BAT帮创业家们的“蓝血”究竟是什么？

叶雷

创业中的“蓝血16杰”，所处的是互联网时代的第二个阶段，即移动互联网时代，所有的商业、业务、产业都在联网。“蓝血16杰”看重的也正是这点，或者是本身直接提供服务，或者为提供服务的提供服务，它们往上走是大数据平台，往下沉是O2O，带着BAT的基因，而不去跟BAT的核心业务竞争。

看到《蓝血16杰》的书名，自然会想到长销书《蓝血十杰》，想到“美国现代企业管理之父”的称呼。“蓝血”从古老的西班牙神话故事演变而来，后来泛指那些精英才俊所拥有的高贵与智慧。“蓝血十杰”掀起了一场以数据分析、市场导向、成本控制以及强调效率和管理控制为特征的深刻管理变革，不仅使福特汽车重振雄风，还造就了哈佛商学院这一名头响亮的学府。《蓝血16杰》中将16位从BAT离职的创业家也称为“蓝血”，那么我们不禁要问：他们身上流淌的“蓝血”究竟是什么？将对中国乃至世界未来的企业管理、经济发展带来怎样的影响？

从“蓝血十杰”说起

从创业的角度关注“蓝血16杰”，显然是不科学的。就如美国的“蓝血十杰”，他们将福特汽车重振雄风之后，大都也尝试了创业，其中有成功者，如查尔斯·桑顿创办的利顿工业公司，就迅速成长为年营收入数千亿美元的巨人，但更多的是失败者，如弗兰西斯·利斯、乔治·摩尔。即使从事非企业工作，一样有成功者，如阿杰·米勒将斯坦福大学商学院院长做得有声有色，当然也有失败者，如担任美国国防部长的罗伯特·麦克纳马拉亲手将美国陷入了越战的泥潭。但这些并不影响“蓝血十杰”的历史定位，因为他们将数字化管理模式发扬光大并传承至今。

美国的“蓝血十杰”，共同练就于“二战”期间美国空军的后勤管理与服务，共同成就于福特汽车，一开始就带着共同的基因。他们认为，事实都是可以度量的，不能够度量的事情就不是事实，最多是一种现象。他们把数字化管理模式用于“你死我活”的战争，通过66个遍布全球的驻外单位、15000名在哈佛商学院受过训的优秀军人，将人员和装备的资料和数据加以整理、分析后汇入空军总部，然后透过一个平行独立的指挥体系进行战场调度，结果不仅大大提高了美国空军的效率，还为美国节约了数十亿美元的军费。他们把这一准则带入福特汽车，迅速改变了福特公司内部诸侯林立、财务混乱、人浮于事的混乱状况，从而拯救了福特公司。

客户导向和力求简单的产品开发策略，所有企业行为都建立在计划、预算、流程和利润控制的基础之上，财务部门不仅要承担其传统的会计和融资功能，还要承担起成本分析、利润分析、投资决策等现代管理会计的职责，“人无我有、人有我优”，自然也就成功了。盲目地崇信“蓝血16杰”，显然也是不科学的。就如华为创始人兼总裁任正非在强调“我们今天仍然要学习蓝血十杰”的同时，也一针见血地指出：“我们也要清醒地认识到，虽然蓝血十杰以其强大的理性主义精神奠定了战后美国企业和国家的强大，但任何事情都不可走极端，在上世纪70年代，由蓝血十杰所倡导的现代企业管理也开始暴露出弊端。对数字的过度崇拜，对成本的过度控制，对企业集团规模的过度追求，对创造力的遏制，事实上的管理过度，使得福特等一批美国大企业遭遇困境。”

BAT的“蓝血”

要具体对待所谓的“蓝血16杰”，我们得从他们的母体BAT说起。百度何以成功？李彦宏将其解读为5种力量，即梦想的力量、定位的力量、相信的力量、改变的力量、专注的力量。阿里巴巴何以成功？虽然马云在不同场合有不同的说法，但总结起来，核心是7个方面，多次失败后仍然不放弃、用颠覆传统的方式学习新技能、相信信任重于一切、承担起了领导者的责任、即使被称为疯子也要依然继续前行、相信平衡是美德、雇佣了许多女性员工。腾讯何以成功？马化腾将其总结为包括需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作度、创新度、进化度7个维度的创造生物型组织的“灰度法则”。

单从此并不能总结出BAT的共性“蓝血”，所以我们还得回到“蓝血十杰”窥见一斑。“蓝血十杰”开创的现代企业管理模式，无时无刻不对后来的企业产生着深远的影响。在“数据管理”的背后，“蓝血十杰”最大的三大贡献其实是被后人总结并明确提炼的：一是大数据思维，“蓝血十杰”无论在军队，还是到福特，都迅速建立起了全球最大的中央控制计算机设备和独立的电传系统来处理数据；二是平台思维，在“蓝血十杰”的思维里，总部不仅是一个决策、指挥系统，同时也是一个协作的平台，是一个资源配置的平台；三是企业文化，“蓝血十杰”的理念是通过价值理念来贯彻的，所以他们特别偏好哈佛商学院的高学历人才，从而推动了企业文化的兴起。

BAT的平台思维自不用说，而且将平台从内部扩展到外部，还衍生出“免费”的商业策略；大数据思维也正在日益精进。至于企业文化，BAT从一开始就是彰显的，百度“让人们最平等便捷地获取信息，找到所求”，阿里“让天下没有难做的生意”，腾讯“成为互联网的水和电”。在马云、李彦宏、马化腾史诗般的企业个人英雄背后，实际上就如“蓝血十杰”一样，是包括“蓝血16杰”在内的“团体”共同谱写的企业英雄史。身处线下交易时代的“蓝血十杰”，核心是平衡“管理与科学”的关系：如果科学能够解释管理的本质，要管理干什么？如果管理不能够解释这些问题，要科学干什么？进入互联网时代的BAT，更多的则是平衡科斯提出的“悖论”：如果通过企业可以消除某些成本，那为什么还会有市场交易？如果价值体系能够决定资源分配，为什么需要企业来承担建立和运转这种行政机构的成本呢？

何来“蓝血16杰”？

不像美国的“蓝血十杰”，一开始就带着共同的基因。《蓝血16杰：BAT帮创业的故事》一书所讲的16杰，分别是从百度离职创业的“人人车”李健、“功夫熊”王润、“e袋洗”陆文勇、“嫁拍婚纱”陈晓峰、“必要”毕胜；从阿里巴巴离职创业的“途牛旅游网”汤峥嵘、“贝贝网”张良伦、“尚妆网”李伟、“回家吃饭”唐万里、“吉屋”潘国栋、“车蚂蚁”李立恒；以及从腾讯离职创业的“51用车”门旭光、“同程旅游”吴志祥、“我趣旅行网”郑荣金、“分期乐与桔子理财”肖文杰、UCloud季昕华。他们来自中国目前最大的三家互联网企业，既各自带有BAT的基因，也有着共性和交集。

BAT崛起于互联网时代的第一个阶段，围绕降低交易成本，百度着重解决了信息连接的问题，阿里巴巴着重解决了商品连接的问题，腾讯着重解决了人的连接的问题，所以BAT掌握了入口，成为了王者。但创业中的“蓝血16杰”，所处的是互联网时代的第二个阶段，即移动互联网时代，所有的商业、业务、产业都在联网，“互联网”这个概念也即将进入人们习以为常到忘记的时候。人们的基本需求也就提档升级，在进一步降低交易成本的同时，更注重品质享受。“蓝血16杰”看重的也正是这点，或者是本身直接提供服务，或者为提供服务的提供服务，它们往上走是大数据平台，往下沉是O2O，带着BAT的基因，而不去跟BAT的核心业务竞争。

直到BAT，我们都不得不承认，中国企业无论是管理还是商业模式，在很大程度上都是在走西方公司走过的路。但走上创业之路的“蓝血16杰”们却开始与西方公司同步甚至领跑，这也就注定了他们人生的激情中难免悲哀的案例。在平台战略已经深入人心之后，“蓝血16杰”以及众多的“互联网+”的创业者们都必须更加重视互联网语境下的“科斯悖论”：不能降低交易成本要互联网干什么？仅仅靠互联网来降低市场交易成本还是不够的，如果不能利用互联网使企业内部交易成本低于市场交易成本、甚至是低于市场成本，又怎么立足市场竞争？可令人担忧的是，在资本市场估值的冲动之下，现在的热词“互联网思维”，多的是创新、想象力、极致、颠覆等，有时候科学管理甚至成了落后的象征。实际上，互联网提供的便利与可能，只是提醒我们，如果不能将“蓝血十杰”的科学管理进行到极致，O2O共享经济，“蓝血16杰”恐怕依然只能喝着BAT的奶水为BAT打工，因为互联网的引擎，除了技术、数据、平台之外，科学管理依然是“互联网+”底层建设的核心。