增强项目管控能力，提升企业创效水平

郭少山

摘 要：随着建筑市场竞争日趋激烈，微利标和保本标越来越普遍，以及施工企业在项目管理中存在的一些问题，使如何提高企业效益成为施工企业面临的严峻挑战。施工企业必须增强项目管控能力，通过践行“法人管项目”，做好项目前期策划、加强项目成本控制、保证项目安全质量等措施，提升项目盈利能力。

关键词：项目管控；问题；措施

工程项目是企业信誉之本、效益之源，是施工企业管理的基础。如何实现项目的安全、质量、进度、成本管理等目标，使企业获得一定的利润并提高信誉度，是施工企业必须高度关注和下大力气去抓的问题。

1 当前施工企业在项目管理中存在的问题

1.1 “法人管项目”理念落实不到位。“项目经理管项目”在一定程度上依然存在，企业管理、技术和资源优势在项目管控中大打折扣，项目管控、安全质量、法律审计、廉政等风险制约着企业效益提升。

1.2 项目前期策划针对性不强、执行不到位。项目前期策划缺乏针对性，流于形式，动态跟踪调整不及时，导致前期策划成果运用存在偏差。

1.3 成本控制中存在管理粗放的问题。成本控制精细化程度不够，管理时效、手段和体系上不完善，导致项目成本加大，效益流失。

1.4 安全质量管理不力损失效益。安全质量过程管控不力，造成额外成本增加，在一定程度上了吞噬了企业效益。

2 增强项目管控能力的措施

当前，施工企业要解决上述问题，必须抓住“增强项目管控能力”这个牛鼻子，通过践行“法人管项目”理念，做好项目前期策划、加强项目成本控制、保证项目安全质量等措施，提升企业创效水平。

2.1 践行“法人管项目”，发挥企业集约管理优势。

“法人管项目”是企业的各职能环节按规范化的程序实施对项目的管理控制，其优势在于能通过对项目资源的集中控制，特别是人、财、物三大要素管控，实现项目作为成本中心、企业作为利润中心的管理目标，实现集约化管理。施工企业应大力践行“法人管项目”理念，对项目管理的全过程实施有效监控，通过对项目的前期经营策划、施组方案审批、节点工期控制、物资机械管控、经济活动分析、资金归集使用、劳务分包管理、法务审计、效能监察等组合措施，转变管理理念，优化资源配置，堵塞管理漏洞，发挥施工企业总部管理、技术和资源优势，从而有效提升项目管控水平，实现企业效益提升。

2.2 做好项目前期策划，确保项目建设有序推进。

在项目进场之初，施工企业应对新上项目从劳动生产组织、现场布置、成本控制、资金使用管理等方面进行全方位策划，确保新上项目开局可控、有序推进。

2.2.1 切实加强项目的前期策划组织。针对不同的新上项目，公司应成立项目策划领导小组，领导小组下设方案组、合同组、资源组三个小组。方案组负责设计图纸会审、施工方案细化、重点方案比选（详细的经济性比选）、施工网络计划编制。合同组负责对业主大合同研究，对内部合同研究、策划。资源组负责物资、机械、人员、劳务队伍等资源的策划。通过全面筹划，编制项目策划书，并在执行、纠偏，保证项目有序推进。

2.2.2 切实加强项目的前期策划调研。①加强合同文件的学习、研究，包括工程合同特点、材料调差规定、投标时或签订合同时的承诺和项目经营风险等。②加强业主和资金来源的研究，包括主支付能力、结算周期、资金来源等。③加强合同的强制性条款研究，包括计量支付、变更项目单价、索赔、材料调差等。④加强施工图纸的研究，包括项目工程概况，主要结构形式，主要工程数量及与清单对比等。⑤加强施工现场的调查，包括直接影响施工技术方案、施工部署的地质、水文、进场交通条件、主材进场价格调查、人文环境等。

2.2.3 切实加强项目的前期策划实施。认真做好施工进度策划、项目管理人员策划、项目临建工程策划、协力队伍选择策划、材料采购策划、机械设备使用策划、资金使用策划、变更索赔前期策划、成本控制策划、规避风险策划和二次经营重点策划，以及项目施工技术方案重点、难点的分析，主要施工技术方案及新技术的应用策划。

2.3 加强项目成本控制，落实项目经济责任。

项目成本控制时一项整体的、全员的、全过程的动态管理活动，是企业提升利润空间的有效手段。在施工过程中，应采取切实可行的成本控制措施，促使工程成本不断降低。

①逐级优化施工方案，抓住成本控制龙头。按照“方案预控、成本预控”要求，成立以项目总工为组长的方案优化领导小组，成员为工点技术负责人和部室业务骨干。项目总工负责下达方案优化的计划及优化方案的审定；工点技术负责人负责提出优化项目，编制优化方案；安质部门审核方案是否满足安全、质量要求；工经部门负责经济比较；物资、机械部门负责机械的选型优化，提供最经济的物资、设备单价；测量、试验部门为方案优化提供检测数据。

②逐级控制工程数量，抓住成本控制关键。一是加强对工程量签认的管理，堵塞各种漏洞，杜绝虚报工程量。各项目工程部门建立各种构造物的工程数量台账，项目工经部门建立各工点的工程计价台账，实行技术和预算的工程量双重控制。二是依靠技术手段控制工程量，力求通過技术攻关和工艺的优化来降低工程量支出。

③落实物资限额发料，抓住成本控制要害。项目部所有购入的材料及发给每个工点、每个核算对象的每一笔材料，均要逐日按材料类别、供料地点、领料单位做好台账登记。材料要实行限额供应，按月清算每个作业队的实际消耗量，实现当月材料成本开支早知道。项目经理、财务主管要有适当的超前性，要关注库存、材料的动态管理。库存多少在不同时期、不同的材料，不同的施工阶段不一样，库存太多会压现金、增加成本，影响现场的正常施工组织。

④逐月进行成本分析，加强成本过程监控。一是强化成本分析制度，明确成本分析思路。定期召开成本分析会议，重点分析当期成本控制的效果。定期建立更新经济活动分析指标台帐，每个单项工程全部完工后，及时进行成本分析，及时进行整改纠偏。二是全面进行成本分析，防止异常情况发生。重点加强安全、质量、工期、外包成本、管理费开支、收益与上交款差异性的分析，分析上期整改措施落实，引导全员“到有成本的地方降成本，到有潜力的地方创效益”。

⑤开展成本要素检查，落实项目经济责任。开展合同、物资、机械、劳务分包大检查，对单项要素进行检查、动态控制。劳务分包重点检查：分包内容，分包单价，分包合理性，分包计量及分包结算。物资重点检查：有无化整为零，规避物资合同评审；招标计划是否合理；物资是否存在积压、浪费；材料消耗，材料日常管理是否规范、周转材料、返还材料返还率；废旧物资处理情况。机械检查内容：机械配置是否合理，机械利用率情况。通过分析、检查，晒数据、找出差距、堵塞漏洞，严格落实项目经理和项目部的经济责任，加强亏损项目审计监察力度。

2.4 保证项目安全质量，最大限度降低额外成本。

始终牢固树立“安质是前提、安质就是效益”的理念，对容易忽视的安全成本、质量成本，落实责任主体，加强量化分析，规避因安全、质量控制不严造成的额外成本流失。

①落实安全质量责任。细化分解安全生产控制指标，将安全质量责任落实到专人，落实到作业队，落实到分管领导，落实在跟踪管理上，做好盯控、整改、督促工作。对已发生的安全质量事故，把问题处理好、把责任落实好、把教训总结好，公司安全质量监察部门应结合企业内部安全质量事故处理办法，予以刚性问责。

②加强安质指导监督。梳理各项目部的安质危险源点，加强对风险源的辨识、评估和预防工作，并制定相应的防范措施，分级定期进行风险排查，并将各项措施落实到人。严肃施工纪律，落实专职质检工作，设立质量专检部门或岗位，健全项目安全管理信息系统，及时收集重大风险项目的月度安全重点报表，实现对重大风险项目进展情况的动态跟踪，提高对项目安全实时监控能力，及时深入项目一线排查治理各类隐患。

③加强检查签证和现场值班。项目部各级管理人员，尤其是生产副经理、总工程师应紧紧盯住现场。全面落实生产副经理、总工程师在混凝土入模前、架桥机移动、挂篮前移等检查签证制度，强化对现场的管控能力。严格大方量混凝土浇筑值班制度，各项目生产副经理应抓好大方量混凝土浇筑开始时、作业人员交接班时、浇筑后期及结束时的现场盯控，确保浇筑全过程有技术人员、管理人员进行值班，随时解决处理浇筑过程中的各种问题。突出抓好混凝土的质量，尤其是预应力混凝土的质量，加强浇筑顺序、振捣质量控制。各项目明确签证表的签字位置，针对每一个检查的子项進行签字，坚持“谁检查谁签字”，便于可追溯性，便于查找。

企业管理深邃博大，但至关重要的是两个字——“创效”。提升企业创效水平是企业管理的永恒主题，而增强项目管控能力是企业提升利润空间的有效手段。对于施工企业来说，工程项目永远是主战场，提升项目管理永远在路上，只有进一步对项目管控措施实施再分析、再完善、再总结、再提高，细化工作环节，强化工作质量，才能不断提升企业创效水平。