新形势下基层体制机制建设的实践与思考

潘方红

摘 要：油公司体制机制改革是当前低油价、新常态的形势下，油田企业求生存、谋发展的必由之路，大环境逼迫管理层必须对企业进行模式重塑，压扁层级，厘清业务，再造流程，这是一项长期也没有逆转可能的任务。 企业改革从来不是一蹴而就的，是一个需要不断深化、不断改进、不断完善的过程，是在磨合中不断加以修正从而走上正轨的。

关键词：基层 体制机制建设 实践与思考

一、 基层体制机制建设取得的初步成效

面对管理区组建时间紧、头绪多、工作重等诸多困难，党总支按照上级安排部署，多次召开班子会、干部职工大会，统一队伍思想，明确工作思路，及时确立“先生产、后生活”的工作理念，提出“三个及时、三个确保、两个提高”的工作总要求，即组织领导及时到位、工作衔接及时到位、管理制度及时到位；确保产量稳定、安全稳定、队伍稳定；提高工作效率、提高工作质量。实现了原油生产、安全环保、队伍管理“三个硬稳定”。通过这次体制机制改革，出现了一些可喜的变化，归纳起来，主要实现了“三个转变”：一是实现了思想观念的转变。改革，改的是旧思想、老观念，革的是坏习惯、低标准。观念决定思路，思路决定出路，观念是行动的“总开关”。实事求是讲，改革初期，一些干部职工的思想观念与改革的要求不太相适应，如有的机关干部的思想观念还滞留在“作业区大机关”的模式里，在工作的方式方法上还是原来的老套套，老习惯，只动口不动手，电话安排占多数。体制机制改革使得管理的范围、管理的模式等很多情况都发生了深刻的变化，针对形势的变化和管理区工作的实际，该区着力在转变观念上下功夫，要求机关转变现在的管理区机关是原来的作业区大机关，站点转变现在的站点是原来的采油边远队这“两大观念”。为此，该区党总支立足班站，依靠骨干，说服员工，毅然将倒班模式恢复成附近采油班站的倒班制度，改原来上一星期休一星期为上10天休4天，较好地缓解了管理区组建初期人员紧张的部分矛盾。新的倒班制度也逐渐得到绝大多数职工的理解和认同。现在职工队伍思想情绪稳定，精神状况良好。洪湖站到今年底退休的职工有6人，现在还有3名职工在倒小班，工作干的十分出色。 二是实现了工作标准的转变。改革前，该区的两个站都是原来作业区的边远采油队，“山高皇帝远，标准低一点”的现象是客观存在的，管理的标准和要求与附近采油队相比是有差距的。新的管理模式运行后，两个站都在外围，对管理区而言，也就不存在边远的概念了，为此，该区围绕生产运行、安全环保、拉输原油、经营管理、一井一策、党建工作等方面，重申或抬高管理标准，制定新的《岗位责任制检查细则》，促进管理由“粗放式”向“精细型”转变。在现场管理标准化上，按照“建好窗口、以点带面，整体提升”的工作思路，选取沔45、总3-4-6两个点，自发组织力量，全面整改升级，树立样板典型，突出示范带动。在资料化验上，每天跟踪异常井液量与含水，加大取样数量，加密取样频次，确保一井一策执行不走样。与改革前相比，现在化验工作量翻了一倍。在经营管理上，实行水电用量每周汇报、材料配送优化用工试行、流程改造降低拉油罐车液量含水、维修项目清理查缺堵漏等措施，成本控制能力不断提升。去年下半年，全区单位操作成本比预算节约32.28元/吨。 三是实现了队伍作风的转变。改革的初衷就是要提高运行效率，促进企业效益的提升，很显然，过去那些按部就班，一味等靠要的作风现在是行不通的。为此，该区针对基础较差，地处边远的实际，结合“三严三实”活动，及时推出《干部驻站工作制度》，真正做到“靠前指挥”。5名班子成员每周轮流驻站，与站点员工同吃同住同工作。职工中热传着一句话：以前，一年见个机关干部是稀奇；现在，一天不见机关干部是稀奇。生产运行中心干事为了方便工作，带上自己的自行车去驻站，骑车巡线跑点出方案，先后提出3项技改节电措施，见到了明显的节电效果。经营管理室干事利用驻站机会，把技术课堂搬到岗位现场，组织倒休员工在自家储藏室义务授课，授课达200多课时，将分管的职工技术教育工作做的有声有色。在去年采油厂举办的业务竞赛中，该区取得了三个第2名的好成绩，打破了近年来洪湖、拖市无名次的历史。现在，全区基本上杜绝了“遥控指挥”的惯性工作思维，逐步形成了主动“现场落实”的工作新常态。

二、基层体制机制建设亟待解决的几个问题

油公司体制机制改革是当前低油价、新常态的形势下，油田企业求生存、谋发展的必由之路，大环境逼迫管理层必须对企业进行模式重塑，压扁层级，厘清业务，再造流程，这是一项长期也没有逆转可能的任务，它是调整与当前形势不相适应的部分，不可能一帆风顺。在运行初期必定会出现这样或那样的问题。这次油公司体制机制改革，从基层这个层面来看，目前主要存在以下几个需要加强和改进的地方。

1.站点管理力量薄弱，应急维修停工待产的现状没有彻底改变。这是站点运行组织中最大的一个问题。从形式上，洪湖采油管理区满足了改革的要求，而实质上，与其它站不一样，洪湖、拖市只是改队为站，它管理的还是原来的建制、人员和业务，而且不再按生产、技术、生活等业务设置副职，加上管理人员被区机关组建抽调后，所有事务均由站长书记分管负责。一方面，是事情太多，根本管不过来；另一方面，站长书记大多由以前副职甚至班长担任，管理经验和水平较为欠缺，处理业务显得手忙脚乱。基层管理力量不强反弱，职工对改革的印象是“人走了，活留下了。”管理层也困惑“员工去哪儿了？”感觉上上下下都在忙。同时，由于远离基地，电工、焊工、泵工等特殊工种缺员，遇到管线穿孔、工农协调、设备故障排查、线路断电抢通等抢修应急项目时不能及时处置，仍需等厂安排，停产待工现状依然没有得到有效解决。

2.配套薪酬制度改革不完善，在一定程度上使员工的积极性受到影响。由于会战轮换和岗位变动频繁影响，基层班站岗位设置和定员人数不确定，带来工作内容分工责任不清，工作安排容易出现扯皮推诿现象，干活的一直是在干活，不干的是理直氣壮地不愿干或者干不了，绩效挂钩喊的响，出手软。目前执行的2012年油田新薪酬制度，基本上是按员工身份取酬，没有反应出按从事什么工种、在什么岗位、干活的多少等实际，没有真正体现多劳多得分配原则。再就是，因为年龄、身体等原因不能顶岗人员的待遇差距过小，而往往这部分特殊人员都属于弱势群体，单位出于帮扶考虑，待遇上与在岗人员差距过于太大于心不忍，长久下去，从某种程度上也消弱了在岗人员的工作热情。总之，目前的薪酬制度不利于真正拉开差距，体现不出“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样，干快干慢不一样”，员工积极性难以充分调动。

3.关键岗位取消过快，班站责任制考核指标数据失去针对性和权威性。基层班站取消成本员岗位以及技术员集中后，随着台账上移，班站没有了专人统计产量、核算成本、考核利润，加上管理区目前手段有限，暂时还做不到单井核算，仅靠站长收集汇总是难以保证相关数据准确完整的。现在，如何在工作中切实贯彻“细在严中走，严从细中来”的管理要求？班站经济责任制指标怎么下达？如何落实绩效考核？从区到站都很迷茫。

4.站点资料台帐繁杂，系统开发运用单一，工作标准和工作效率难以得到保证。经过删减合并后，班站现在仍需填写53种资料台账，有时同一个数据，在不同的报表中需填写多次，无形中增加工作量。由于检查的部门不同，检查的人员不同，检查标准尺度把握不同，检查结果可能会不一样，有时使基层不知道究竟执行什么标准，“三基工作”制度执行难以完全到位。企业使用系统不少，财务管理ERP、开发数据日报表、生产运行视频监控等等，基本上不同部门都有各自数据系统，但综合利用微乎其微，而且，同一系统里后期管理开发基本没有，更多数据还是依靠手工统计，数据共享度不够高，工作效率有待进一步提高。

三、油公司体制機制建设的几点思考

企业改革从来不是一蹴而就的，是一个需要不断深化、不断改进、不断完善的过程，是在磨合中不断加以修正从而走上正轨的。出现问题不可怕，有了问题想办法。只有“看到所有人看到的，想到所有人没想到的”，企业体制机制建设才会顺利有序推开。针对上述几个问题，本人提出几点思考意见，与大家一起探讨交流。

1.明确层级需求，创新培训方法，着力增强油区核心竞争能力。现代企业的竞争，队伍的素质至关重要，技术素质越高，理解执行越好。一方面，划分层级培训。本着实用性、专业性的原则，分不同层级需求有针对性进行培训。对管理层，着重培养其创新思维、决策参谋能力。通过举办综合性培训班，在远程培训系统中统一精选课件与外聘高校讲师当面集中授课相结合方式，拓展思维，开阔视野，不断提高谋划决断能力。二是对“三室一中心”和基层班站长、党支部书记，着重培养其业务处置、运行协调能力。通过举办专业性培训班，选取实用性高的课程，提高业务能力和管理水平。对操作层，着重培养其业务技术、岗位操作能力。通过普设练兵台，采取每日一题、每周一练、每季一赛等形式，努力使职工达到“精一门，会两手，懂三样”的要求，培养一批技术精湛、善于解决生产难题的技术能手。另一方面，创新方法培训。传统教材已远远不能吸引员工学习目光，新型教学才是员工兴趣所在。由于年龄结构偏大、以及倒班人员难以集中，员工学习表现出“叫不来、坐不住、听不进”，针对这一特点，利用网络、视频等新媒介，分岗位、按业务将安全生产、岗位应知应会等方面内容，开发成3-5分钟之内、以声像视频为表现形式的“微课”课件，通过微信这一员工喜闻乐见的平台发送，让员工在手指间、聊天中不知不觉就掌握住岗位操作、安全演练等知识。既声像并茂，又简短便捷；既标准规范，又反复使用；既节约成本投入，又增强培训实效。在潜移默化中不断提高岗位员工技术技能水平。目前，洪湖采油管理区已成立“微课”课题组，围绕生产一线安全、技能、设备、工艺、技术等五个方面内容，试点开发涉及演练、操作、维护、运行、制度执行等流程的课件共15个，力求做到从小处讲政策落地、从细处讲措施制定，从实处讲预案演练。

2.试点业务承包，探索项目运作，着力突出油区发展质量效益。从2015年账面财务数据来看，洪湖管理区吨油完全成本达到3，279元/吨，按去年考核平均油价2，524元/吨计算，利润亏损3，456万元，不折不扣地属于无效区块。鉴于目前油价持续走低形势（1-2月平均油价只有1，620元/吨）、生产现场远离基地、特殊工种缺员、施工成本高等实际，建议将电路保障、泵体维修等业务，单项分包或整体捆绑，以项目形式承包给专业施工队伍管理，要求其派员长住站点，既解决停工待产问题，又降低施工费用，同时，为下一步低效或无效区块实行区域一体化生产提供经验借鉴，通过专业化管理，取得质量和效益上的突破。试点岗位工人承包站点管理，将管理指标、技术指标承包给员工，至于在岗用工多少、倒班轮休时间长短等由承包者自主安排。一种方式是减人加薪。即“五人工，三人做，四人薪”。通过提高承包者待遇，增加单人工作量，提高工作效率，确保管理要求。另一种方式是不减人不加薪。在合理定员基础上，增加员工班次，减少每班在岗人员，增加单人工作量，延长轮休员工休息时间。既保证生产运行不掉队，又解决站点住房紧张的问题，还化解边远职工顾不上家的现实矛盾，不断提高员工生产生活幸福指数。

3.完善定岗定责，配套薪酬机制，着力夯实油区制度标准基础。岗位界定不清楚，责任分工不明晰，流程规范不标准，绩效考核就成为无根浮萍，最终只能喊口号，走形式，起不到应有的激励作用。从油田层面，出台定岗定员定责标准，系统研究科学薪酬体系，有效盘活人力资源，增强制度执行基础。首先，从机关到基层，分部门业务、按单位属性、以岗位类别，梳理岗位设置，规范定员标准，逐一建立岗位责任工作体系，以清单形式列示岗位工作内容、按照什么流程、达到什么标准、每项工作赋予适当考核分值。让每个岗位拿到清单就知道做什么、怎么做、做到什么程度、受到什么奖惩。通过强化岗位权责，避免推诿延办，真正落实按规范做事，做规范的事。其次，以岗位为基础制定薪酬支付制度。简单说就是在什么岗拿什么酬；具体讲，就是设置管理、前线、辅助、后勤等岗位基本工资，在此基础上考虑专业职称、技术等级、工作年限等因素，以2年为调整周期，按基本工资一定比例调增基本工资。晋级考试合格者或优秀者，在调增年度相应调增。绩效工资按岗位设置一定系数为基数，依据考核细则在年度内予以兑现，切实做到突出业绩，拉大差距，让出力干活的人、干出成效的人、对企业有贡献的人得更多实惠。经营者兑现实行年薪制，年度考核不合格者，按标准相应扣减其绩效工资；较差者甚至调整其工作岗位，实现身份管理到岗位管理的转变。最后，研究富余人员及不能顶岗履职人员安置办法。一方面，对定岗定员富余人员，通过开拓外部市场和开发新型业务，合理有序安置就业渠道，扩大企业创效增长点；另一方面，尽快出台不能顶岗、离岗（富余）等人员办理提前退休、内部退养、解除和终止劳动合同、停岗留薪等分流安置渠道的相关政策，切实减轻基层因牵扯过多精力管理这部分人员的负担，从而专心投入正常生产。同时，也可将这部分群体带来的负面影响降到最低，进一步激发在岗员工工作积极性。

4.突出效益导向，整合系统台账，着力提升油区管理运行效力。企业追求高效益必须提高管理效力，必须更高标准执行企业管理制度，更高程度达到企业预定目标。除了增油方案优化、降本措施挖潜等思路外，还应依托信息技术，更新管理手段，算清成本投入，算赢价值回报，不断降低劳动强度，提高劳动效率。其一，针对“油公司”管理模式，积极开展基于开发源头数据资源的岗位信息化应用。充分利用网络资源，有步骤、有计划地开展“站站通”基础网络建设，将开发数据源头采集与应用逐步延伸拓展到班站，为业务“大数据”统计提供有力技术保障。其二，优化整合现有系统，深度开发管理需求报表，通过数据录入唯一性、数据使用共享性、数据报送完整性，实现生产、技术与经营的高度融合。以财务ERP系统为例，充分发挥关键用户既熟悉会计核算过程又了解系统操作知识的特长，在系统中设置单井核算基础信息，通过系统标准录入，保证核算数据的准确性；同时，在系统后台开发基层管理需要的相关报表，通过系统自动集成功能，快速提取管理者所需数据，从而减轻基层班站和财务人员手工统计工作量，实现从日常繁琐统计向经营高效管理的转型。其三，自上而下，清理业务内容，规范填报数据，删并无用资料，减少冗余台账，切实为基层减负。结合实际，修订相关设备管理、巡回检查等制度，尤其是在填报周期和项目上，该简化的简化，该合并的合并，该删除的删除，突出简单实用。在信息化过程中将有关报表直接嵌入相应平台内，员工只需录入一次即可，条件成熟的，连巡井记录都可以通过类似“点菜宝”的工具直接进行数据传输，省时省力，方便快捷。