金正大：转型中坚守创新与服务

文|金正大生态工程集团股份有限公司副董事长 陈宏坤



金正大：转型中坚守创新与服务

文|金正大生态工程集团股份有限公司副董事长 陈宏坤

随着整个农业大环境的变化，肥料行业正处于转型的关键时期，金正大坚持做好自身的事情，不断创新以更好地服务于客户与用户。

肥料行业正处在巨变期

我们国家是农业大国，粮食已经实现“十二连增”，以占世界9%的耕地养活了22%的人口，生产出了26%的农产品，但消耗了30%的肥料。因为粮食增产，土地面积减少，造成肥料的过量使用，不仅浪费资源，也造成了环境污染，包括土壤的板结、酸化，水的富营养化，这些问题又间接造成农产品的品质下降。

这些年来，相关部门意识到了问题，连续出台政策规范鼓励肥料的创新发展，逼着企业进行转型升级。比较有代表性的措施：一是2014年底，农业部出台的“双减”方案，到2020年肥料施用量要实现零增长；二是2015 年7月，工信部提出了《关于推进化肥行业转型发展的指导意见》。这些文件的核心是要提高肥料的使用效率，而肥料企业的转型方向就是生产出高效、专用、环保、功能化的产品。

整个农业行业的特点，需求是刚性的，对肥料的需求也是刚性的、稳定持久的。从上述变化来看，可以说，新型肥料迎来了历史性的机遇，关键是我们要把自身的事情做好。

肥料生产企业要向服务商转型。目前国家种植结构在变化，粮食作物的比重在降低，经济作物的比重在增加，导致对新型肥料的要求提高，不仅要实现增产，还要实现作物品质的提高。由于城镇化、土地流转加快，规模农场主、大规模种植户的出现，对产品和服务提出了更高的要求。我国原来的农技服务、农化服务是靠政府“三站”（编者注：指农技站、土肥站、植保站）进行，但现在“三站”多处于瘫痪、半瘫痪状态，不能为农民提供更多服务，需要生产商、经销商来完成“最后一公里”的服务。农民群体比较分散，知识层次相对较低，加之近年来劳动力老化，需要更简便的施肥方式。随着90后加入劳动力队伍，以及大数据、互联网的普及，农民不只简单需要农资，还需要一揽子的增收增产解决方案，这都对肥料生产企业提出了更高的要求。

我们这个行业也像啤酒、家电等行业十几年前的发展情况一样：行业竞争充分（几千家企业）、领先企业的份额很小，前十名企业只占30%左右（10年前是21%）。同时，国家的政策要求越来越严格，去产能化趋势非常明显。三年前，我们这个细分行业有4700家企业，现在只有3500家，三五年后剩下的会更少，集中度会提高，一批没有技术创新能力和服务能力的小企业要被淘汰，同时会催生出行业龙头企业。

以客户为中心，坚持创新服务

我们公司成立于1998年，2010年9月在深交所上市，2014年营业收入135亿元，2015年前三季度达到160亿元，连续六年居细分行业产销量第一。回顾这些年来的发展历程，拿得出来的经验有以下三点：

第一，虽然处在传统行业，但非常重视研发与科技创新。公司目前与国内外的50多家高校、科研院所建立了全方位的合作，包括技术研发、人才培养、战略合作等，每年的投入超过1000万元。公司建立了高端的研发平台，包括国家缓控释肥工程技术研究中心、复合肥料国家地方联合工程研究中心、养分资源高效开发与综合利用国家重点实验室、农业部重点实验室等。这些年来公司承担国家级、省级科研项目30余项，2次荣获国家科技进步二等奖，参与制定了4项行业标准、3项国家标准，正在主导制定1项国际标准。这都奠定了公司在行业里技术先导的形象。

第二，重视服务和客户价值提升。肥料行业比较辛苦，我们的客户和用户不同，客户是经销商，用户是农民，用户比较缺知识也没有钱。一般企业是赚有钱人的钱，而我们是赚没钱人的钱。这些年来，公司将大量的人财物力投入到农化服务上，在全国搞测土、配肥、田间指导、技术下乡、种肥同播等活动。现在有2000多人的农技推广队伍，大部分是农业大学毕业，主要工作是在田间地头做实验、讲课、做培训。我们最近研发了种肥同播技术，即把开发出来的控释肥和种子一起施下去，主要解决农业劳动力短缺问题，这种技术主要向大量购买公司肥料的用户或业绩较好的经销商赠送，提供播种、施肥的一揽子解决方案。

现在国家也重视节水、节肥，搞水肥一体化。普通肥料的利用率只有30%，缓控释肥可以达到50%-60%，水肥一体化则可以达到70%-90%以上，这样就能实现肥料的减施以及作物增产、品质改善。公司的产品和技术被农业部连续8年下发文件，由全国农业技术推广中心组织，在全国20多个省进行实验。

公司还把大量的时间和精力用在培训客户、培训用户上，把大量的经销商、农场主送到公司、中国农业大学乃至国外进行培训。2012年，我们组织了2000多人到台湾省学习有机农业，2013年送了1万人次去韩国，最大的批次去了近5000人，2014年～2015年连续送到以色列学习。通过这样的方式，让客户的专业水平得到提升，增加了跟公司的黏性。

公司多年来一直坚守农化服务，建立了较为完善的营销网络体系，一级经销商有5000多家，二级网点达到10万个以上。一方面能将产品快速送到田间地头，另一方面能将基层信息快速反馈到公司，促进公司研发与创新。2014年，公司进行了再融资，要在全国建立100个农化服务中心。

第三，10年来，一直坚守本行。我们专注于肥料二次加工，努力在技术、服务、品牌和规模方面确立行业领先地位。在国内，我们的产品线最丰富，规模最大，从复合肥到控释肥、水溶肥，包括下一步会发展硝基肥，作物解决方案是最全的。

新型肥料企业发展的道路还很长，竞争非常残酷。我们这些年的年均增长率在30%左右，意味着有一些企业的饭碗被我们抢了，导致他们倒下了。当然，如果我们稍不注意，自己的饭碗也会被别的企业抢走。

不断创新，放眼全球市场

面对未来的发展，我们要“以不变应万变”，做好几方面的工作。

第一，持续做好技术创新。要开发高附加值、环保、专用的产品，满足粮食增产的要求，满足作物品质提升的要求，满足环保减排的要求。

第二，进行商业模式创新。由纯制造型企业向制造+服务转变，通过互联网方式提升服务能力。

第三，转变发展模式。以前这个行业主要靠自身滚动的方式发展，以后可能要更多地借助资本市场的力量，尤其是采用联合并购的发展方式。 我们强调要把公司建成平台性的企业：对内是面向职业经理人，成为合伙人平台；对外是跟上下游的伙伴以及广大客户共同建立平台，靠跨越式发展来获得生存空间。

四，放眼全球，以国际化思维整合资本、人才、技术、市场资源。从国内产能看，氮肥、磷肥基本可以满足需要，稍有过剩；钾肥只能满足一半，另一半靠进口；新型肥料经过20年发展，基本从以国外产品为主变为了以国内产品为主。我们不但要在本土市场做好与国外进口产品的竞争，还要抢占国际市场，在更大的舞台上与国际肥料巨头合作、竞争。现在全球前十名的肥料企业里还没有一家中国的企业，我们要走的路还很长。