浅议EVA评价指标在央企航运业全面预算中的应用

于丽丽（中远香港航运有限公司，广东深圳 518033）

浅议EVA评价指标在央企航运业全面预算中的应用

于丽丽
（中远香港航运有限公司，广东深圳 518033）

全面预算管理是企业财务管理工作的核心，通过整合和优化企业内部资源配置，提升企业的经营能力和管理水平，最终实现企业的战略目标。EVA是一种价值管理工具，能够平衡所有者和管理者之间的利益分歧，提升企业价值创造能力。本文针对央企航运业的特点，重点介绍了将EVA评价指标引入全面预算管理体系的必要性。

EVA 航运业 全面预算管理

受全球金融危机等因素影响，自2008年以来，全球航运业进入严冬时期。2015年年初，业界预判市场会有所回暖，整年会出现前低后高的行情。然而，另航运人士大跌眼镜的是，BDI指数一路震荡下行，创下自波罗的海交易所从1985年1月份开始追踪该指数以来的最低水平。面对如此严峻的市场形势，多家航运央企出现巨额亏损。如何度过寒冬，化为危机，此时，多家航运央企将目光转向企业内部管理，通过加强全面预算管理在企业中的应用，提升了企业管理水平，有效实现了降本增效。然而，企业想要真正发挥全面预算管理的作用，就不得不引入EVA评价指标，EVA指标平衡了所有者和管理者之间的利益分歧，能够避免企业战略目标与预算指标的脱节，不断提升企业价值创造能力。

1 EVA基本概念与应用

1.1 EVA基本概念

西方经济学中的经济收益是EVA的原型。著名的经济学家阿尔弗雷德.马歇尔早在一百多年前提出经济收益的概念，其定义是减去资本成本后的税后经营净利。20世纪五六十年代间，美国通用电气公司曾采用过类似的业绩评价系统。经济收益的概念在吸收了诺贝尔奖经济学家默顿.米勒和弗兰克.莫迪利亚尼关于公司价值的模型之后，在20世纪八十年代经由思腾思特公司提出，成为现今所说的EVA。

EVA （Economic Value Added，经济增加值） 是指从税后净营业利润中扣除投入资本的机会成本以后的所得，是一种价值管理工具。其本质是考虑了资本的机会成本的经济利润概念，而不是单纯的会计利润概念。

EVA价值管理体系从分析公司的经济增加值业绩入手，从业绩考核、管理体系、激励制度和理念体系四个方面（即EVA的4M理论）具体提出如何建立使公司内部各级管理层的管理理念、管理方法和管理行为都致力于股东价值最大化的管理机制，最终目标是协助提升公司的价值创造能力和核心竞争力。

1.2 EVA在国内外的应用

自20世纪90年代起，EVA价值管理体系越来越受到国外企业界的关注和青睐，如COCA-COLA、IBM、GM、SONY等300多家世界著名的公司开始使用EVA管理体系。它们用EVA取代传统的以会计利润为核心的业绩考核评价指标，作为公司价值评价指标和激励制度的基础。

表1 单位:万元

EVA在中国的应用起步较晚，2001年，思腾思特公司（Stern Stewart&Co.）在中国上海设立了分公司，从此EVA开始走入中国企业界。青岛啤酒作为第一批敢吃“螃蟹”的国有大型企业，在2002年率先将EVA引入企业管理中。经过一年的EVA价值管理体系的实施，当年盈利水平较2001年有了大幅提升，最重要的是代表企业价值创造力的EVA指标由2001年的负值，转变为正值。改变了过去规模扩大，价值创造能力反而为下降的局面。

从2010年开始，国务院国资委已在央企全面实行EVA考核，并在修订颁布的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》（国资委令第30号）中，将EVA纳入企业年度经营业绩考核的基本指标中。

EVA的应用虽然在有些企业取得了明显的成效，但由于中国资本市场不完善等各种因素的存在，多数大型央企还没有充分重视并将其作为公司业绩考核的重要组成部分。

2 EVA在企业全面预算管理中的作用

2.1 更加科学的制定企业的预算目标

随着现代企业治理体制的逐步完善和资本市场的不断发展，企业的财务管理目标经历了利润最大化、每股收益最大化，到股东财富最大化三个阶段。进入到20世纪80年代以后，越来越多的企业认识到利润最大化、每股收益最大化目标的不足，有关财务指标易导致企业的过度投资和过度生产，投资项目只考虑债务成本，忽略了股东所投入的股权成本等问题。在这种背景下，企业迫切需要以股东财富最大化作为企业的财务目标，并以此来指导生产经营工作。斯腾斯特EVA指标的提出，很好地解决了企业衡量股东财富最大化的问题，并得到广泛的应用和推广。

EVA=税后净营业利润-资本成本

=税后净营业利润-资本占用x加权平均资本成本率

从EVA的计算公式可以看出，企业的收入不仅要弥补经营费用，还要弥补资本成本，包括债务成本和股权成本。在企业的年度预算编制过程中，将EVA作为企业预算考核的首要指标，能够真实的反映企业的价值创造能力，督促企业管理者提高资本意识，使资本意识反映在预算编制当中。新的理念和新的预算编制方式将有利于企业经营管理模式的改革，使企业实际创造价值的能力进一步提高。

2.2 消除所有者和管理者、员工之间的利益冲突

随着现代企业的发展和壮大，“代理成本”已是所有企业普遍存在的问题。所有者即股东希望管理层按股东财富最大化的目标尽力经营管理企业。但由于管理层本身不是股东，或持有股份比例小，往往从自身的利益出发从事企业的日常经营管理。比如说，一个资产报酬率（ROA）为20%的企业管理者会拒绝所有ROA低于20%的投资项目，即使这些项目的回报率高于资金成本，并且会使股东财富增加。但是一个ROA为5%的企业，管理者会乐于接受任何高于5%的投资项目，即使一项投资的回报率低于所支付的资金成本，侵蚀股东财富。

EVA指标克服了传统财务指标的弊端，它通盘考虑了带来企业利润的所有资金成本。正如以上提到的例子，管理者在提出投资预算的同时，会与股东站在同一角度，充分考虑该项目能否为企业带来正的EVA，从源头上避免了对股东利益的侵害。同时，如果将EVA与薪酬挂钩，它将赋予管理层与股东一样关乎企业成败的心态，实

············

现了股东、管理者和员工三者目标与利益的有效对接，使广大员工能够分享自身创造的财富，增强了团队精神和主人翁意识。

3 航运央企实施EVA预算管理的必要性

3.1 资产规模较大，资金成本较高

航运央企是典型的资本高密集型企业，所经营主业涉及航运、物流码头、修造船等，资产规模庞大，资金周转较慢，需要占用大量的资金，从而导致航运央企资金成本普遍较高。中远集团作为国内最大的航运央企，笔者以其旗下的上市公司中国远洋为例做分析。从该家公司2012年-2014年财务年报显示，资产负债率均达到70%以上，负债金额较高。在08年金融危机后，全球经济不景气，航运业受挫尤为严重，多数航运央企需要通过贷款来维持正常经营及船舶投资。在如此的环境下，EVA考核显得尤为重要，提醒经营管理者做好资金筹划，降低企业融资成本。如表1所示。

3.2 提升企业价值创造能力，防止盲目投资

航运业在2004-2008年经历了最鼎盛的时期，象征全球经济“晴雨表”的BDI指数在此期间达到最高峰值11793点。很多航运央企在高利润的诱惑下，投入大量资金进行新造船的建造，而忽略了盲目投资所带来的风险。在08年金融危机爆发后，这一隐患被点燃，市场期租水平一落千丈，新造船运力的投入更是为市场雪上加霜。在营业收入大幅下滑，前期造船占用大量资金的情况下，航运央企最后不得不举债来解决现金流问题。进而又进一步推高负债规模，资金成本成倍增加。

如果在全面预算中引入EVA考核指标，就会引导经营管理者更加关注投入资金所带来的价值增值，而不仅仅只是当期利润总额的增加。同时，由于项目的投资回报具有一定的周期性，EVA指标考核也应当设定一定的期限，使其真正发挥激励约束作用。

4 结语

基于航运央企的特点，以及EVA评价指标在企业全面预算管理中的作用，央企航运业应将EVA评价指标引入全面预算管理体系中，使其不断引导企业管理者做出与股东利益一致的战略决策，不断提升企业价值创造能力。

［1］国资委业绩考核局，毕博管理咨询有限公司.企业价值创造之路:经济增加值业绩考核操作实务［M］.北京:经济科学出版社，2005.6.

［2］吴昌秀.企业全面预算管理［M］.北京:机械工业出版社，2009.4.