基于福清核电TG设备配套散件的采购合同执行管理实践

吴国仁

【摘 要】本文以福清核电3号机组为例，因其汽轮机部分配套散件到货滞后制约现场施工，调整了3个月施工进度计划。之后，通过实践总结并建立起从配套散件需求清单的提交、核实、落实到反馈的流程管理和计划的跟踪、纠偏、考核、会议等一套完善的TG设备配套散件交货管理机制，并在4号机设备采购合同执行管理中实施，促使 4号机组相同的配套散件均按时或提前实现交货，为确保现场施工顺利实施提供最有利的物资保障。

【关键词】核电；汽轮机；配套散件；采购合同；执行管理

0 前言

设备采购是核电建设过程中一个非常重要的环节，交货是设备制造完工、具备交付用户安装条件的一个重要标志，到货是从制造厂装车发运、经过路途运输、抵达目的地的过程，设备到货也意味着采购合同进入了收尾阶段。对于合同用户而言，从设备制造至到货阶段可以统称为设备采购合同的执行管理。

核电站汽轮发电机组（简称“TG”）设备采购合同主要包含汽轮机、发电机、励磁机、凝汽器、汽水分离再热器及其辅助系统设备，是核电站常规岛主厂房中最庞大、最关键的设备，这些设备的安装进度往往是常规岛安装关键路径，而设备物项到货通常直接影响现场安装进度的顺利与否。

福清核电6台百万千瓦级汽轮发电机组设备全部由东方电气股份有限公司成套供货（简称“东方电气”），具体由下属三大支柱企业实施制造：东方汽轮机有限公司（简称“东汽”）、东方电机有限公司（简称“东电”）、东方电气〈广州〉重型机械有限公司（简称“东重”）。TG设备采购合同含1.5万多项设备及材料，近20万件的总体数量，其中设备配套散件部分由东汽供货的汽轮机和凝汽器就占据整体75%的数量。换而言之，如何有效解决好汽轮机和凝汽器散件交货管理，即可基本实现TG设备采购合同散件交货管理的突破，进而积极影响庞大的TG设备采购合同管理效率。本文以比较典型的福清核电3号机组汽轮机配套散件到货为例，进行管理实践总结与探讨，可为由国内汽轮机制造厂供货的核电机组TG设备采购合同交货管理提供一定的借鉴意义。

另外，东方电气股份有限公司承担了近五年来国内新建核电站的汽轮发电机组成套设备较大份额的供货合同订单。因此，本文的管理实践总结，还具有一定的代表性和推广价值。

1 配套散件交货管理特点分析

福清核电3、4号机组采用由东方汽轮机有限公司制造的单轴、三缸、四排汽、冲动式凝汽式半转速核电汽轮机，每台汽轮机配置一套单层的高中压模块和两套相同的双流低压模块。其中低压模块的主体设备有低压外缸、低压内缸、低压转子、轴承箱、隔板、汽封体、分流环，共86件。除此之外，全部为主体设备所配套的散件，主要有连接螺栓、螺母、垫圈、调整垫片、止动垫片、板、密封环、悬挂销、定位键、螺塞等，它主要起到连接、紧固、拉伸、调整、隔热、密封、限位、定位、支撑、封堵等作用，大约有6万余件数量。

国内汽轮机厂家下属制造分厂多达10余个，且各分厂地点布置在方圆几十公里，甚至上百公里不等。在各个制造分厂承担集团分派的任务指标过程中，以内部产值提升或重点任务完成作为首要目标。汽轮机主体设备体积大、制造周期长，占据采购合同的价值份额较高，每完成一个重大的制造节点，通常即可申请支付设备里程碑制造进度款，因此制造厂领导关注度高，生产积极性强。而主体设备的配套散件通常对制造分厂的产值贡献不高，数量巨大且繁杂，费时费精力，因此制造厂对设备配套散件生产的重视程度不足，积极性不高，进而影响了配套散件的交货进度。

2 现场施工工序与配套散件到货的时间分析

在福清核电3号机组TG设备采购合同交货过程中，因各种原因汽轮机主体设备与所配套散件出现不同程度的交货滞后，直接导致一体化三级施工进度计划调整了4个月，并制定了新的B版汽轮机三缸扣缸完成里程碑节点目标。从福清核电3号机组A版一体化三级进度计划中汽轮机本体低压部分安装主要施工工序与配套散件到货时间进行对比分析来看，主体设备到货时间较工序计划开始时间均有一定的提前量，但配套散件到货最大的偏差时间为95天。因此，配套散件的到货情况，是制约3号机组汽轮机本体安装进度计划顺利实施的主要原因。

3 设备采购合同执行管理

3.1 明确职责分工，打造管理团队

组织是实现目标的最重要因素，为扭转3号机组TG设备配套散件的交货局面，实现4号机配套散件交货管理目标的突破，依据各单位的合同关系进行角色定位，并明确分工出施工单位、EPC总承包单位（分福清项目部、北京采购部）、东方电气（含东汽）三个主体单位的职责，强调各单位科学策划，紧盯目标，重抓落实，努力打造出一支善于事前策划、事中控制、事后总结的管理团队。

3.2 建立统一接口管理模式

在明确各单位职责的基础上，从流程管理、清单模板、设置唯一接口人三个方面统一了接口管理模式，对散件交货管理的管理措施进行了细化和明确。

3.2.1 根据已明确的各单位职责分工，理清施工单位（物资部、施工队、计划部）、EPC总承包单位（含福清项目部、北京采购部）、东方电气（含东汽）三方的清单从提交→核实→落实→反馈的流程，并明确每一个流程的处理周期和建立月度反馈机制。

3.2.2 鉴于配套散件清单条目较大，经各方多轮次的充分协商，基于各方使用、落实方便的前提下，规范了统一的配套散件清单模板，最大限度的节约反馈时间和提高落实效率，使各方在统一的清单平台上沟通交流。

3.2.3 各单位指定一名负责人作为唯一的单位接口人，负责需求清单各个环节的提交→核实→落实→反馈，确保信息的统一出口，使各方沟通交流建立在统一的接口平台上，最大限度地减少反复沟通成本。

3.3 成立专项协调小组

为应对现场临时突发急需散件物项，在第一时间内机动灵活地响应现场施工需求，以及当制造进度计划出现一定的偏差量时，有组织，有意识的能在第一时间内通过各种渠道予以协调解决。

3.3.1 由福清项目部、北京采购部、东方电气、东汽四方各抽调两名计划工程师，组成配套散件专项协调小组，针对现场急需物项深入东汽下属制造分厂进行重点落实与督促。

3.3.2 通过长期驻厂或短期出差的方式深入东汽下属制造分厂或车间进行逐条散件的落实，可以确保配套散件的交货效率和力度。

3.3.3 打破传统福清项目部需通过北京采购部协调督促厂家交货的工作方式，针对现场提出的急需散件，可直接与东方电气建立联系渠道，可以将福清现场实际进度和需求情况第一时间反馈给制造厂家，确保信息准确性和及时性。

3.4 建立季度设备制造、交付协调会机制

由北京采购部负责组织建立季度设备制造、交付协调会机制，以施工单位编制的五级施工进度计划和由东方电气编制的制造、交付一体化三级进度计划为导向，每季度召开设备制造、交付协调会，并由东方电气承办会议的相关工作。该会议每季度召开一次，由北京采购部系统设备处处长主持，主要协调解决福清核电3、4号机TG设备制造、交付过程中的各类问题，参会人员由各单位的处长、进度控制经理、商务经理、监造工程师、项目经理组成、车间主任。

3.5 建立计划的跟踪、纠偏、考核机制

3.5.1 计划的跟踪

由东汽计划工程师根据制造、交付进度计划，深入各制造厂区、车间，做好进度计划的日常跟踪、检查、记录。

3.5.2 计划的纠偏

当制造、交付进度计划出现偏差≤7d时，通过车间班长、主任进行协调，通过延长工作时长、调整制造工位、增加制造人力等组织措施进行纠偏。

当制造、交付进度计划出现偏差>7d时，提交季度制造、交付协调会讨论，或通过专项协调小组向各自上级汇报，并采取调整厂内的排产计划、优化制造工序流程、调整现场施工逻辑等措施进行纠偏。

3.5.3 计划的考核

为体现进度计划的严肃性，使计划掷地有力，按时完成。由东方电气负责编制TG制造、交付三级进度计划，并经季度设备制造、交付协调会讨论、发布和生效，由北京采购部对该计划的到货情况进行考核。

4 实施效果分析

通过管理实践总结建立起从配套散件需求清单的提交、核实、落实到反馈的流程管理和计划的跟踪、纠偏、考核、会议等一套完善的TG设备配套散件交货管理机制，已经在福清核电4号机设备采购合同执行管理中应用实施，4号机配套散件到货时间相比于现场需求时间有40～130天的提前量，故证明一系列管理措施是有效的、可行的。

5 结束语

作为主体设备相对应的配套散件，在现场实体安装过程中，配套散件一般与主体设备就位同步或前后一个月之内即需要安装。它的制造、交货管理过程中往往不受重视，正因为如此，通常会造成交货滞后，影响了主体设备的就位，进而影响施工进度计划目标的实现。TG设备配套散件的交货管理始终要依托采购合同，以施工和制造进度计划为导向，紧紧围绕着现场施工需求为目标，通过多重交货管理措施，才能确保配套散件的如期交货，进而推动核电站常规岛汽轮机安装的顺利进行。

[责任编辑：杨玉洁]