加强激励约束机制建设增强干部队伍和经济发展活力探索与研究

慕春英

摘 要 ：在公司 “转型升级，提质增效 ”过程中，加强激励约束机制，加强干部队伍建设，为增强经济发展活力打基础至关重要 ，笔者通过组织建设、制度建设、文化建设等方面包括组织结构调整、干部胜任力模型的建立、竞聘上岗、培训学习、宽带薪酬、绩效考核等方面提出了七种解决办法。

关键词：激励约束机制 干部胜任力模型 导师制 企业文化

公司在原有行业形势整体低迷，越来越多的公司通过多元化项目运作，采取产业转型，来提升公司经营效益，在“转型升级 ，提质增效 ”过程中，如何加强激励约束机制，加强干部队伍建设，为增强经济发展活力打基础，是公司面临的一个至关重要的课题。

一、优化组织结构、部门设置及部门职责、岗位设置及职责，为新形势下建立干部队伍激励约束机制打好组织基础

随着公司业务范围以及专业领域调整拓宽，原来的组织结构设置以及跟不上新形势下业务发展的需要，原来以矿业板块为主的部门设置不再适应产业多元化的管理需要，突出问题表现在：业务拓展带来的管理任务归属于哪个部门界定不清楚，原来矿业板块的单设部门，业务量减少；出现了部门间工作负荷不均衡、工作内容与原来部门职责不匹配的现象。因此，需要进行组织结构、部门设置及职责的优化与完善。通过问卷调研的方式，收集目前组织结构运行中员工们观察到的问题以及下一步改进措施。根据调研，提出新的组织结构方案，在此基础上设置部门职责及编制。

二、建立干部队伍胜任力模型，为干部队伍建设提供依据，为干部队伍梯队建设找准方向

从管理能力、专业能力以及个人品质上建立干部队伍胜任力模型：1、根据公司发展阶段，提炼干部所需的通用能力：例如在公司发展并购阶段，任务艰巨、时间紧迫，常需要管理干部突破惯常思维、有创新性的思考、解决问题，这要求公司管理干部具备管理学家畠山芳雄提出的干部七种能力：目标指向能力、提供对策的能力、影响能力、赋予积极性的能力、培育下属的能力、自我革新的能力。2、通过问卷调研、访谈等确定不同专业岗位的干部专业能力。3、通过公司文化、价值观的调研确定管理干部的品质要求。以此建立不同管理岗位的干部胜任力模型。

三、通过竞聘上岗，激活中层干部队伍建设活力。通过竞聘上岗，做到干部队伍能上能下，能进能出，实现因岗设人、人尽其才

竞聘上岗的意义在于：第一，让现有的干部队伍认真梳理目前所负责的工作，找出自己工作绩效中的长处和短板；第二，在公司营造“能者上、庸者下”的干部任用氛围，促使广大干部具备忧患意识，珍惜岗位、勤勉尽责；第三，通过人才竞聘，挖掘公司中的“人才黑马”，给新人以展示自我、发展晋升的机会，为干部队伍梯队建设打下良好的基础。

四、制订措施激励干部队伍学习与发展，为干部队伍建设提供素质保障

1.加强干部队伍政治思想教育，要求广大干部认真学习“三严三实”专题教育精神，加强干部队伍廉政建设，提升干部队伍的政治素质。

2.建立导师制及内部讲师制。对具备一定资质的优秀干部鼓励担任公司导师及内部讲师，导师制的执行让有经验的辅导无经验的，老员工辅导新员工，加强知识、经验共享，提高新员工的归属感；同时，提升导师自身的领导力。通过内部讲师制的建立，营造一种主动学习、分享学习体会，梳理工作中的难点、解决办法，通过分享会、交流会、研讨会的形式在无形中提升干部队伍的管理能力和专业技能。

3.制定相关的奖励政策鼓励干部自主学习，如各专业领域人员报考相关专业资格证书、职称考试、学历教育。

4.建立自主学习平台。建立“公司加油站”百度网盘，将上市公司指引、经营管理、财务管理、公司治理、员工素质等课程视频发至公共网盘，便于大家自由安排学习时间，根据各自岗位及胜任力模型要求，各取所需。针对不同专业领域，不定期召开学习交流会及分享会。

5.开展读书活动月，加强中层干部队伍建设，提高中层干部执行力、提升管理能力及领导力。中层干部起着承上启下的桥梁作用，是公司各种方案得以执行的最关键部分，是公司文化传承起桥梁和纽带的作用。中层干部的执行力、管理能力、领导能力、专业素质直接决定了部门的工作业绩。在公司新形势下，重视中层干部综合能力的提升至关重要。通过学习体会分享，写观后感等，促进中层干部们学有所获、学有所悟，悟以致用，提升学习效果，并将學习效果体现在具体工作中。

五、优化薪酬与绩效考核制度，为干部队伍激励约束机制提供制度保障

1.建立宽带薪酬体系。在岗位设置及岗位职责明晰的基础上，进行岗位评估。岗位评估可以采用专业技术知识与经验、岗位责任大小、工作负荷三个维度进行评估。通过岗位评估，确定薪酬体系的纵向级别及横向档差，实行宽带薪酬。宽带薪酬解决了原来只能通过职务晋升获得工资晋级的办法，同时体现了不同专业及部门之间的薪酬差异。

2.建立绩效考核体系。将绩效考核维度分为品质态度、能力、业绩三个维度。态度考核分别从德能勤绩廉上进行考察，通过360度民主测评进行打分，绩效考评人员为全员评分。能力考核分别从管理能力、专业能力予以考核。管理能力的考核对应胜任力模型中的通用能力进行考核，具体维度包括：目标指向能力、提供对策的能力、影响能力、赋予积极性的能力、培育下属的能力、自我革新的能力。专业能力的考核具体考核指标根据各部门专业结合胜任力模型确定。绩效考评评分采取上级对下级考评打分的形式。业绩考核，因上市公司的职能主要是投融资及管理效果，不直接体现可以量化的利润指标，对可以量化的指标，尽量采取量化指标；对职能部门，主要从岗位职责履行情况、季度重点工作完成情况等方面予以考核。

3.将绩效考核结果与薪酬职级晋级有机结合。绩效考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四部分。绩效考核连续两年“优秀”的，薪酬在同一职级上可以晋升一档；绩效考核连续三年“良好”的，在同一职级上可以晋升一档。

4.探讨建立多元化的个性奖励机制。随着公司发展，越来越多的年轻的知识型员工进入公司并逐渐进入干部梯队。年轻的知识型员工追求个性，讲究特立独行。如何更好的激励年轻的知识型员工是个至关重要的课题。赫兹伯格的“双因素理论”：“满意”的反面是“没有满意”。“不满意”的反面是“没有不满意”，员工“没有不满意”并不能起到激烈作用。因此，按“双因素理论”，让干部队伍获得“满意”，才能真正起到激励作用。要想让干部获得“满意”，采取按需激励的办法，这也正好符合“白金法则”，即对方需要什么我便给予什么。在奖金预算的基础上，年初制订员工目标的同时，调研员工的个性需求：您今年最希望实现什么愿望？您今年最需要得到什么奖励？例如，有的员工今年最需要一次全家旅行；有的员工最需要获得一定数额的奖金；有的员工需要获得一次培训机会；有的员工需要解决继续深造的学费……当员工的业绩完成时，根据员工的愿望、个性需求给予奖励。

六、建立激励约束机制的企业文化

1.将绩效考核结果反馈及绩效面谈设置成月度管理层的例行工作。每月绩效考核结果出来以后，上一级干部对下一级干部进行绩效面谈，针对绩效考核中的关键事件，找准问题，指明改进的方向；对因态度、责任心等在工作中出现的问题，予以反馈至个人。

2.加强干部队伍间的横向沟通。公司定期召开干部务虚会议，引导干部队伍大胆提出各自的新想法，对有创意的想法，对公司经济发展有促进的点子，予以公开表扬及奖励。

3.定期组织企业文化活动，通过拓展训练、文娱活动、体育比赛等，增强干部队伍的团队精神，增加团队的凝聚力、增强干部的归属感。

七、结语

综上，在经济发展的新常态，在公司发展的特殊历史时期，通过组织建设、制度建设、文化建设等各方面建立干部队伍激励约束机制，加强干部队伍建设，以促进公司总体经济发展活力。

参考文献：

[1]周培. 思想政治教育视域下的基层党政干部培养链构建研究[D].哈尔滨理工大学，2013.

[2]彭甜媛. 胡锦涛干部思想政治教育思想研究[D].西南大学，2013.