佐藤可士和如何让今治毛巾起死回生？

赵慧

我们通常会根据自己的风格与喜好去选择、购买服装—但毛巾呢？尽管每天都会用到，毛巾仍是那种存在感超低的生活消费品之一，人们对毛巾品牌并没有什么强烈认知。

“既没有统一性，也不能反映自己的个性、喜好。即便如此，也没有感到任何不便。毛巾就是这种东西，”日本设计师佐藤可士和说，“不可或缺，但你就是感受不到‘商品这个属性。”回忆一下，他也只记得自己买过几条浴巾，毛巾几乎都是收到的赠品。

面对眼前这个名叫富山达章的人，佐藤可士和并没有多少干劲。富山达章是四国毛巾工业协会的协调委托人，他带来了一份“今治毛巾品牌重塑计划”，想让佐藤可士和担任创意指导。

“四国”，是人们对日本中南部濑户内海以南、由4个县组成的小岛的称呼。其中爱媛县的今治市是日本最大的纺织品产地，曾被称为“日本的曼彻斯特”。而这个位于今治、由当地毛巾生产商组成的四国毛巾工业协会，虽说曾经占日本毛巾产量的5成以上，但由于受到低价进口商品的冲击，到2006年，产量已经连续15年下滑，只有最盛时的1/5。为减少库存风险，大部分毛巾制造厂只能靠OEM订单度日。在2004年的一次知名度调查中，只有36.6%的受访者记得今治是毛巾产地。

和以往的案子都不同，佐藤可士和察觉到，这个协会里飘着一股“已经完蛋了”的悲壮气氛。他曾在视觉上为优衣库重新设计了全球品牌策略，也是东京国立新美术馆的VI设计者。和大公司品牌项目的预算相比，今治毛巾这个计划能拿出来的钱简直少得可怜。

那时，协会的财务状况确实糟糕透顶。协会曾在泡沫经济破灭前买了一块地，为此负债17亿日元（约合6703万元人民币），直到2006年，这块地才部分售出，收回了大部分资金。曾任协会理事长的近藤宽司记得，在他任期的最后一年—2004年，每个月都有厂商破产，协会里的制造商们甚至觉得，不如早点赎回在协会的股份，还能保一点本。

协会也曾求助于政府，希望政府针对廉价进口毛巾提出“紧急限制措施”，但未获通过。后来，他们申请到另一个为期3年、名为“日本品牌育成支援事业”的项目，日本政府为这个规模大约在3000万日元（约合204万元人民币）的今治毛巾品牌重塑计划提供2/3的资金，剩下的部分由今治市地方政府给予补助。

对佐藤可士和来说，这就是所有能用的钱了。

2006年，佐藤可士和第一次踏上了四国的土地。他想解决一个根本问题—今治毛巾的本质价值是什么？他需要一个简单好懂的说法，就好比提到红酒，“好的酒种类很多，也没法断定哪种能位居第一，但如果说到罗曼尼康帝（Romanée-conti），人们可以立即感受到它代表的品质与高级感。”所以他想问那些围在身边的制造商—你们最好的毛巾是哪条？

厂商们都不直接回答这个问题，“这要根据顾客喜好来看”。“总是在喜好上纠缠，岂不是没完没了。”佐藤可士和说，“我需要的是在传达今治毛巾这个概念时能够‘啪地一下跳出脑海的想法，但一个都没有。”

做一个logo—这种能唤起人们认知的东西就更显重要。今治的知名度不高，甚至地名都常被人读错，所以佐藤可士和直接使用了罗马字标注法，另外，全部使用英文、突出“日本”，为之后的全球化策略做准备。

这个由蓝、白、红三色构成的商标，由四国毛巾工业协会授权给各个合约制造商，它们可以使用在得到协会认定的商品上。协会还出版了一本《品牌手册》，明确了使用商标的各类规范。

从2007年开始，商标使用费就成为协会重要的收入来源之一。会员制造商每缝上一枚织唛布标（织出的商标），就要付给协会5日元的费用。吊牌使用费是每个4日元，贴纸则是每张3日元。为防止假冒与保证质量，织唛布标上会注明不同制造商专属的4位数字代号，以便对产品追迹查询。2015年，一家名为“一广”的协会成员在没有得到认定的产品上用了今治毛巾的商标，这家公司最终退出了协会。

不过在当时，现实点说，即便有了商标，佐藤可士和还缺少一个能够让人直接认定可以代表今治毛巾的象征产品。针对这一点，他给协会制造商们的提案是—白色毛巾。

“在我们的印象里，白色毛巾等同于过年或开店时大量定制、当贺礼免费发放的那种廉价毛巾，”曾任协会理事长的藤高丰文回忆说，“当时我们的常识是，根本不会有人来买这种单调土气的东西。”

它们更想宣扬自己得意的质量与技术。今治毛巾在12个项目上有严格的品质基准，甚至有一个“把毛巾放入水中5秒必沉”的标准以验证吸水性。今治的水质属于软水，重金属含量极低，在分离棉纤维的油脂与蜡质、去除污渍与不纯物质的漂白过程中，既能适度保持油脂与蜡质，更好地保持纤维的柔软性，也更适宜染色。在此基础上，复杂而精致的织工技术也是今治毛巾的特征之一。

佐藤可士和认可这种对质量的执念，他用“安全、安心、高品质”来概括产品的核心价值，这3个词也出现在了以后几乎所有的今治毛巾宣传页上。但他还是拿水和米打了个比方，“如果你想告诉人们水的品质，你会突然跑去泡一杯咖啡吗？如果想跟人说这个煮好的饭很好吃，有必要在米饭上加一层咖喱吗？毛巾也是一个道理。”

他坚持，想要表现今治毛巾的高质量，根本不需要添加任何多余的东西。即便在这个范畴内，制造商也能有足够多的创造空间，“看看你收到的名片就知道了，即便是白纸，也能展现不同个性。”

2007年2月15日，今治毛巾这个项目正式对外公开，佐藤可士和在发布会现场就遇到一个亟需解决的问题—好不容易有了对产品感兴趣的人，他们却没那么容易能买到。

发布会在东京举行，不过四国毛巾工业协会只在今治有一家官方店铺。虽然也有网上商店，但佐藤可士和并不想推荐网购，他更希望顾客能够实地触摸、感受到产品与别家到底哪里不一样。他建议协会尽早在东京开一家店，但是协会给出的答复仍然是：“钱不够。”政府给的补助金不够负担店铺租金。

实际上，当时商标授权使用制度并没有得到所有人的认同。为了和廉价进口品竞争，今治的各个厂商都在拼命降低成本，即便是每条1日元的额外支出，想让它们拿出来也不容易。

佐藤可士和向协会提了个要求，如果要进一步深入参与，他需要一个能够控制全局的职位，在推行品牌策略的同时，改变这个组织的内部想法与结构，他不能仅仅是原先的创意指导。藤高丰文同意了他的提议，前提是，他必须在东京找个地方把今治毛巾卖出去。

一个多月后，百货店伊势丹的买手提出，如果佐藤可士和能够为今治毛巾设计一组产品，就可以放到伊势丹里卖。藤高丰文不想放弃这次机会。

佐藤可士和为这次店铺占位战推出了8个设计，都是白色毛巾，里面还有一条售价1万日元（约合658元人民币）的浴巾，这种话题加上佐藤可士和的吸引力，为这个没有足够预算做推广的协会赢得了一轮媒体曝光机会。

今治毛巾的销售收入逐渐有了起色。2007年2月，官方网店的月销售额突破了1000万日元（约合64万元人民币）。在东京，它不仅在伊势丹的毛巾销售区有了一席之地，也进入了国立新美术馆的博物馆商店和另一家老牌百货店—三越。

也是在2007年年末的一次常规展会中，协会的制造商受到了一次视觉上的冲击。“我从没想过，仅仅是白色，就能给人带来这么强烈的印象。”今治毛巾制造商Kontex并没有参展，但社长近藤圣司承认这次的品牌重塑和此前印象里苦战的授权品牌完全不一样。第二年在东京的一次展会中，今治毛巾推出了同时展示72种白毛巾的展位。等到2008年年底的那次今治常规展，协会成员终于全员参加。

四国毛巾工业协会在人才教育上也提出了两个有意思的方案，一个是毛巾行业的资格认定。这原本是个销售人才技能检定考试，如今已经成为在日本全国范围内得到承认、体现毛巾销售知识与know-how的标准测试。

另一个是面向工厂里的职人推出的“Towel My Star”制度，这个称号只颁发给那些拥有最厉害技术、在指导后辈方面有实际成绩的人，截至目前，也只有5个人得到这个称号。

到了2009年，四国毛巾工业协会觉得可以再往前走一步。那一年，得到政府援助的“日本品牌育成支援事业”结束了，但是政府同意以“先进品牌展开支援”的名义，多给他们一年援助资金。协会想趁这个机会发展海外市场。

佐藤可士和其实对此抱有疑虑。以他过去参与大公司全球品牌战略经验，即便品牌在本土已经很成功，考虑海外策略时，也是以3到5年为周期来做计划的。“今治毛巾刚刚死里逃生，几年间想要在海外迅速得到什么成果，有点性急了。”

一定要选的话，他把目标定在了欧洲。他认为，亚洲市场虽然够大，但是还不具备欧洲那样“只要品质够好，即便价格高一些也能接受”的成熟市场环境。今治毛巾参加的第一个海外展会是芬兰赫尔辛基的室内装潢设计展Habitare，佐藤可士和为它设计了日式风格的展位。与欧洲追求“厚”与“重量感”的传统不同，轻巧柔软的今治毛巾吸引了欧洲买手们的注意，协会最终达成了49个产品、总计大约100万日元（约合7.5万元人民币）的出口合约。

他们也曾想在中国市场试试，因此参加了2011年的上海国际礼品展，但他们发现当地的买手似乎对今治毛巾的质量并不感兴趣，问的都是“有名牌吗”“受欢迎吗”“卖得出去吗”这种与赚钱直接相关的问题。2012年，他们想再去深圳的展会试一次，但最终因钓鱼岛问题引起的反日情绪而放弃参展。此外，他们还和中国内地一家盗用今治商标与设计的公司纠缠了6年。直到2015年，今治毛巾才终于解决了所有在中国内地的商标问题。

面对这群刚刚走出谷底却又想法各异的商人，佐藤可士和想用“不要考虑销售额”这句话说服协会在东京开店，也就没那么容易了。

最让协会内部担心的还是钱的问题，无论怎么算，在东京开店都是赤字。如果以每月300万日元（约合24万元人民币）销售额计算，一年会产生1000万日元（约合79万元人民币）赤字。想要收支平衡，则每月收入要达到700万日元（约合55万元人民币）。

协会曾于2003年到2006年在银座开了一家期间限定的店铺，虽然不赔不赚，很多人仍对当时高昂租金之下的心惊胆战记忆深刻。加上部分制造商在东京已经设立了自家店铺，他们也担心这个新店会与自己形成竞争关系。

“开南青山店的目的不是为了卖毛巾赚钱，而是为了制造一个让顾客体验到毛巾的机会。”佐藤可士和说，按当时参加一个大型展会的预算1000万日元来考量，即便开店会有1000万日元亏损，“就当是在东京正中间搭了个365天可以展示的展台。”

协会内部再次达成了一个交换条件。当时它们刚刚在羽田机场以每年500万日元（约合39.5万元人民币）的价格租了一个广告牌，它们商定，一旦东京店出现大额亏损，就放弃羽田机场这个广告位。

东京的店铺选址在南青山附近，这也是佐藤的建议。他理想中的店铺是一个坐落在与品牌气质相符地段的沿街店面，但最终只找到一个二楼靠里的角落。与涩谷、新宿之类的热闹街区不同，南青山是个适宜散步与慢慢逛的地方，聚集了一大批知名建筑师设计的建筑，也是各大品牌竞争之地，当然，租金也不便宜。

佐藤可士和负责了店铺的视觉陈列设计。东京店开业第一个月，销售额是预期的3倍，如今月平均销售额超过1000万日元（约合63万元人民币）。实际上，虽然店铺不沿街，但是很多顾客带有明确的访问目的，今治毛巾也从这个店铺得到了一手的顾客行为分析资料。

2014年的一次品牌知名度调查结果显示，有76.9%的受访者知道今治是毛巾产地。知名度的提升带来的销售增长也很显著，协会手头也宽裕了不少。仅2015年度，协会就一共授权了7647万枚商标，包括协会内所有制造商的数据在内，“今治毛巾”这个品牌的销售额也从2006年的6000万日元（约合411万元人民币）上升至2013年的6.5亿（约合4128万元人民币）日元。

“之前，我们主要着力于增加认知度、海外推广、市场开拓这种外部品牌策略，今后，我们会更重视技术人员的培育与品牌管理的完善这类内部品牌策略。”四国毛巾工业协会专务理事木村忠司说，他承认，虽然今治毛巾的认知度有所提升，但目前各个制造商的知名度还不高，即便想走出今治，一些小公司还不具备市场企划与销售的能力。

这也是这个拥有112家制造商会员的协会亟需解决的新问题。