对各分公司/子公司的成本管理工作进行规划、指导、落实，才能实现上述的在关键节点快速改进公司的成本管理水平，并逐步由点到面构建持续、有效的成本管理体系。

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作者简介：周清亮（1981-），男，汉族，河南新乡人，任职于中国南玻集团股份有限公司，研究方向：财务会计。