行业寒冬中印刷企业的战略问题

肖皓天

我们看一个企业，不仅仅看它现在是否挣钱，更应该看它的业务模式是否在向更高附加值的方向跃进。如果没有这样的跃进，只是规模扩大而已，这种所谓的辉煌不会持续！

如果将整个世界经济的结构进行抽象建模，我们会发现它是由这样三个要素组成的：消费者、生产者和资源提供者。在世界经济链条上，欧美是上游消费者，负责输出需求并制定品质要求；中国是生产者，负责承接消费者的需求并按照其品质要求和规则标准完成生产，通过生产成品来挣取加工费；中东、南美、非洲等国家和地区是下游资源提供者，依靠提供大宗原材料来获得非可持续性的回报。

从这个模型来观察自己的印刷行业，我相信绝大多数老板会惊讶地发现，原来自己在这个模型之中就是扮演“中国”这种生产者的角色——以低利润来赚取加工生产费用，而且低门槛的同类竞争非常惨烈——上游的需求方有个风吹草动都会让自己本来就非常稀薄的利润更加不保。同时，还要面对诸如“环保”“保护工人权益”等各种要求，使我们不得不从本来就非常稀薄的加工费中挤出这些成本来填补新的支出黑洞。

在此，我不想站在道德的制高点上说诸如“这个行业产能过剩”的“正确的废话”。我们回归到自己，回归到我们唯一能够驾驭的事情——自己的企业。我们会发现：我们没有核心竞争力！要永远相信，你能买到的机器别人也能买得到；你能请得起的人，别人也能请起。如果挣钱效益非常明显，谁会不舍得投入呀！今天的著名企业如京东、华为、万科，他们的起点并不比我们高。最为人称道的华为是代理农村交换机起家的，与那种纯粹利用信息不对等倒卖挣差价相比，我们的印刷厂的挣钱方式几乎可以算“高科技”了！但是，华为在通过代理农村交换机挣了大把钱之后，他考虑了后一步应该怎么走，所以把挣来的钱用来研发了C088这款程控交换机，打入城市市场，从而完成了一种更高附加值的战略转移。

在这里，我想请印刷行业的老板都扪心自问一下，你们早几年通过加工挣了钱的时候，自己干了什么？大多数仅仅是在销售人员的忽悠下买了更多机器；厂房更大了、机器更多了、工人也更多了，但是业务形態没有任何变化！当上游的需求萎缩的时候，所有这些自我感觉良好的“本钱”突然都变成了烫手的山芋！有多少曾经风光一时的印刷厂就是这样突然间轰然倒塌。

无论宏观经济形势好还是差，都有人挣钱，有人倒闭。我们是做企业的，不应该怨天尤人。我们坐着电梯上到16楼，这其实与我们自己无关，只是碰巧而已。如果我们能够自己爬上16楼，那就是真本事，无论有没有电梯都丝毫不受影响！那种能够自己爬上16楼的人，平时都是做过很多有计划的自我训练的，所谓“人无远虑，必有近忧”，讲的就是战略！

一个国家也好，一个行业也好，一家企业也好，甚至一个人的职业生涯也好，它的发展轨迹都是分层跃进的！就好比一只猴子在森林中，它越是处在森林边缘，树木之间的间距就越人，树上也没啥果子；越是靠近森林中心，参天大树就越多，而且树与树之间间隔也越密，很容易从一颗树轻松跳到另外一颗树上，每一颗树上可以采食的果子也更多！所以，我们看一个企业，不仅仅看它现在是否挣钱，更应该看它的业务模式是否在向更高附加值的方向跃进，如果没有这样的跃进，只是规模扩大而已，这种所谓的辉煌不会持续！

以上种种其实讲的是关于企业战略的问题。我们很多印刷企业的老板起身草莽，有的是敢为天下先的勇气和豪情，缺乏的是战略规划企业定位的意识。基本上是“脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里”。最近刘强东说：“传统企业不要自己建什么电商部门”；而马云又说：“传统企业应该拥抱互联网，大力发展电商”。谁说的对？其实，他们都不对！为什么呢？因为对印刷企业而言，这都是“战术级”的问题，而不是“战略级”的问题！不是核心问题！

战略级的问题是，雅昌在大家印了画就把原稿丢弃的时候，将原稿特意存了下来，并建立了一个画稿存储系统，然后转型到更有附加值的专业文化艺术品印刷和数字资产管理。战略级的问题是，华为代理农村交换机挣钱之后，省吃俭用全部投入研发，自己研制出C088程控交换机，然后打入更高利润的城市交换机市场。战略级的问题是，通用裁员，把不挣钱的业务和部门全部关掉，然后专注投入挣钱的业务，完成更高附加值业务的转型。如此种种，你有没有考虑过？还是得过且过，静候奇迹的发生？或者，什么都不想丢弃，每天被琐碎的事搞得精疲力竭？

不是每一个印刷企业都能成为雅昌，做不到也不可能。回到我们最初的模型，中国作为生产者，即便制订了成为“消费者”的战略，在近30年也不可能替代欧美成为世界的消费需求者。但是，中国作为生产者，也具有不可替代的位置，那就是完整的产业链结构，以及由此衍生的社会生产分工协作能力，并由此形成的快速满足需求的响应速度，这些足以让其他潜在挑战者无法比肩。

再回到我们印刷企业。首先要减少一切非必需的成本，把所有的资源集中在自己最有优势的业务上，并突出这个优势，借用一切能够借用的外部力量，让自己能够更加快速地响应需求，并把自己整合到一个更大的行业分工协作的闭环中，寻求整体性的优势，来实现现阶段困境的破局。然后再想清楚下一步自己在整个协作价值链中的战略定位，并集中资源实现这种规划。