“新杜邦”的压力与期待

文|《农经》记者 王铁军



“新杜邦”的压力与期待

文|《农经》记者 王铁军

这次与陶氏的合并，以及计划中后续的再次拆分，被视为这家公司悠长生命中的又一次关键战略转型。这次转型包含一整套的调整和妥协，包括业务的重新划分、部门的拆并重组、人事与股权结构的重大调整……也包括这家已经成为某种象征的中央研发中心的关停。这些调整和妥协带来的影响与结果，各界有所争议，只是新阶段的大幕刚拉开，尚难有定论，但这些足以让我们看到，一家拥有悠久传承、背负沉重荣誉的伟大公司，是如何再次艰难地试图避开缓慢衰退、寻求持续领先的。

溥瑞廷将直接负责杜邦农业

杜邦宣布与陶氏化学合并，成立市值1300亿美元的新公司，作为这次合并的一部分，杜邦关停了它的中央研发中心。从2016 年1月1日起，杜邦科技将与杜邦工程合并入一个独立机构：杜邦科学工程，这是杜邦公司2015年12月17日的备忘录中提到的。

由于杜邦与陶氏的合并，原本会成为杜邦公司新一代领导者的溥瑞廷只成为了一名过渡人物。此次合并之后，柯爱伦时代制定的战略路线究竟能在多大程度上得到保留和延续，目前尚不得而知，但可以肯定的是，在合并后的“新杜邦时代”里，可持续的创新驱动战略将会持续并发扬光大，而生物技术作为全球传统化工企业追求的转型升级趋势所在，将在“新杜邦”时代里绽放出更强的光辉。

创新成为发展驱动核心

进入新世纪，经济全球化，各行各业都展现出新的发展空间，各国更加愿意把一些大的国际订单交给实力雄厚的大企业。在时局动荡、经济危机压力和激烈的市场竞争中，杜邦公司坚持“技术创新”的理念，成立了自己的研发部门，大量投资并推出鼓励政策，不断推出新产品，特别是涉足新兴的生物技术领域。

除自身研发外，跨国公司在寻求科技驱动发展时，还普遍采取并购的策略，当自己的研发成果不理想时，就寻找出色的小公司收购过来。在某些时候，并购手段比自主研发更受跨国公司青睐，即使是杜邦这样每年在研发上投入超过20亿美元的科技型公司也不例外——而这也是它当初由单一经营的火药公司转型为多种经营的化学公司之后，在进入、开发和保护市场方面确立的最重要模式和操作程序之一。

在进入新的生产领域和市场时，杜邦会认真地对该领域的产品和市场进行调查，确认其中首要的技术创新厂商。而后会与领域内商家沟通，通常采取合资建立新企业的方式，使杜邦公司的经营管理人员很快地渗入这家厂商并与其紧密结合在一起，努力获取技术专利权，以及生产工艺中每一个关键步骤上的技术援助。开始盈利后，杜邦公司便设法出资买下合资公司的全部股权，至少也要使自己占据该企业的多数股份；杜邦公司也总是诱使厂商与自己建立合资企业，或签订相互给予产品生产许可证的协议，如果厂商拒绝“好意”，杜邦则以专利权诉讼作为威胁。这种威胁是以雄厚的资金实力作为后盾的，很少有哪家厂商不认真考虑。

此外，杜邦在过去的时代里还确立了一批重要的操作程序或者说守则，如极其谨慎地为新建生产厂选址，对新产品的分配与销售大笔投入，极度重视广告业务，等等。这些程序和守则为公司带来了相当的成功。在“新杜邦”时代里，这些原则仍然很有用，并购仍然是企业重要的扩张发展手段，但最核心的区域已经让位于科学知识和技术创新。

创新网络取代研发中心

杜邦中央研发中心曾是世界上历史最悠久、最具声望的企业研发机构之一，人们经常将其与前贝尔实验室相提并论。上世纪二十年代，杜邦公司在研发总监查尔斯·M·A·斯泰恩的主持下，开始集中建设科研机构。1928年，斯泰恩从哈佛大学聘用了华莱士·H·卡罗瑟斯，卡罗瑟斯在杜邦的职业生涯中，领导研制出了氯丁橡胶和尼龙，杜邦实验室因此获得了诺贝尔奖。1987年，杜邦化学家查尔斯·J·彼得森、唐纳德·J·克拉姆、让-马里·莱恩三人因合成大环聚醚即冠醚研究领域的突破性贡献，再次获得诺贝尔化学奖。

杜邦公司正在全球建设创新中心，目前这个数字已经超过150家，形成一张庞大的创新网络，促进世界各地的科学家、工程师与客户、政府官员、非政府组织、学术机构、商业伙伴等与杜邦的协作。

多年以来，杜邦每年投入研发的费用都超过20亿美元，几乎每天都有一项专利获得通过。但并不是每个研究项目都能获得专利，更不是每个专利都能在一定时期内获得效益。科技研发成本与利润之间的效用比问题，即这些巨额投资能否获得回报并产生足够的利润来维持科技研发的可持续发展，在很长时间里成为杜邦困惑的问题之一。这大约也成为了杜邦中央研发中心最终被关停的依据，虽然这一举动在世界范围内引发了无穷的惋惜。

海银资本创始合伙人王煜全认为，杜邦中央研发中心的关停，是一个重要的转折点或信号，这背后是小公司的崛起。但对于杜邦这样的巨型企业来说，仍然需要一个强大的创新发动机充当核心，只不过，过去这个发动机的角色由中央研发中心扮演，而现在则换成了其遍布全球的创新网络。

杜邦公司正在全球建设创新中心，目前这个数字已经超过150家，形成一张庞大的创新网络，促进世界各地的科学家、工程师与客户、政府官员、非政府组织、学术机构、商业伙伴等的协作。其中一家创新中心于2014年9月在中国上海成立。

生物技术成为整合力量

杜邦是全球少有的持续两个世纪始终领先世界的伟大公司，它在过去的200年间多次做出战略转型，以此保持企业的活力与世界领先地位。但由于竞争的压力和研究投入回报率的下降，其利润率长期处于缓慢下降状态，以致这家公司如很多媒体形容的那样，呈现出一种形象：一个总是受到行业周期影响、过分复杂、研发型的大企业，在为每一分利润而艰苦奋斗。

杜邦公司以往的策略是在科学技术领域尽可能地拥有颠覆性的技术，最大限度地利用技术领先的优势，提高竞争壁垒，获得技术上的垄断地位。但是，在“食品、防护和能源等全球性的挑战”面前，杜邦发现以往只靠某一种或一类科技解决问题的打法正在失效。

杜邦前CEO柯爱伦曾打算通过生物技术，把杜邦的不同业务板块有机地连接起来。“生物技术虽然不是杜邦最大的一块业务，但能够帮助其他业务增长。”柯爱伦将生物技术比作催化剂，除了核心业务板块，她希望生物技术能使公司在一些新兴业务中取得优势，“放眼一些方兴未艾的学科，通过整合纳米技术、生物科技、工程学等方面的技术，形成创新的解决方案。”

在此过程中，杜邦工业生物技术事业部成为一颗亮星，某种程度上在杜邦农业、新材料、特种产品三大板块之间搭建了联接的桥梁。杜邦的工业生物技术解决方案主要针对以下市场：动物营养、粮食、洗涤剂、纺织品、地毯、个人护理和生物燃料。曾引发全球关注的杜邦生物质能源项目，即是该事业部的得意之作。

生物质能是杜邦新能源领域三大发展方向之一，特别是生物质燃料乙醇，是杜邦投入巨大的一块，杜邦通过收购丹尼斯克公司加快了该项目的进展，随后在全球范围内寻求合作伙伴一起开发这一项目。在中国，早在2012年9月，吉林省、大唐新能源有限公司、杜邦公司三方就签订了二代生物燃料乙醇项目的第二轮框架协议，确定该项目总投资35亿元，作为中美两国的重点能源合作项目。2015年7月，杜邦公司又与吉林省新天龙实业股份有限公司共同宣布达成一项特许协议，在吉林省四平市拟建中国最大的纤维素乙醇生产设施项目，采用在吉林玉米种植所产生的大量秸秆来生产可再生燃料，该项目能够生产源自本地的纤维素可再生燃料，供应给快速增长的中国液体生物燃料市场，预计到2020年，中国市场的规模将达到每年500万吨。

杜邦公司以往的策略是在科学技术领域尽可能地拥有颠覆性的技术，最大限度地利用技术领先的优势，提高竞争壁垒，获得技术上的垄断地位。

“新杜邦”带来的压力与期待

按照杜邦大中华区总经理黄晨的描述，杜邦将以生物技术为核心，形成一套完整的产业链：开发农业科技，高效生产粮食；农业废弃物、残留物如玉米芯、秸秆等，则会变解决能源的原材料的来源，以取代石油、煤炭；继续往下游走，将通过生物科技，用生物质生产出化工原料，再通过化工手段变成其它产品，如纺织面料、汽车零部件等。

这条价值链上相当大的一部分，原先的驱动中心是在杜邦公司旗下的全资子公司先锋良种公司内。而在杜邦陶氏合并又拆分之后，原先的杜邦工业生物技术则被归于特种产品板块，由利伟诚领导。可以想象，在合并再拆分后的三个子公司中，生物技术作为“催化剂”、“粘合剂”的效用，将得到极大的发挥。

此外，合并拆分之后，新的农业公司的体量将超越孟山都，跃居世界首位，它的种业也将于孟山都并列，成为世界双寡头之一，这一切由溥瑞廷领导。杜邦非常重视中国的农业市场。此次合并在全球农业市场中形成双寡头格局，也对中国农业产业造成了巨大压力。

中泰证券研究所所长谢刚认为，在2016年，生物育种、食品安全、生态农业、农产品与农资电商、农业机械化将成为中国农业的五大政策主题，而兼并重组会成为主要机会所在。“新杜邦”的压力，会对中国农业产业格局具体带来何种影响，人们正拭目以待。但同时可以期待的是，杜邦的工业生物技术，在中国农业产业2016年五大政策主题之中，将会拥有巨大发展的空间，这一点相信“新杜邦”能够看到，而它将如何发力，同样拭目以待。