财务部门功能塑造浅谈

郭永清

发了《公司战略和财务部门的关系》后，友人问我怎么看华为财务部门被炮轰的事情。在课堂上经常有财务人员问我类似的问题：财务部门和业务部门的矛盾怎么处理？简单谈谈笔者的看法。

财务部门为什么在有些企业和单位会受到诟病，并造成财务部门和业务部门的矛盾？讨论这个问题首先要明确财务部门和业务部门的共同目标是为企业创造价值。只有明确了这一关键点才具备解决问题的基础，离开两者根本就没有解决问题的共同点。

按照经典理论，一个企业确定战略和目标后，层层分解到不同的部门和组成单元，分解后的部门目标可能会与初衷不一致，这就造成了部门目标与企业整体目标的偏离。如财务部门为了合规而合规，为了制度而制度，但是没有考虑合规和制度到底是为了什么，合规和制度说到底是要与业务部门一起为企业创造价值这一个目标服务的；技术研发部门为了技术而技术，为了研发而研发，但是没有考虑技术和研发到底是为了什么，技术和研发说到底是要满足客户的需求从而为企业创造价值这一个目标服务的；销售部门为了销售而销售但不考虑资金回收的可能性、速度、对企业资金的影响等，销售说到底还是要围绕为企业创造价值这一个目标服务等。因此，企业管理的核心，是要时刻把所有部门、所有人都捻成一股绳，实现企业创造价值的目标。因此，解决财务部门和业务部门矛盾的过程，是捻成一股绳的过程。

财务部门在这个过程中怎么能够主动解决问题？

要成为懂基本业务的财务部门

首先财务部门要成为懂基本业务的财务部门。目前财务部门存在的问题是跟其他部门的分隔和界限太明显，财务是财务，业务是业务，两者之间基本上不相关。财务会计人员绝大多数接受的教育是财务会计知识，而对企业的业务知识懂得太少。公司前十大客户是谁？公司竞争对手是谁？与竞争对手比较有什么优势？公司所处行业未来面临的挑战有哪些等。如果上述问题财务部门都不知道，那就是一个不懂业务的纯粹的传统财务部门，基本就是进行财务和会计处理，很少能参与到企业价值创造的过程。人们不需要成为业务专家，但是需要懂得企业的基本业务知识。

目前企业的财务部门可以分为3类：记账型、控制型、价值创造型。我国绝大多数企业的财务部门是记账型——业务部门完成业务，财务部门按照会计准则记账、算账、报账，这种类型的财务部门在管理层眼中几乎没有价值。企业的资产、利润、现金流既不是财务部门记出来的，也不是财务部门算出来的，只是把情况进行汇总反映。财务人员自己也可以扪心自问：到底给企业带来了什么价值？记账、算账、报账也具备基本的价值，但是附加值不够高。完全记账型的财务部门跟业务部门的矛盾并不会很大，虽然财务部门有时候对业务部门心有不满，但基本上以业务部门为主。

有很多企业在《内部控制规范》的要求下，转向控制型。很多企业在做内部控制的时候，目标定位有问题——把合规目标放在首位而忘了其他目标，导致做内控制度和流程对企业来说得不偿失，企业应该牢记：合规只是企业做内部控制顺带的初级目标，内部控制的高级目标是提高企业的运行效率和效果，从而贯彻企业的战略目标。对于制度、流程，要搞清楚为什么这么做，好处在哪里，坏处在哪里。而更可怕的是，一旦制度和流程定型，执行者不考虑具体情况和企业变化而一成不变僵化执行。这一类型的财务部门和业务部门的矛盾最大。因此，财务部门要时刻从高级目标的角度来审视制度和流程，切忌为了制度而制度，为了流程而流程。

未来企业财务部门应该是记账型、控制型，同时还是价值创造型，在控制型的基础上通过发挥会计的管理功能为企业主动创造价值：为业务部门的决策提供支持，参与业务；通过财务数据，发现企业制度、流程和管理中的问题，指导业务部门如何做得更好；通过竞争者财务数据分析，掌握竞争对手动态，参与到企业的规划中；通过标杆管理，帮助企业取长补短等。这一类型财务部门和业务部门能够很好地实现融合，也就是业财融合，业务财务一体化，两者之间的矛盾得到了很好地解决。

从任正非炮轰财务部门的角度看，显然华为的财务部门还需要走一段转型的路。

要培养业务部门的财务思维和知识

财务部门懂得业务的同时，要成为培训师，培养业务人员的基本财务思维和知识。财务管理不仅仅是财务部门一个部门的事情，而是整个公司所有部门、人员都在进行财务管理。业务人员不需要成为财务专家，但是需要懂得基本财务思维和知识。现在的问题是，很多业务人员都认为财务是非常专业难懂的东西，是财务部门一个部门的事情，而财务人员也以专业人员沾沾自喜。要用非常简单、通俗的语言，把财务思维、知识传递给大家，而千万不要以难懂、拗口的专业术语为傲。要知道业务人员怎么才能听得懂，如销售部门800万元的商品按照1000万元的价格卖掉，赚了多少钱？一般人都认为赚了200万元，并按照200万元进行业绩提成，但是财务思维首先考虑收回的概率，其次考虑收回的时间和资金成本，跟销售人员讲解的时候不要讲一大通现值、货币时间价值等概念，只要告诉大家要考虑利息就可以，现值、复利、货币时间价值等业务人员可能听不懂也不需要懂，但是一说利息大家就都明白，销售业务时需要考虑利息的问题。如果一个企业每个部门、每个人都懂基本财务思维和知识，财务管理要想做不好也很难。因此，财务部门应该是企业财务思维和知识的培训师、传播者，这要求财务部门要不断提升沟通能力。

要成为动态、发展的财务部门

财务部门需要树立动态和发展的竞争理论并在实践中加以应用。财务部门最大的问题是，会计专业知识有余，而动态和发展观念不足。有关公司财务的经典理论看来是太简单、太苍白。已经谈不上有什么贡献，反而成了进步和理解的障碍。这些理论并没有立足于动态均衡，而是把竞争和决策视作静态经济中的静态均衡现象。经典理论建立在抽象的成本行为模式基础之上，而这些成本行为模式在现实生活中是几乎不会出现的。这些理论对企业竞争行为所做的种种假设在现实中根本观测不到，也无助于竞争行为的预测。应该认识到，用会计理论来诠释经济行为并不恰当，因为会计理论是为其他目的而建立的。从现实出发在动态竞争中，不应该以会计理论为基础，而是以现金流量为基础——“现金流量是一切的关键”。

为什么财务部门会受到很多诟病？因为很多经典的静态财务理论运用到动态的环境中后会得出错误的结果，自然而然就会引起不满。举例：

通常财务部门认为，产品定价要能弥补产品成本——这是静态的观念，是等于出卖未来获得短期利润——动态地考虑问题。如果我们先发制人地降价，率先扩大生产能力则能买到市场份额，降低相对成本，从而在初始时看来低于成本的定价在未来将足够弥补降低后的成本，并使潜在的竞争者对所处的行业兴趣大减，从而稳固我们的竞争地位。

对财务政策来说，经典理论认为，举债将会提高企业的财务风险，企业的总体风险随之增加；但如果一个企业积极利用债务支持先发制人地降价和扩大生产能力，帮助企业获取市场份额，最终将降低企业的总风险。再如对于直接人工成本，财务部门习惯用定额人工成本或者标准人工成本来衡量，但是，现实中人工成本会随着学习曲线或者经验曲线而发生变化。经验曲线成本是看得见的现象，在经典的财务和会计理论当中却很少涉及。

一般观念中，所处行业价格上涨对于企业是利好消息，但短期提价将会加速新生产能力的引入，在市场需求总量不变情况下，将减少行业的长期利润，从而对于企业长远发展来说是利空。战略的真谛在于控制对手为扩充生产能力而进行资本投资。

在投资决策中，人们习惯于用历史数据和趋势以及竞争格局下的价格成本信息计算净现值和内含报酬率。其实投资决策是一种市场份额决策——需要考虑竞争对手的反应。随着行业内所有竞争者生产能力的扩产，一般会引起价格的下降。因此，投资决策对外所传达的竞争信号，是否会影响行业市场份额，是投资决策中需要动态考虑的问题。

传统财务会计理论中，对于利润过度重视。账面利润只不过是一个信号，只有其代表了企业最终可能取得的竞争地位时才不至于造成误导。现金是唯一有价值的财富，但只有当企业无须再为捍卫竞争地位进行投资时，现金才能真正体现出其价值。

好的CFO应该是企业的业务规划者、控制者、培训师，要具备技术专业知识、沟通能力和战略视野。大多数企业财务部门成为真正有价值的财务部门，实现财务和业务的真正通和，还有很长的路要走。