浅析全面预算管理在A施工企业的应用

【摘要】全面预算管理是施工企业重要的管理系统和战略管理工具。本文对全面预算管理在A施工企业的应用情况进行简要剖析，分析应用的效果和存在的问题，提出深化全面预算管理工作的建议，以提高预算管理的效率和效果。

【关键词】全面预算管理；施工企业

全面预算管理是利用预算对企业的资源进行配置，以有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标，是全过程，全方位及全员参与的预算管理。全面预算管理自从19世纪20年代在通用电气、杜邦等公司率先应用之后，很快就成了大型企业的标准管理系统。从最初的计划、协调功能，发展到兼具控制、激励、评价等功能的的战略管理工具。对于施工企业，全面预算管理同样是重要的管理系统和战略管理工具。本文对全面预算管理在A施工企业（以下简称A公司）的应用情况进行简要剖析。

一、A公司全面预算管理现状与特点

A公司是一家由某国有石油集团公司控股的大型工程企业，以EPC工程总包为主要业务。A公司组织机构上，除总部职能管理部门外，按设计、建造、安装等业务板块设立分公司，承揽EPC总包项目后，按板块切分给各分公司施工，分公司按利润中心管理。2008年，A公司以某预算管理系统上线为契机，开始推行全面预算管理。

目前，A公司初步构建了与业务特点相适应的全面预算管理体系，建立了预算管理组织机构，编制了预算管理制度体系，确立了预算管理流程，运行了预算管理信息系统。预算管理在优化资源配置、提高运行效率、加强风险管控中的作用日益显现，为保障公司完成预算指标，实现稳健快速发展提供了重要支撑。

A公司作为施工企业，其全面预算管理除了具有全过程，全方位及全员参与的一般特点外，还具有施工企业的特点：以工程项目预算为主线。工程项目收入、成本金额高，施工周期长，不确定因素多，预算管理难度大的特点决定了工程项目预算的核心地位。同时，包括部门、分公司在内的组织机构是预算管理的主体，组织机构是A公司预算管理的另一条主线。两条主线纵横交错，构成A公司预算管理的两个重要维度。

二、A公司全面预算管理存在的问题

A公司全面预算管理实施过程中，仍存在一些深层次问题，影响了预算管理的效率和效果：

（一）全面预算管理理念尚未深入人心、部门之间缺乏协调。虽然成立了预算管理委员会，一些领导和部门仍认为，预算管理主要是预算指标的制定和控制，是一种财务行为，由财务部门负责。预算编制过程中，一些职能部门对所管辖的费用疏于审核，预算执行中疏于控制，预算执行的偏差也未及时调整和反馈。

（二）预算管理缺乏战略引领。战略规划与各期间预算分别由不同的部门和人员编制，二者之间衔接性较差。战略规划缺乏预算管理支撑，往往失之以空。预算管理缺乏战略导向，难免有些盲目。

（三）预算编制方法尚不完善。工程项目的多样性，及项目施工中的不确定性客观上造成预算编制的困难。同时，各施工作业的人、机、料耗用标准和定额尚未完全制定，预算编制一定程度上需要依赖经验进行估计。即使对于工作量确定的项目，预算编制也有一定的偏差。对于工作量不确定的预计项目，偏差往往更大。并且预算编制方法较为单一，每年主要在年初和年中编制两次固定预算。

（四）预算管理缺乏刚性与柔性。项目施工过程中，对于材料费、分包费等的预算控制，往往以保障工期为重，预算缺乏刚性。同时，由于每年只编制两次固定预算，超预算费用追加及预算外费用追加程序又较为繁琐，使预算缺乏柔性。

（五）未形成预算管理的闭环，缺乏反馈、调整和考核。项目施工过程中的预算执行偏差，未及时反馈到控制预算、施工图预算、定额编制环节，偏差较大的预算得不到及时调整。主要考核预算执行结果，预算编制及调整环节缺乏考核。

三、完善A公司全面预算管理的建议

针对A公司预算管理中的上述问题，建议从以下几個方面予以完善：

（一）树立全面预算管理理念。全面预算管理是一项全员参与、涵盖企业各类生产要素、贯穿企业经营全过程的系统工程。建议高管层统一认识，高度重视并组织推动，将企业的人、财、物全部纳入全面预算管理体系，统一配置内部资源。充分发挥预算管理委员会职能，预算管理委员会不仅要负责审议全面预算目标的合理性，还要高度关注预算组织机制、编制方法、执行、监督与考核等预算管理关键环节的合理性和有效性。

（二）坚持预算管理的战略引领。战略规划是企业资源配置的方向和目标，全面预算是战略实施的工具和机制。建议根据中长期发展目标，制定战略规划，并在持续论证战略规划科学性和合理性的基础上，紧紧围绕发展战略，制定年度滚动预算，确定年度发展目标和资源配置方式，确保战略分解与落地，并不断得到验证和改进。并且，年度预算编制过程中，战略规划编制人员应充分参与。

（三）创新预算编制方法。建议根据各分支结构和各预算科目特点，探索采用固定预算、弹性预算、零基预算、滚动预算、作业预算等不同的预算编制方法。逐级逐步细化到以季度、月度为周期的基于工作计划的滚动预算，并与中长期规划有效衔接，更好地保障战略实施。

（四）权变预算管理。建议推行刚性与柔性并重的预算，即“权变预算管理”。对于年度总体经营指标及管理费用指标坚持刚性控制，除非重大突发事项，不予调整。除此之外的各种预算，编制时充分考虑各种可能性，执行中保持足够的弹性与灵活性。

（五）建立全面预算管理闭环。建议建立“战略规划-目标设定-预算编制-预算执行--预算调整-评价考核”的全面预算闭环管理体系。针对目前预算管理链条中的薄弱环节：预算调整和评价考核，予以重点完善。对于预算执行中的偏差，必须及时进行分析反馈，及时进行调整，评价考核覆盖全面预算管理全过程。

参考文献

[1]潘青.浅谈房地产企业全面预算管理存在的问题及对策[J].中国总会计师，2008，（10）：68-69

作者简介

章伟（1982—），男，汉族，河南省西峡县人，管理学硕士，单位：海洋石油工程股份有限公司。