三花经验：创新就是不畏冒险

肖隆平++白玉

敢于试错、敢于投入，是这家中国最大制冷和空调元器件制造商的“上位”法则。

7月23日，在第二届中国制造高峰论坛上，三花控股集团有限公司（下称三花集团）董事局副主席兼总裁张亚波表示，创新就是要敢于冒险，“三花”领先市场，靠的是技术创新，“但作为一家创新企业会面临很多不确定性因素，每时每刻都要拼搏，时时如履薄冰。”

三花集团是国内最大的制冷和空调元器件制造商，主导产品四通换向阀的全球市场占有率高达50%，电子膨胀阀、截止阀、电磁阀和微通道换热器的全球市场占有率也居全球前列。2015年度，三花集团预计销售收入180亿元，同比增长16%;实现利润10亿元，与去年持平;外贸出口4亿美元，同比增长9.8%。这在制冷空调行业大幅下滑的背景下实属不易。

更为重要的是，2015年底，三花集团自主研发的洗干一体机热泵系统样品通过意大利客户测试，达到设计目标。这意味着三花集团迈出了由零部件供应商向小家电热管理系统解决方案提供商转型的关键一步。

张亚波向《财经国家周刊》记者表示，在三花集团32年的发展史中，前期基本是“仿制+优化”。十年前，三花集团确立了技术领先的发展战略，开启了其真正创新的新历史征程。

敢于跨越仿制

1998年，看好中国空调市场前景的原美国RANCO公司提出收购三花集团，彼时的三花集团营业收入还不到2亿元，RANCO提出的收购价是2亿元。三花集团的创始人、张亚波父亲张道才却拒绝了RANCO的收购请求，他认为中国空调市场必然要迎来一轮大发展。

事实也证明了张道才的判断。来自国家统计局的数据显示，1998年中国的空调产量仅1156.87万台，但2007年时已经高达8014.28万台。三花集团在此期间也很快成长起来，并在2007年向RANCO提出了反向收购请求，并且最终收购成功。张亚波介绍，收购RANCO凭的是成本优势，但三花集团还想继续发展壮大就必须敢于跨越仿制阶段。

三花集团总裁办主任莫杨告诉《财经国家周刊》记者，2010年，杭州三花研究院（下称三花研究院）正式成立，是三花集团确立“从成本领先走向技术领先”战略规划的成果，也是三花集团技术领先战略的核心载体和孵化器。

此时，三花集团在产品研发上成功跨越了仿制阶段。张亚波表示，公司主打产品微通道换热器、电子膨胀阀、微通道蒸发器等，都是借鉴同行的产品设计，进行重新概念设计，“此时的产品研发，至少不再是仿制，甚至三花的微通道蒸发器标准都成为行业标准。”

莫杨介绍，三花集团有2400多项专利。其中，2015年即申请了340多项专利，基本上是一天一项专利，这为三花集团能在制冷和空调元器件保持领先优势提供了强有力的保障。

敢于人才投入

技术创新离不开人才建设，三花集团人才战略分高端人才建设和普通人才队伍激励机制。比如，三花集团董事、首席科学家黄宁杰的引进。黄宁杰2011年从全球制冷、供热、水处理和传动控制的丹麦公司丹佛斯集团离职加盟三花集团，负责全球的研发和新创产业研发工作。

张亚波介绍，引进黄宁杰这样的高端人才，需要用抱负和情怀打动对方且相互信任，企业还要为高端人才提供充分施展才华的平台，让高端技术人才充分发挥“火车头”效应是企业技术创新的关键之一。

对于普通员工来说，三花集团有一套完整的评价考核体系。针对每一个员工，公司会进行月度、季度和年度考核，主要有三项考核内容，即上司的评价、能力评价和绩效评价。张亚波介绍，对于有能力的人，他们会提前给他们涨薪。即便最后对涨薪的员工出现判断失误，也不会因此而对其降薪，只是其后面的涨薪节奏将有所减慢。

激励机制更不可少，三花集团对研发人员分设两个不同阶段的奖励制度。第一阶段是项目成果申报的奖励，另一阶段是每五年进行的一次定期项目评定奖励。如果项目成果申报时没有给予足够相应的奖励，那五年一次的奖励将会弥补。奖励金额也分不同档次，最高可达200万元。

激励机制的形成激发了广大基层员工创新意识并成为三花集团技术创新中不可或缺的主要力量。2015年，仅三花集团新昌生产基地某事业部就收到员工的技术、工艺改善建议上千条，为公司降低成本逾千万元。

在人才队伍建设的肯下功夫也使得三花集团的员工队伍一直相对稳定。2014年，在三花集团成立30周年庆典上，公司分别对工作年限满30年、20年和10年的员工进行奖励。其中工作年限满30年的有77人，每人获得一枚价值1万元的金牌。

经过10年的发展，三花集团已成长为全球知名制冷和空调元器件制造商。

敢于“打水漂”

张亚波表示，没有创新投入，就谈不上技术创新。三花集团近五年的研发投入占营业收入的比重分别是：2.6、2.7、2.8、3.2和4.3，相对应的研发投入分别是：1.7亿元、1.8亿元、2.7亿元、3.2亿元和3.7亿元。由于集团层面的营业收入包含了非制造业的营业收入，如果只按照制造业来计算，这个比例会更高。

“但有些投入是准备用来打水漂的，而且对每一笔投入我们都做好了打水漂的心理准备。”张亚波说。

2010年1月，三花集团远赴以色列与当地企业联合对一个太阳能热发电技术进行开发，公司上下对项目充满了期待，媒体报道时甚至用早有“预谋”来形容此次投资，但这个项目却因为合作方的缘故没能继续合作下去。

三花集团试图寻找相关的几家企业来合作，得到的答复却是，“如果研发成功了他们可以高价来购买该项技术，但是在研发尚未成功之前他们没有参与的欲望。”

最后，3亿元的投入“打了水漂”。浙江三花汽车零部件有限公司总经理史初良告诉《财经国家周刊》记者，对于研发部门来说，包容失败就是鼓励创新，不包容失败肯定很难真正有创新。三花集团是从一开始就建立起了包容失败的公司氛围并努力通过这种“打水漂”的方式鼓励公司研发人员不断创新。

更重要的是，三花集团已经建成了用于测定家用和商用空调制冷、制热能力的焓差与环境模拟实验室、汽车热泵空调实验室、电动汽车空调模拟实验室等产品检测、系统实验设备。张亚波表示，三花集团不会让客户为他们的产品冒险，“我们通过内部的测试，管理，确保在公司内部冒险。”

对于未来五年，三花集团已经明确了发展路径。2015年，三花集团制定了一份用A4纸正反面打印多达110页的规划。比如，创建制冷空调微通道换热器企业，到2025年达到50亿元的销售规模。开展制冷先进技术研究，支持制冷空调业务。张亚波说：“要实现这些目标，就需要更加突出产品与技术创新，不断超越已有成就，超越对手，超越自我。”