杀死库存，创造民企的高利润

田宏亮

摘 要：对于每一个企业来讲，库存会占用企业很多的资金成本，而消除库存对于企业来讲则是百利而无一害。在文中就针对民企，就民企如何消除库存进行分析，以期能够为民企带来更多的利润空间。

关键词：库存 民企 利润

全国4300万的企业，民营企业占92%以上。全国有多少就业人口？7.79亿，国有企业安排就业人口6300万，91.8%都是民营企业承担的。2015年末，全国工商登记中小企业超过2000万家，个体工商户超过5400万户，中小企业提供80%以上的城镇就业岗位，成为就业的主渠道。“十二五”时期，浙江省中小企业数量以年均12.7%的速度快速增长，至2015年末全省中小企业总数达到103.81万家，其中工业中小企业41.85万家。全省规模工业中小企业4.10万家，工业总产值51003亿元，主营业务收入48200亿元，实现利税4560亿元。从以上资料可以看出，民营企业既解决了中国绝大部分就业人口的工作，也为国家创造大量税收。笔者作为民企的咨询专家，一方面为民企的成绩骄傲，另一方面又为民企存在的问题深感忧虑。我在为很多企业做管理顾问的工作中，发现很多民企为了生存，抢占市场，囤积了大量库存，结果造成企业运营不堪重负，资金压力大，甚至有些企业资金链断裂，企业主病急乱投医，甚至通过高利贷饮鸩止渴，这些都不能解决根本问题。笔者今天就从企业的库存谈起，结合企业实际情况进行分析，给企业一剂良药，让企业步入良性循环，从而让利润跟着企业跑。我们知道企业一般存在的七大浪费：1、不良改正的浪费。2、制造过多的浪费。3、加工过剩的浪费。4、搬运的浪费。5、库存过多的浪费。6、动作的浪费。7、等待的浪费。这七种浪费在各种企业管理培训中已被分析的透彻，我在此就不再赘述，重点分析库存在企业存在的问题以及背后的原因。

第一种原因：企业主对库存抱有幻想，总认为库存价值还在，以后还用得上。

笔者在温州辅导过两家企业，一家企业是五金厂，一家是工艺品厂，两家企业的原材料仓库占地面积超过2000平方米，占整个生产总面积的1/4多，而且仓库的原材料账面价值有1000万，存放都已超过10年。按照《呆滞物料管理制度》，早就该变卖处理了。问及老板这批呆滞物料的处理，他说我买过来一把材料就26元，现在让我一吨一百元处理掉，我要损失好几百万，我舍不得！老板觉得心理落差太大，不舍得卖。而后我们在整理仓库时，组织20名员工进行挑拣、搬运、整理、记账、整理完毕后，额外付出的工资成本是5000元，还不算占用仓库所付出的租金、以及管理呆滞物料的成本、仓管员的工资等费用。后来在我们的再三沟通下，老总先期处理一批100吨原材料，后期再继续处理。

总结：1.材料账面价值不等于材料实际价值。2.材料价值与时间几乎成反比关系。3.采购原材料时一定要按需采购，最好做到零库存。

由于近年经济大环境不景气，以及商业模式的不断革新，造成了市场需求不确定以及变化频繁，所以企业过多的库存势必会带来更多的风险，这就要求企业采购进行精准采购，避免过量采购。

第二种原因：企业主对库存有种错误的认识，认为只要生产出来就是赚钱了，然后用大量库存来掩盖生产产能和生产结构存在的问题。

笔者在台州也辅导过1家企业，这家企业从事交通安全设施生产，但成品的生产没有合理的生产计划安排，如订单一下来，就按照订单数量的2倍安排生产计划，导致成品仓库大量库存。成品仓库在发货时，先发最近入库的，而没有按照先进先出的原则发货，导致最先入库的产品要发货时，发现产品已变质、变色，质量达不到客户要求。我们从生产方面着手，经过3个月的辅导及实施，为成品仓库减少1000万元的库存，使公司的现金流更为流畅。

总结，我们在生产过程中提出了20条提升生产效率的黄金法则。1、备足产前材料。2、产销协调机制。3、订单分级管理。4、计划投料管控。5、物料快速转移。6、产品绿色通道。7、生产绩效会议。8、产能目标激励。9、质量检测控制。10、降低瓶颈难度。11、分担瓶颈压力。12、改善瓶颈空间。13、利用综合时间。14、缩短操作工时。15、改进模具工装。16、保全生产设备。17、改进产品工艺。18、提升员工技能。19、产能小组竞赛。20、树立小组标兵。通过20条黄金法则的有效运用，企业的生产效率提升很高、员工士气很旺盛，团队精神很强，员工主观能动性加强，产品品质得到了有效控制，客户投诉率为0。

第三种原因：企业主对库存有强烈的感情色彩，认为库存就是自己的创业史、是自己创业的精神象征，所以不舍得处理库存。

笔者在杭州也辅导过一家企业，这家企业是汽摩配制造公司。企业主是创二代，后来完全转型做摩托车配件行业，转型过后，淘汰很多设备，这些设备堆在仓库里就做了呆滞机器。

我们在做现场5S管理过程中，這些机器占半成品仓库面积达100多平米，而且不规则摆放，每台机器都是十几吨重，无法挪动。忙季的时候，车间半成品产品无处摆放，导致仓库产品无序摆放。我就和总经理沟通，确认处理这批呆滞机器，总经理签字确认。可是在实施过程中，第一代创业人不同意了，毕竟这批机器陪同他一起创业，没有功劳也有苦劳，看着机器，就想起自己激情创业的岁月。陪伴了自己多年，怎么能说卖就卖呢？事情就这样僵持下来......最终我终于说服了老一辈创始人，成功地把呆滞机器变卖，同时仓库重新进行了5S规划，货架整体排列，产品有序摆放。

总结，在和公司第一代创始人沟通时，我问，我们企业是为了创造利润而生存的吗？这些机器放置在仓库能创造利润吗？我们对机器的感情能为企业带来利润吗？我们经常说要提升员工的执行力，我们自己做到了吗？我们为企业的发展怎样才能贡献我们的力量？我们能为企业做些什么？我们应该为企业做些什么？我在此采用的是企业教练技术，教练技术和传统的管理方法及军事化管理相比，他采取的是启发式和引导式管理，引导员工去思考，去解决问题，从而提升管理水平和管理能力。现在企业的领导者必须由“会教导、会沟通”转型成为“会问、会听、会启动员工的潜能”的新型领导人。教练性领导力可以提升员工的积极性，愿以主人的心态来参与，开开心心地工作，这是面对多元化、复杂化及不确定的市场环境的唯一出路，员工会显得更有担当力。

总之，一个企业的去库存和企业老总对库存的认知、对企业深层次问题的迷惑、及所谓的对以往经验的怀旧情结有很大的关联，我们企业要做到尽量减少库存，向日本的丰田汽车学习，以零库存为目标，这样企业才会做到让利润跟着企业跑。

参考文献：

[1]选自浙江工商局长郑宇民与央视记者董倩对话.

[2]选自“工业和信息化部关于印发促进中小企业发展规划（2016-2020）的通知”.

[3]选自关于印发浙江省中小企业发展“十三五”规划的通知.