论团队建设的理想

张宏林

在财务管理实践中，我们实在不能一个人在战斗，我们需要一支心目中的“铁军”。这支”铁军”应该具备一些基本特征：外在需要有统一的目标、统一的行动；内在需要有统一的灵魂、统一的思想；只有优秀的团队，才能实现部门的战术目标和企业的战略目标，才是企业的资产，否则就会使企业走向相反；优秀的团队是企业成败的基础，是企业不断向上向前的动力；有了优秀的团队，可以使企业成就任何目标、实现任何成功；实践”铁军”的十方面特征：

1.日新月异。关注每天的变化，每月的进步。踏踏实实落实到每天的工作，脚踏实地。作为财务管理者应该起到这个作用，应关注员工每天的工作亮点和工作得失，督促员工进行改正总结，形成良好的工作氛围。管理者如每天都关注工作，团队成员自然不敢怠慢。这样，每天进步一点点，自然可以达到日新月异的境界。所以，管理者的这种关注是非常重要的。否则如果整日不闻不问，久之自然各种问题都暴露出来，团队也失去战斗力。 “不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。”举例某企业企业关注日常车辆管理核对流程——融资车辆统计表（资金会计）、销售日报（销售部计划员）、放车统计表（计划员）、进销存表（销售会计）日常核对一致；关注点：NC审单核对；NC导出核对；审核报表；进销存核对；涉及库存、涉及销售、涉及放车、涉及到每月车型的是否一致，涉及BMR报表；关注税票的及时认证、及时沟通和工作连带追究责任。

2.独挡一面。这是对团队成员工作能力的要求。实践”铁军”的前提是成员自身虽不完美，但各具才能、各具特色、各具方法、各具潜质。“用人之长，天下无不用之人，用人之短，天下无可用之人。”就是人无完人，都不完美的，没有十全十美的人。大家都是用自己的视角和思维评判，得出的仅仅是自我认识而已。我见有的管理者招聘，总是用挑剔的眼神去看别人，去发现别人的缺点，结果招聘下来一无收获。回去跟老板述职说如何如何，其实本来是他自己的责任，还怨别人。在团队成员工作能力上，应在两个方面进行鞭策和提点。在该员工的能力着重使用点上，尽量美化、尽量突出、尽量使之发挥的淋漓尽致。对于不足方面，亦应给予清醒的认识，使之更能清楚自己的能力。这对团队成员起到很好的平衡作用。例如：可以让团队成员去上海新发现人才市场或八万人体育场亲身对比一下自己的各方面就业能力。当个统计员还需要办公自动化系统非常纯熟。应该提升逻辑思维、业务转变能力和反应及理解能力；应在财税理论知识方面多多提升。总之，要求团队成员应该多多看到差距。不要总看别的企业如何如何，什么房地产，第一你能不能进得去，第二能不能做得稳，有哪个企业不需要能力强的人才呢。概括地讲，需要具备三方面能力：本岗位的工作能力，岗位对接沟通能力，总结学习改进能力。

3.储备主力。主力是团队战斗力的核心

4.高度领先。有三层含义：（1）要知道财务部在公司管理是做什么的，应该是什么角色，是服务于谁的，起到什么作用。要有高度、要知道你的岗位应该在公司利益中发挥什么样的作用。财务无小事，差一点，很容易就出事，所以千万不能掉以轻心；（2）始终是以全面深入作为根本工作方法。这样总是以更广阔的视角要求，使得员工总是有奋斗目标，总是会有差距感，总会有具体工作要做；（3）贡献意识。这是团队进步的正能量。突出贡献、突出成绩，使得员工对薪资就会有一份相对正确的想法；

5.红线管理。设置团队的管理红线是很重要的，比如：工作纪律、工作态度、团队协作等，任何员工都不能超越红线；团队成员各自发挥作用，必须相互配合，不准互相拆台。可以把丑话说在前面，做不到这点，可以明确的讲是影响她们职业生涯的。精诚团结，团结是一种崇高的境界，不具备这个境界就不具备继续向上发展的动力。宁愿自己吃点亏，也要保持团结，这很了不起。公司给员工一个符合她们未来发展预期的平台，那么员工就应该努力工作，有益自身，团结互勉，互为对方着想、互相协作。

6.岗位管理三方面。⑴岗位职责。作为管理者一定要职责分明，这个非常重要，不能哪个人或哪个团队很强、很努力工作，就很依赖哪个团队。不能这个部门很混乱，能力很差，于是本来是这个部门应该做、应该做好的工作，反而长期地、很肯定地、理直气壮地交由另一个部门做。这是很不好的表现，视乎对你的管理有利，殊不知在员工心中，你的形象已一落千丈了。所以——不能这样做；造成的结果是什么样呢？举个例子：比如说汽车维修企业，是很零碎的，但是有一个叫I-CR系统监控，这是个很好的系统。财务部发明了，从发料开始监控的流程。财务首先是把核算做好，同时监控与核算有关、衔接的工作。但总经理不懂啊，总经理就认为这应该是财务的工作，于是加重了财务的责任和考核，发料、结算、索赔等都成为财务的责任，反而不去要求售后部的关键岗位看系统，那么好的系统，那么多的环节，那么充分的数据，结果售后部都不看了。那财务部又不理解了，怡，我们是什么部门呢，我们成了总办了吗？成了综合管理部了吗？我们是财务啊，结果难以理解，思想崩溃了。结果造成财务无法做、售后不去做，那么就会乱的一塌糊涂。⑵岗位责任；⑶岗位作用。岗位职责、岗位责任和岗位作用这三方面内容是层层递进的。

7.心灵感应四要素。⑴荣誉感，比如上海大众斯柯达，上海大众的员工，这种坦诚认同，来之于长远规划。⑵归属感领导很好——值得信赖；平台很好——我们的企业是不会倒的，大众汽车不会倒，企业就不会倒；我们有晋升机会，有后备人选提名，有那么多的培训机会；可以实现我们职业理想——问一下我们的理想是什么；这是实现员工归属感的三个基本条件。好的领导应应该把员工的利益放在比较重要的位置，关心员工，是真的关心员工。有的是形式上的关心，那是两码事的。再明确负能量的危害：关于“负能量”，多数人是自己和自己过不去，很多人的人生是自己和自己的斗争。所谓“烦恼”，有可能和自己造成有关，烦恼的力量是你们自己赋予的，很多人一生都是为了烦恼和杂念而生活。當烦恼和杂念侵袭你的时候，你如果不动，不为之所动，如果你能不理睬他，如果你和它能划分界限，如果你能看清楚他不是你的，这个时候你可以有另外一番天地。⑶方向感完全是以工作成绩为核心，在团队领导热切期盼和员工的共同努力下，方向是向好的，肯定可以实现。打破僵化教条，比如举贤不避亲。鼓舞员工信心，提升员工境界。比如：对员工关心未来发展问题，“你们想上海大众公司和上汽集团共同关注的企业会做不好吗？”明确稳定职业发展平台的前提：你们会有一个职业发展的平台和机会，肯定有的，但有一个前提，服从财务系统领导的要求，这是职业境界。明确正确的方向：就是你有可能实现，对你的快乐和幸福切实有益的，才是真实的。其它的，看得见摸不着，虚无缥缈，或者并不适合你，那么就不是真实的。⑷融入感。融入感是管理细化问题，要求团队要设置系统的例会制度、工作汇报机制；团队领导应想方设法让团队工作打成一片，只有打成一片才可持续发展，否则各自为战，只有死路一条。具体工作上如果没有任何建议，一般来说是没有入心。工作没有想法等于在浪费团队成员自己的时间，可能会为失去机会而后悔。

8.智慧双运。⑴行为管理。关于团队管理一个重要原则，改变不了团队成员的固有思想和工作理念，那么就改变她的行为，不做出一点改变，是难以成就团队管理目标的。不要试图去直接改变团队成员的思想，这是不太现实的，是难以实现的。可以尝试通过改变员工行为、带动员工行动，这样可能一定程度上改变员工思想。所以，如果团队领导改变不了员工思想的话，那么只有从改变行为开始。行为通过量变到质变的多次反复，有可能实现思想变化的作用。⑵沟通管理。只有坦诚相待，才能赢得人心。因为一旦团队领导以坦诚心态的时候，这个时候所用是真心的，真心是具有较强正能量的，否则有可能是有的计谋或者策略、方法等等。所以，团队管理一定要坦诚相待，把你的初衷和考虑不妨告知员工。有的时候感觉对于卓有贡献的员工，批评的话不太好讲，但只要基于这个原则，但说无妨。你用心讲，他用心听，沟通的效果是最好的；关于部门间的沟通——例如关于汽车企业装饰部门的问题、保险专员的问题。如何能让她们重视财务管理流程呢，在我们友善提醒之后，那么管理、考核、审单把控等等方法很多。另外，财务团队领导或员工也不妨多去各部门，有些工作可以当面沟通，告诉他处理进度和原因，这是非常好的工作方式。

9.有序管理四要素。帮带有序。比如对于资历深的老员工，可以给予一些高难度的工作，要求她高屋见邻、总体关注。对于资历能力境界一般的员工，可以给予中间强度的工作，在总体给予提升目标，要求具体工作上卓有建树。对于一些小将，希望工作上能更有特色，为团队做出更多贡献。团队就象一片森林，错落有致，更显得美丽。交接有序。轮岗有序。有的很资深的财务管理者都固执的认为，轮岗应该同级岗位间直接轮动。我们认为，岗位间的不同具体内容的轮换交流和学习，或许更有效果，成为：模块间的有序的工作轮动。工作安排有序。这体现了财务对业务环节及财务突发事项的例外安排；

10.团队理想：公平、公开、公正、微笑、激情、沟通、进步、中坚、内控、反馈。这不是口号。口号与真理的差别在哪里呢？就是有没有把口号落到具体、落到细节、落到实处、落到每天、落到每事。团队文化如同团队信仰，是团队精神财富和动力之一，是团队的持续向心力，否则团队迟早会有一天被我们自己破坏掉。团队文化也是一副完美画卷。努力追求完美的过程，我想也是快乐的。因为工作时间占用了我们大多数时间，所以我觉得应该站在人生的高度上去思考这个问题，而不是仅仅是上班這么简单。这是支撑团队站得稳、走得强的重要内容，是非常非常重要的。所以团队领导应该始终强调，财务并不是做帐那么简单，财务一定要发挥一个非常中坚的作用，这是现代企业管理的共识。有的人有这样的认为：“财务就把自己的事做好就行了”。我认为这话是不够全面的，试想如果你是老板的话，你会怎么想，请财务来是干什么来的，有的企业对财务人员是非常重视的，甚至是不设防的啊。我们应该做到：你的数据对公司决策是大有益处的；你的信息对公司改善管理是大有益处的；你的服务对公司一线团队的工作效率是大有益处的；你的负责对公司杜绝风险是大有益处的；团队理想：单兵是最强的，团队是最棒的，业务最精通，工作最热情，执行最有力，服务最到家，团队是最棒的。建设”铁军”是团队存在、发展和腾飞的基础，基于全面动态的财务管理，一定是一支能打攻坚战的队伍，一定具备这种力量和意志，作为财务管理者一定要深刻意识到这个问题的重要意义，只有这样，才能保证团队有持久的战斗力。我们虽然没有直接面对市场竞争，但环境一体化是迟早的事情，所以不进则退，这是客观存在的。作出成绩、取得成果也是我们立身和进步之本。

实践”铁军”的两种关系：

1.部门合作关系。是一种共识关系，部门之间一定要充分形成这种共识，在具体工作上，为了公司利益，一定要充分维护、呵护这种共识。部门之间是基于这个共识点进行合作，共识点是底线，谁也不能突破底线。

2.优势互补关系。强强联合、优势互补、广交朋友。这对于我们提升铁军起到很好的支持作用，我们有众多志同道合的合作伙伴和朋友，大家可以相互信任，有着良好的诚信基础，一个好汉三个帮，实现资源共享。我们期待的这支“铁军”不仅在个人能力上是优秀的，而且1+1一定是大于2的。这样的“铁军”一定可以形成团队优势，这样能力一定可以数倍放大。随着信息技术的发展、竞争的加剧和全球化市场的形成，没有一家企业可以单枪匹马地面对全球竞争，所以由常规组织向虚拟组织过渡是必然的，虚拟组织日益成为公司竞争战略“武器库”中的核心工具。这种组织形式有着强大的生命力和适应性，它可以使企业准确有效地把握住稍纵即逝的市场机会。对于小型企业来说尤为重要。例如，一家名字为Tekpad的小型公司，最初生产手写型电脑输入设备，后来扩展到多媒体输入系统。这家小公司使用著名设计公司的设计，让IBM公司生产，仅仅使用28个临时工、4个长期雇员，在12个月内就成功地推出了4种新产品。当Tekpad说IBM公司加工他们的产品，并且他们与其他大公司有业务联系时，他们就在业务融资、展示实力、实现承诺的能力上获得了重要的信誉。