企业战略人力资源管理体系的构建研究——基于全方位绩效考评视角

尹剑峰，龙梅兰

(贵州民族大学商学院，贵州　贵阳 550025)



企业战略人力资源管理体系的构建研究
——基于全方位绩效考评视角

尹剑峰，龙梅兰

(贵州民族大学商学院，贵州贵阳 550025)

[摘要]在知识经济时代，企业员工作为知识型人才，已由传统的“经济人”演化成“自我实现人”。但我国许多企业对人才的管理依旧停留在传统的人事管理层面上，严重制约了企业及员工的发展。如何构建企业战略人力资源管理体系、实现企业人力资源管理的战略转型，已成为企业亟待解决的一大难题。在全方位绩效考评机制的基础上，初步构建较为完整的企业战略人力资源管理体系，为企业人才提供一个好的工作环境和平台，推动企业和人才共同的发展。

[关键词]全方位绩效考评；人力资源管理；管理机制

1999年以来，我国高等教育规模获得了空前的发展，每年有数百万计的大学生流向人才市场，企业界员工的整体素质得到了大幅提升，越来越多的员工拥有本科及以上学历，具有良好的可塑性和价值创造性，并追求工作自主、追求成长、追求自我价值的实现。然而，我国许多企业的人力资源管理还依然停留在传统的人事管理层面上，把员工看成纯粹的“经济人”，而不是“自我实现人”，依然沿用传统的集权式管理模式，而不注重人才的开发、运营和激励，导致优秀人才价值难以有效发挥。传统企业向现代企业转型过渡，这是时代发展的必然趋势，而现代企业最显著的特点之一就是实施现代化的管理。

为此，我国传统企业必须加快构建战略人力资源管理体系，实现企业人力资源管理的战略转型，进而实现企业管理的现代化，这样才能实现由传统企业向现代企业的成功转变，才能实现企业和人才的共同发展。

一、文献综述

关于企业战略人力资源管理问题，已有不少学者做了相关研究。1981年，在《人力资源管理：一个战略观》中，Devanna、Formbrum等人首次提出了战略人力资源管理的概念。1984年，Beer等人出版了《管理人力资本》一书，标志着人力资源管理向战略人力资源管理转型的飞跃。20世纪90年代后，国外学者更是把战略人力资源管理的研究推向了高潮，并将人力资源看成是组织战略的贡献者。Wright、McMahan认为，战略人力资源管理是为企业实现目标所进行和采取的一系列有计划、有战略意义的人力资源部署和管理行为。这一定义目前已得到学术界的广泛认可。

战略人力资源管理贯穿于人力资源的整个过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等，以确保企业获得竞争优势和良好绩效(贺新闻，2014)[1]。根据Wright、Dunford、Snell等人的观点，战略人力资源管理由3个基本部分组成：(1)人力资源管理实践系统，包括组建员工队伍与工作设计、培训与参与、酬劳与认可、评价与沟通；(2)人力资本存量，包括组织运作所需的知识、技能和能力；(3)雇员关系和行为，包括心理契约、组织身份(杜恒波、许衍凤，2008)[2]。

战略人力资源管理的体系建设是企业管理走向现代化的基石，是企业取得核心竞争力的核心要素。进入21世纪之后，企业管理面临着巨大的挑战，已经很难适应传统的管理方式(高梁，2013)[3]。目前,我国大多数国有企业和民营企业急需进行人力资源管理体系的再造，只有在现代人力资源管理理念的指导下,建立起与企业成长阶段的需要相适应的战略人力资源管理体系,才能够真正解决企业人力资源管理上所面临的一系列问题(傅志明，2003)[4]。

然而，关于企业战略人力资源管理体系的构建问题，有关的研究却非常稀少。战略人力资源管理体系是战略人力资源管理在企业实施的平台和手段(李键，2009)[5]，也是企业人力资源管理战略转型的关键所在。如何构建出科学的、完善的、具有可操作性的战略人力资源管理体系，以指导我国当前大量企业由传统的人事管理向战略人力资源管理转型，这是许多企业所广为关注的问题，也是要探索研究的问题。本文在现有绩效考评方法的基础上，设计一套全方位绩效考评机制，并将其他人力资源管理机制与全方位绩效考评机制相结合，从而初步构建出一套较为完整的企业战略人力资源管理体系。

二、全方位绩效考评的内涵及设计思路

战略人力资源管理的核心思想是将人才作为一种重要的知识资本，将人才潜藏的价值最大限度地开发和利用起来，构建一套科学有效的人力资源管理机制，如任职管理机制、培训机制、人才选拔及晋升机制、激励机制等，为人才创造一个理想的工作平台。这些人力资源管理机制实施的前提，就是要能对员工进行有效区隔，将富有价值的人才识别出来并进行差异化管理和激励，激发出人才的潜能和价值。

对员工进行区隔的有效方法，就是采用绩效评价的方式，通过一套有效的绩效考评机制来评价员工的综合情况，然后依据各员工的考评结果，建立各类人力资源管理机制，如人才选拔机制、浮动薪酬机制等，进而形成一套完整的战略人力资源管理体系。

(一)企业现行绩效评价方法的不足

当前，企业在进行员工绩效评价时，往往采用单纬度的绩效评价方法。一种是以员工基本素质为导向的绩效评方法，主要采用一些通用的、体现员工基本素质的评价指标，如工作能力、人际关系、责任感、学习能力、团队精神、忠诚度、品德等，然后采用领导主观打分的方式进行考评。后来，为了尽量做到公平、公正，又逐步演化成360°评价，即由被考评者的上司、下属、同事、客户和本人各自独立对其进行评价，再加权求平均分，从而得出被考评者的综合评价结果。360°评价通过对目标考察内容进行多源反馈，来帮助组织更为全面、客观地了解被测评个体的相关能力表现(吴晓红、陈琳琳，2014)[6]，目前在企业界应用面比较广，但缺陷是：这种考评方法只能反映出员工的基本素质，却不能有效追踪到员工的真实工作结果，很难与其它人力资源管理机制挂钩，导致常常流于形式。

第二种是以员工的工作业绩为导向的绩效评价方法，采用最多的就是KPI(Key Performance Indicators，关键绩效指标)绩效评价方法，其原理是先从员工的具体工作内容中提炼出关键绩效指标，或者采用目标管理的方式，将部门整体目标分解成每个员工的个人目标，作为评价员工工作业绩的标准，然后再考评员工的实际工作情况，并将员工的工作结果与这一明确的标准相比较，进而评估出员工的工作绩效。这种评价方法往往能有效追踪到员工的具体工作表现，将员工按其工作业绩的好坏区隔开来，也能跟一些激励机制关联起来。关键绩效指标(KPI)于1999年被正式引入我国，随后成为企业绩效考核中运用最广泛的工具(解进强，2013)[7]。但KPI绩效评价方法也有其不足之处：单一评价员工的工作业绩，往往会引起员工间的恶性竞争；另外，不能考察出员工的素质、道德、潜能和能力短板，因此评价结果往往只能跟薪酬制度挂钩，而很难与其它人力资源管理机制关联起来，无法建立起完整的战略人力资源管理体系，导致其作用受到较大的限制。

(二)全方位绩效考评的内涵及设计思路

传统企业的绩效评价效果不理想的原因在于，企业在进行员工绩效评价时，只能评价出员工某方面的情况，而不能对员工进行全方位地评价，不能评价出员工的综合情况。

全方位绩效考评的内涵就是，企业采用多种绩效评价方法，从多个纬度对员工的综合情况进行全方位地评价。其实，企业在进行员工绩效评价时，可以从三个纬度出发。第一个纬度就是以员工的基本素质为导向，采用360°评价法对员工的基本素质情况进行评价，以了解员工的工作能力、品德、基本素质以及人际关系等，以判断员工是否胜任岗位；第二个纬度是以业绩为导向，采用KPI绩效评价法，以追踪员工的具体业绩表现；第三个纬度是以潜能为导向，测评员工的潜能和短板，以判断员工是否具有培养价值和提升空间。如此一来，以这三个纬度作为坐标轴，根据员工基本素质的高低、工作业绩的好坏、潜能的大小，就可以将员工区隔成8类(如图1所示)。

图1　全方位绩效评价与企业人才分类Fig.1　Comprehensive performance evaluation and enterprise personnel classification

Ⅰ类员工基本素质高、业绩好、潜能大，称之为企业的关键型人才，例如一些学历较高的专业型人才，拥有丰富的工作技能和良好的业绩。这类人才在企业里人数不多，却是企业价值的主要创造者，也是企业间争夺主要的对象。这类人才能给企业带来高绩效，而且具有非常大的职业发展潜力，一旦在企业里得不到好的任用和应有的待遇，就很容易跳槽，另寻发展平台，从而给企业带来巨大的损失。因此，关键型人才应成为企业重点任用和激励的对象。

Ⅱ类员工基本素质高、业绩好、潜能较小，称之为金牛型人才，例如在传统企业里，有一些从基层逐步晋升上来的中高层管理人员，其工作技能较强、业绩较高，对公司也比较忠诚，但由于学历较低，潜能受限。这类员工在公司工作时间往往比较久，但由于潜能有限，往往很难通过跳槽找到更好的平台，所以稳定性相对比较高。这类员工可以延续任用，但进一步培养和提拔的空间比较有限，企业如果要把他们培养成关键型人才，就需要鼓励其外出深造，例如有些企业鼓励管理人员外出就读MBA等等。

Ⅲ类员工基本素质比较低、潜能较小、工作业绩比较好，称之为老黄牛，主要指那些在公司工作年限比较长、工作兢兢业业，但学历比较低的基层员工，如企业一些学历较低的文员、专员、主管等。他们往往没受过高等教育，不具备系统、丰富的专业知识，但在某个基层岗位上工作多年，有比较丰富的工作经验，有某方面的技能，也能做好一份基层工作，但潜能有限，很难有往上发展的空间，所以对这类员工，企业可以继续留用，但没必要花高成本去培养。

Ⅳ类员工业绩比较好、潜能比较大、基本素质比较低，称之为问题型人才，例如有些员工业绩和潜能比较出色，但人际关系比较差，或者品德出现问题，这类员工往往要观察甚至限制使用。有的公司常常有一些管理型或技术型人才，专业技能很强，工作业绩也不错，但他们往往会在工作过程中利用公司的资源为自己牟取私利，给公司造成严重损失。

Ⅴ类员工基本素质比较高、潜能比较大、业绩不太好，称之为潜在型人才，主要指一些刚毕业不久的大学生，具有较好的可塑性，但工作经验不足，导致业绩不起色，需要公司进一步培养。例如许多企业招聘一些刚毕业的大学生担任储备干部，这类员工受过较高的教育，拥有比较扎实的专业知识，只要公司对他们进行技能培训，进行持续培养，一旦拥有丰富的实践经验后，就能创造出较高的业绩，就能进一步培养成企业的后备关键型人才。

Ⅵ类员工基本素质比较高、潜能较小、业绩不太理想，称之为关系型员工，有的公司也称之为“老油条”。例如有些老员工学历比较低，但在公司工作时间久，工作技能不错，工作经验比较丰富，人际关系处理得不错，但工作已不太有进取心，对工作阳奉阴违。这类员工在公司里往往主要承担人际关系角色，稳定新员工，活跃公司气氛，很难有进一步开发、培养的空间。

Ⅶ类员工基本素质比较低、潜能较小、业绩也不太理想，称之为劣马，是企业重点淘汰的对象。这类员工在公司里没有什么贡献，也不具备培养价值，企业需要通过换血的方式将这类员工逐步淘汰掉，以便空出岗位对外招聘优秀人才，为企业注入新鲜血液。

Ⅷ类员工基本素质比较低、业绩不太理想、有一定潜能，称之为问题型员工，往往是一些刚毕业不久的大学生，工作适应性差，工作经验欠缺，人际关系也不太好，由于性格缺陷，很难与同事相处共事。这类员工往往需要观察、培养，如果不能有较大的改观，就必须淘汰。

三、全方位绩效考评下企业战略型人力资源管理体系的构建

全方位绩效考评机制(如图2)是企业战略人力资源管理体系构建的基石，企业一旦采用全方位绩效评价方法，在评价出员工综合绩效的基础上，将员工进行有效区隔开来，就可以采用差异化的人才管理措施，建立起完整的战略人力资源管理体系。

图2　企业战略人力资源管理体系Fig.2 Enterprise strategic human resource management system

(一)薪酬管理体系的构建

在传统的人事管理中，企业往往采取固定工资制，不能针对不同能力、不同业绩的员工给付不同等级的工资，而且员工的工资也无法因其工作业绩而上下浮动，这也是传统薪酬体系丧失激励作用的主要原因。因为企业不同类型的员工创造的价值各不一样，尤其是关键型人才，其创造的价值比较大，专业技能很强，具有非常强的职业竞争力，如果拿着与其他员工差不多的工资，那么他们就会对公司丧失兴趣而伺机跳槽。而企业在对员工进行全方位绩效评价之后，就可以针对员工不同的业绩表现，给予差异化的薪酬，主要包括结构化工资、宽带式薪酬和浮动工资制等等。其主要做法是，首先建立结构化工资体系：工资=基本工资+管理津贴+技能工资+工龄工资+学历工资+各类补贴+特殊人才津贴；然后根据员工技能水平的不同，将技能工资按照一定的级差分成若干个技能工资等级(一般是10级)，从而构建出企业的宽带薪酬体系，让不同类型的员工享受不同的工资水平；最后再将员工的工资按照一定的浮动比例与其业绩评价结果挂钩，实行绩效工资制，从而构建出一个科学的、完美的、富有激励性的现代企业薪酬体系。这样就可以让不同类型的员工拿到适合于他的那份工资，让企业的薪酬往关键型人才倾斜，从而使公司的薪酬体系具有较高的激励性和竞争性。

(二)任职资格管理体系的构建

在传统的人事管理中，企业往往只进行岗位的人员配置，很少去研究员工是否具备该岗位的任职资格。企业一旦采用全方位绩效评价，就能比较准确地评估员工的业绩、基本素质和潜能，在此基础上构建企业的任职资格管理体系。所谓任职资格管理体系，就是先设计企业员工的职业发展通道，针对每条通道中的每类岗位设计出任职资格条件，明确界定担任该职位的员工必须具备的知识、技能、基本素质和业绩要求；然后通过全方位绩效考核来评估员工是否胜任该职位。企业任职资格管理体系的构建除了可以确保在位员工能胜任岗位工作之外，还有一个重要的作用，就是持续淘汰不称职的员工，尤其是企业的“问题型员工”和“劣马”等，为企业腾出岗位，以便对外引进人才，实现企业人力资源的持续优化。

(三)人才选拔及人才梯队机制的构建

在传统的人事管理中，人才的选拔工作往往由用人部门负责，用人部门负责人按照自己的主观意愿来选用人才，经常导致真正优秀的人才被排挤和埋没。公司采用全方位绩效评价后，可以比较准确地评估出各员工的综合情况，将员工进行有效地识别和区隔，从而将基本素质、潜能和业绩都不错的关键型人才选拔出来，组建公司的人才梯队。其操作方法是：由人力资源部统一将选拔出来的关键型人才列入公司的人才池中，将这些人才以助理的身份，列为上一级管理人员的继承人，让这些关键性人才在从事本职工作的同时，协助上级开展更高层次的管理工作，进行综合技能的培养，从而为企业培养大批后备中高端人才。

(四)人才晋升及人才运营机制的构建

一旦企业实施继承人计划，构建出人才梯队之后，就可以构建企业的人才晋升及人才运营机制。在传统的人事管理中，员工往往只有等上级离职后，才可能有晋升的机会，而且还不知道晋升机会留给谁。而企业构建人才梯队之后，一旦上层岗位空缺，就直接由其继承人来接任工作，可以保证人才接替工作的连续性和完美性，可以为关键型人才打开一个广阔的职位晋升通道，让关键型人才得到重用，以便最大限度地发挥关键型人才的价值。与此同时，一些大型集团公司还可以在全集团公司范围内开展人才运营工作，即一旦集团内部或某子公司空缺某管理岗位，在本部内找不到继承人的情况下，由人力资源部在全集团范围内寻找继承人，进行人才的交叉晋升。这样既能有效打破各子公司、各部门之间的用人壁垒，实现人才在全公司范围内的流动和运营，又能保证重要岗位的内招性，有效避免对外招聘的依赖性和负面问题，有效留住关键型人才。

(五)人才激励及留才机制的构建

人才激励是不能一碗水端平的，企业必须采用差异化的激励措施，将激励政策向关键型人才倾斜。普通人才的流失，企业很容易从人才市场上找到替代者；而关键型人才的流失，却很难找到替代者。尤其是在当前“互联网+”的普遍推行下，网络招聘已成主流，为员工的跳槽提供了极大的便利。所以，在人才争夺异常激烈、人才流动非常频繁的形势下，企业必须采用关键型人才激励政策，通过高额年薪制、年终奖，甚至股权激励来打造企业的人才磁场，这样才能有效激励和留住关键型人才。像一些公司，除了给予关键型人才高薪之外，还推行员工持股计划，让关键型人才持有公司少量的内部股份，从而将他们牢牢地吸引住，最典型的就是深圳华为公司，每年会将一定数量的公司内部股票奖励给业绩出色的优秀人才，给予他们最大的激励。

(六)企业培训体系的构建

培训是企业培养内部人才的主要手段。在传统的人事管理中，企业培训做得非常简单，随意地安排一些培训课程，毫无针对性地开展员工内训工作，而不清楚员工到底需要什么样的技能培训，所以培训效果往往比较差。企业一旦采用全方位绩效评价，就能比较准确地知道各员工的基本素质和潜能情况，知道各员工的知识欠缺和技能短板，就能有针对性地开发一些培训课程，以及采用多渠道的培训模式。例如针对知识性课程培训，可采用内训讲师授课或网络商学院视频培训等方式进行；技能性培训可以通过“导师制”、岗位轮换、团队式管理、工作丰富化、“小马拉大车”等方式进行。通过构建一套完整的、有效的企业培训体系，将企业内部一些潜在型人才培养起来，使他们逐步成为后备关键型人才。

四、结论及展望

在知识经济时代，企业员工大部分已是受过高等教育的知识型人才，人力资源的价值也已经超越了物质资源，成为了企业的第一资源，企业间的竞争也已演化成了激烈的人才竞争。由于知识型人才具有很高的价值创造性、很强的工作自主性和价值认同感，所以企业不能再沿用传统的人事管理制度，把知识型人才错当成“经济人”进行管理，而必须进行人力资源管理的战略转型，采用全方位绩效评价的方法，评估出各员工的综合表现情况，进行人才区隔，并在此基础上构建出一套科学的、完整的、高效的战略人力资源管理体系，为企业人才提供一个好的工作环境和平台，推动企业和人才共同发展。战略人力资源管理体系的构建，必然成为企业人力资源管理发展的主流趋势，传统企业只有构建出有效的战略人力资源管理体系，才能让企业的管理走向现代化，转变成为现代企业。

参考文献：

[1]贺新闻.战略人力资源管理[M].北京:高等教育出版社，2014.

[2]杜恒波，许衍凤.国外战略人力资源管理研究综述[J].江苏商论，2008，(1):120-122.

[3]高梁.无边界管理视角下的战略人力资源管理体系建设[J].中国人力资源开发，2013(19):10-14.

[4]傅志明.论企业人力资源管理体系的再造[J].商业经济与管理，2003，(08):41-43.

[5]李键.战略人力资源管理体系构建路径探析[J].商业时代,2009，(24):67-58.

[6]吴晓红，陈琳琳.360度测评:关键在于问对问题[J].中国人力资源开发，2014，(6):93-96.

[7]解进强.破解KPI之困[J].企业管理，2013，(12):39-41.

(责任编辑：杨成平)

The Construction of Enterprise Strategic Human Resource Management System Based on the Perspective of Comprehensive Performance Evaluation

YIN Jian-feng, LONG Mei-lan

(Business School, Guizhou Minzu University, Guiyang 550025, China)

Abstract:In the era of knowledge economy, as knowledge based talents, enterprise employees have been evolved into “self realization man” from traditional “economic man”. Many China’s enterprises still focus on traditional personnel management, and hinder the development of enterprises and employees. How to build an enterprise strategic human resource management system, and achieve the strategic transformation of human resource management has become a major problem for the enterprise. It’s proposed to design a comprehensive performance evaluation mechanism, establish a complete enterprise strategic human resource management system, providing a friendly working environment for professionals, and boosting the mutual development for enterprise and talents.

Key words:comprehensive performance evaluation; human resource management; management mechanism

*收稿日期：2016-03-26

基金项目：贵州民族大学校级课题“现代企业人才选拔与人才池的构建研究”(15XJS017)。

作者简介：尹剑峰(1980-)，男，江西永新人，讲师，在读博士。研究方向：人力资源管理。

[中图分类号]F243.1

[文献标识码]A

[文章编号]1008-4940(2016)02-0027-07