创新战略下的人力资源共享服务中心建设实证研究——以A公司为例

● 杜燕



创新战略下的人力资源共享服务中心建设实证研究
——以A公司为例

● 杜燕

内容摘要 人力资源共享服务中心作为一种新兴的人力资源管理模式，能更好地兼顾战略与服务需要，成为越来越多大型企业推崇的管理模式。本文主要研究人力资源共享服务中心的架构与运营模式，以实证研究方式分析以创新战略为导向的中国企业建设人力资源共享服务中心的现状、运营障碍，并探讨提升策略。

关键词人力资源共享服务中心 HRSSC 创新战略 提升策略

杜燕，福建师范大学协和学院，讲师，厦门大学工商管理硕士研究生，电子邮箱：382330923@ qq.com。

本文受福建省教育厅社会科学研究A类项目资助（项目代码：JA12400S，项目名称：创新战略下的人力资源共享服务中心建设研究）资助。

美国人力资源管理协会主席Gale Parker认为：知识经济时代人力资源部门将越来越多地参与企业战略规划、传播人力资源管理技术，担当动员工群体的沟通、宣传和倡议者角色，成为首席执行官的战略伙伴。企业人力资源经理人要从过去的行政、总务、福利委员会角色转变为学习型组织、教育的推动者、高层主管咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革倡导者。密歇根大学商学院教授戴维·渥尔瑞奇提出当代HR的职能应当包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这四种角色（李隽，2014）。

互联网时代改变了人们的工作习惯、生活方式以及人际关系模式。人力资源共享服务中心（human resource shared service center，英文简称HRSSC），这一新兴管理模式彻底颠覆了传统的人力资源管理模式。人力资源共享服务中心的本质是由信息和网络技术推动运作管理模式的变革和创新。HRSSC是一个独立运作的运营实体，引入了市场运作机制，密切匹配企业战略，整合人智资源，增值人力资本，降低运营成本，提高运作效率和提供优质服务，通过这些服务使企业实现无缝商业转型以适应不断变化的经营战略。

HRSSC在诸多不同性质的行业，广泛成为大型跨国公司人力资源管理的主要模式。按用户导向来分,主要有两种人力资源共享服务中心:一种是一个大型企业建立的共享服务中心，它不仅向自身企业提供HR服务,还向企业外部客户组织提供外包服务，这样的企业有英国的BAE系统公司。第二种人力资源共享服务中心是大型跨国公司通过集中化的创新内部市场系统来重新构建其人力资源服务的提供方式，只向内部提供HR服务。大部分公司通常采用的是第二种模式，例如SAP、IBM、HP、飞利浦、西门子、福特、宝洁、汉高、摩托罗拉、爱立信和壳牌等。开始推行HRSSC的中国企业也基本是第二种模式，本文所研究的模式即为第二种。

一、人力资源共享服务中心的架构与运营模式

（一）人力资源共享服务中心（HRSSC）的三支柱架构

从组织结构模式上看,过去传统的人力资源管理模式一般会按职能划分,人力资源部由如招聘、薪酬福利、培训和员工关系等分支部门构成，对于大型集团企业，有集团人力资源部，下面各地区分公司或子公司也设有人力资源部，各分支机构的人力资源部工作向集团人力资源部汇报。这种传统的人力资源管理模式容易出现各地区、各分支机构人力资源管理标准不统一，人员臃肿，忽视战略，步调不一致，效率低下等现象。人力资源共享服务中心（HRSSC）则打破这类传统的人力资源管理模式，实现集中服务、流程标准化、专业化服务，更能聚焦战略、提高人力资源管理运营效率。

人力资源共享服务中心（HRSSC）主要由人力资源服务中心（human resource services center，简称HRSC）、专家中心（center of excellence，简称HRCE）和人力资源业务伙伴（human resource business partner, HRBP）三个部分构成（如图1），称为三大支柱。（李晓红，2014）

（二）人力资源共享服务中心（HRSSC）的运营模式

人力资源共享服务中心（HRSSC）的三支柱架构有机结合，紧密协作，各自承担着不同的功能：

1.人力资源服务中心（HRSC）提供集中化、标准化服务

图1　 人力资源共享服务中心的三支柱模型

HRSC发挥了HR行政专家的角色，负责为整个公司提供统一集中的人事行政服务，包括：招聘甄选、员工安置、薪资福利核算及发放、社会保险缴纳、劳动合同管理、人事档案管理、人力资源信息、职业培训、员工沟通、投诉建议处理等。HRSC还向员工和管理者提供各种网络查询服务，如上网自助查询HR政策、企业规章制度、工资、考勤记录、培训、晋升和调动记录、绩效考核结果、人事档案等信息，以及提交或更新各种申请资料和表格，等等。

2.专家中心（HRCE）提供专业化服务和变革服务

HRCE是专业的咨询服务部门，聚集了各方面的人力资源专家，根据公司的业务战略需要，负责为业务部门提供人力资源专业性建议和解决方案设计，而非从事常规的行政性工作,主要包括：人力资源政策与战略规划、组织设计、素质模型构建、员工培育与发展、薪酬调查与薪酬设计、组织绩效管理体系设计、企业文化创新等专业性的工作，提供与公司战略相适应的人力资源管理变革服务，指导HRSC和HRBP开展工作。

3.人力资源业务伙伴（HRBP)为业务单元提供战略合作伙伴服务

HRBP就是企业派驻到各个业务单元的人力资源工作者，他们是业务部门的战略合作伙伴，协助各业务单元经理完成本单元的人力资源管理工作，包括：主动跟进业务部门的发展需要，进行调研，了解其人力资源管理需求和员工的需求，制定解决方案，调整人事政策，或与咨询服务部门（HRCE）的专家一同提出解决方案，由人力资源服务中心（HRSC）来执行。HRBP也是业务单元的员工伙伴，需要有综合的人力资源管理知识，对员工的变化予以及时反馈和处理。

大部分的跨国公司把人力资源共享服务中心（HRSSC）当作一个独立的运营部门来运作，就如同经营一个公司，HRSSC与其他业务部门是平等的业务关系，HRSSC要对自己提供的服务承担责任,其他业务部门有权选择外部外包,即HRSSC与外部外包商是竞争关系,这区别于传统的只作为管理职能部门存在的HR部门。HRSSC的三支柱并非各自独立运作，而是相互配合的。HRSSC中的HRBP职能如同“市场部”，要了解客户（即业务单元管理者与员工）的需求，HRBP要了解业务，与业务单元保持良好的沟通，及时把业务单元的需求传递给专业的咨询服务部门（HRCE）和人事行政服务部门（HRSC），与HRCE共同制定合理化、个性化的解决方案，与HRSC密切协作共同确保解决方案的落实。HRCE是智囊机构，为业务单元提供专业咨询服务，帮助业务单元完善人力资源管理，改善流程，宣传和推动人力资源管理政策、企业文化的落地。HRSC是执行机构，负责对政策、制度的落实，以执行和服务为主。

二、创新战略下HRSSC建设与运营现状与障碍——以A公司为例

（一）A公司简介及其人力资源共享服务中心组织架构

A公司是中国网络游戏、移动互联网应用行业的领军者，也是中国在线教育、企业信息化行业的领先力量。公司各项经济指标均位居国内同行业前列，是国家规划布局的重点软件企业、国家文化产业示范基地、国家文化出口重点企业。A公司旗下有四家公司，员工4000多人。“创新”与“追求卓越”是A公司企业文化中非常重要的DNA。A公司以创新战略为导向，不断开拓新的业务领域和开发新产品，不仅在工作环境方面努力营造创新氛围，还设立专门的创新激励部门，负责对各分支机构、业务单元进行创新激励管理，鼓励所有员工参与创新。

A公司从2008年开始进行管理模式变革，建立人力资源共享服务中心（HRSSC），到目前整个中心从事人力资源工作的人员大约80人，初步建立起了HRSSC的三支柱雏形。在实体机构设置上，仍然保留了人力资源部和公司大学，通过流程再造和重新划分职能，也基本上按照三支柱的三大职能来分工。人力资源部按专业职能分设组织设计与发展组、招聘组、薪酬绩效组、人事综合组，各职能组不仅承担专业咨询服务，也承担着相应的执行与服务工作。A公司旗下的四家公司，各业务单元都配备有相应数量的HRBP，HRBP是按1：100配比，即业务团队达100人左右时，会配一名HRBP和1～2个HRBP助理。若有的业务单元团队人数不足100人，那么，一名HRBP可能要负责服务2到3个业务单元。A公司成立了专门的e-HR中心，负责整个公司HR信息管理系统平台的开发建设和信息管理服务。A公司HRSSC架构（如图2）中没有设立独立的HRCE咨询机构，而是在人力资源部和公司大学引进了各专业模块的高级人才，如引进招聘专家、组织设计专家、薪酬福利专家、绩效专家、培训专家，由他们负责专业领域的体系、流程和解决方案设计，以指导HRBP和执行人员工作。这些专家承担各自的职能，发挥着各自的专长，形成了一个虚拟的HRCE，以确保HRCE专家们对HRSC和HRBP的工作提供及时的帮助和指导，确保三者之间有效协作。

图2　 A公司的人力资源共享服务中心架构

（二）A公司HRSSC运行现状

A公司在借鉴大型跨国公司HRSSC经验的基础上，并结合本企业的实际情况来建设HRSSC的，A公司作为一个民营集团企业，其HRSSC的模式只能算是雏形，具有从传统人力资源管理模式向HRSSC模式过渡阶段的特征。 A公司HRSSC的运营主要从以下三个面入手，也取得了一定的成效：

1.流程改进和再造

A公司通过重新定义和整合核心管理流程，初步实现了人力资源服务流程优化、集中化、标准化、统一化。

2.e-HR平台建设

A公司HRSSC通过利用计算机和信息网络技术搭建起了信息沟通平台，即e-HR系统，实现了人事行政事务自助式服务和无纸化办公，如任何一个地区、任何一个子公司的员工都可以通过e-HR系统查询公司的各项人事政策与制度、个人考勤、工资、绩效评价、员工档案，也可以在e-HR系统里完成请假申请、职务调动或离职申请、培训需求申请等事务。人力资源工作者们通过e-HR系统能够完成数据查询、数据更新、流程优化和各类人事行政事务的快速处理，人力资源工作效率有一定的提高。

3.引进HR专家与团队建设

A公司不断从企业外部引进各专业领域的HR专家，以提升公司整体的人力资源管理水平；同时，加强操作层面HR工作团队的建设和HRBP团队的发展。

（三）A公司HRSSC建设和运营过程中的障碍

通过深入A公司调研访谈，由于缺少明确的组织架构和完善的系统支撑，缺乏合理的治理模式，管理者们和员工对于公司HRSSC的运营和服务并不太满意。HRSSC内部的人员流动率也较高，不仅从事HR基层工作的员工流动频繁，从企业外部招募的专家和HRBP也频繁流失，A公司不得不持续招人。这些现象背后的关键影响因素（索娜，2008）是A公司HRSSC在运营过程中遇到以下障碍：

1.高层对人力资源管理变革的意识不强，对组织变革缺少有力支持

A公司在快速发展中，出现组织架构设置不合理，工作流程繁琐，人际关系复杂，管理混乱等问题。人力部曾花了3年的时间试图解决这些问题，不仅从外部聘请专门的咨询管理机构，还招募了在组织设计与发展方面有丰富经验的高级经理，带领团队和HRBP们重新梳理公司组织结构，提出了优化组织结构、精简组织机构的具体方案。但高层并没有充分意识到精简组织机构和组织扁平化从长远来看对企业发展和创新的益处，企业高层领导对优化方案不置可否，让人力资源专家、HRBP们自己与各业务单元管理者沟通，推动组织变革和机构精简。而这种变革因为触及到各业务单元既得利益者的利益，所以，这些业务单元的部门负责人和分管副总们根本不理睬人力部制定的改革方案。由于人力资源管理变革缺乏高层的有力支持，HRSSC的专家们花了2年时间梳理和制定的组织变革方案最终无法落实，企业没有实现组织扁平化，人际关系依然复杂，管理混乱现象依然如故，有些工作流程依然没法简化。

2.人事副总裁对HRSSC的建设运营如何支持企业发展缺乏正确领导

A公司是从2008年开始由之前分管人力的副总推动建立HRSSC的管理模式，但在2009年公司从外部猎头引进了“空降兵”担任新的人事副总裁，原来的副总转到创新业务管理方面。而这位新的人事副总裁在大型企业有十几年的丰富的传统人力资源管理经验，但对于HRSSC这种新的管理模式和互联网企业的人力资源管理并不熟悉，她将工作目标设定在规范企业人力资源管理体系，缺少企业文化建设意识。其在领导HRSSC团队工作方面，难以突破传统思维的局限，导致对人力资源战略和规划该如何支持企业发展和创新，如何建立激发员工创新的绩效评价和奖励机制，如何营造鼓励创新的企业文化氛围等方面，都缺乏应有的意识和正确的领导。

3.人力资源工作者和各业务单元对HRSSC的管理模式缺乏认识

不管是人力部、还是业务部门管理者对人力部、HRBP的定位和职能分工都缺乏准确的认识。HRBP被有的业务单元经理和员工看成是公司安排在他们身边的“间谍”，是监督他们工作的，有的则被看成是派到业务部门来帮忙处理人事行政事务的助理。人力部也常常把HRBP们当成自己的下属发号施令。很多业务经理对人力资源的认知和需求还停留在人力资源六大模块的传统职能上，并没有让HRBP们参与到业务活动中来，这大大影响了HRBP对业务工作的了解，HRBP忙于事务性工作，缺乏与业务团队各层级人员的沟通，这大大阻碍了HRBP战略业务伙伴作用的发挥, HRBP的价值没有得到充分体现。

而在一个有效运营的HRSSC的三支柱中，HRBP和人力部应当是平等、协作的关系，三大支柱应当发挥各自的职能和作用，HRBP与业务部门也应当是平等的业务伙伴和员工伙伴关系。

4.HRSSC团队自身的专业素质层次不齐，难以有效提升服务质量

由于A公司HRSSC的人力资源工作者自身专业素质也不够，难以对业务单元各级经理、主管产生足够的影响力。HRBP们的专业素质也是层次不齐，有的HRBP是从企业外部招聘进来的，他们对传统人力资源的各个模块或许比较熟悉（有的还可能只擅长一两个模块），但对HRBP的职能及在企业的定位缺乏正确的认识和了解，与业务部门管理者和员工的沟通交流不够，对业务缺乏深入了解。有的HRBP甚至还局限于自身的行政事务，没有意愿去深入了解业务。这导致HRBP们不能根据业务部门的需求来分析诊断团队管理问题、人才发展问题，制定的绩效评价、激励制度不能满足业务部门的发展需要。还有一部分HRBP是从企业内部行政岗位提升上来的，本身对人力资源管理知识就缺乏系统的认识，专业能力较差，对业务部门的服务和工作支持都明显不到位。公司从外部招募进来的人力专家们在专业性方面有各自擅长的领域，但是由于公司复杂的人际关系和内部政治斗争，使得这些专家们很难有效开展人力资源管理制度改革，因此这些高素质的专业人才流失速度较快，不少专家工作几个月就走人了。

5.HRSSC内部团队管理和协作问题

A公司HRSSC内部团队的职责分工、人才培养、员工考核与激励方面也存在诸多问题。例如，HRSC和HRBP的职责划分不清始终是个大问题；HRSSC内部团队也会开展培训与学习，及工作会议，但培训不系统，员工之间缺少真诚、充分的沟通与交流，培训和会议的效率都不高。内部人员的考核标准不清，各业务单元HRBP的工作主要由人力部考核，而人力部对HRBP更多强调执行人力部的各项工作要求，业务部门对HRBP的工作满意度只作为参考指标。这使得HRBP们把工作重点放在如何完成人力部交办的工作，而非对业务部门的服务和支持。如此，大大弱化了HRBP作为业务部门的战略伙伴关系，HRBP们不得不从事大量繁琐的人事行政工作。另一方面，由于人力部对业务部门的工作了解不够，推行的很多人事制度和人事改革方案，并不受业务部门的欢迎，HRBP与人力部的衔接也存在各种摩擦，新的人事制度和规定很难有效执行与落地。

6.组织变革和流程再造的基础工作尚未做好，导致e-HR系统平台建设速度较慢

本身e-HR管理系统的建设是为了简化流程，提高工作效率和服务水平。但由于A公司在组织结构优化、机构精简、流程再造等基础性工作上并没有打下良好的基础，一些不合理的、低效的工作流程改造无法进行，势必影响了e-HR系统平台的建设，导致e-HR系统即使建设出来，也存在“先天”的缺陷。流程改造本身是一个复杂的过程，需要基于组织变革和工作流程的重新设计。而A公司在组织结构变革上，虽然花巨资聘请第三方专业的管理咨询机构帮助其梳理组织结构和制定优化方案，但是由于内部复杂的裙带关系和既得利益者的排斥，组织变革无法进行，部门设置和职能分工仍然不合理，机构臃肿，流程再造和简化难改进，导致e-HR系统的建设和完善速度较慢。

三、创新战略下HRSSC的建设与运营提升策略——以A公司为例

近几年，人力资源共享服务中心（HRSSC）的管理模式开始受到不少中国企业的认同和推行，如华为、TCL、阿里巴巴等企业，每家企业对这一模式的应用有自己的见解。A公司在建设这一模式的过程中，所遇到的问题和经验，值得中国其他企业引以为鉴。A公司是一家互联网企业，他们将创新视为企业文化中非常重要的基因，公司领导层也将创新作为企业发展的重要战略。HRSSC这一模式的宗旨就是通过将人力资源战略与企业的业务战略紧密配合，利用互联网和信息技术提高管理效率，节约成本，使人力资源管理机构成为为企业创造更多价值的独立运营中心。对于像A公司这样注重创新的互联网企业，建设和运营HRSSC的思路应当以创新战略为导向，采用互联网思维（钟殿舟，2014），进行人力资源管理变革，提高管理效率和服务水平。基于此思路，本文提出以下提升策略：

（一）HRSSC将人力资源战略聚焦在“创新型人才开发”和组织扁平化

A公司的HRSSC可以重新整合人力资源战略，聚焦于“创新型人才开发”，从人才开发策略、组织形式到对人才的选、育、用、留等一系列人力资源管理工作，都应当围绕公司的创新战略而展开，以确保对公司的业务发展提供有力支持。互联网时代不仅带来工作方式和生活方式的变化，也带来了人与组织、人与人之间关系的改变。“无领导、无边界”的企业组织形式将成为互联网企业的一种趋势（李志军、史媛瑜，2014），它所带来的平等、民主、自由，深受员工欢迎，这样的组织氛围才更容易激发员工的潜能。A公司需要实现组织扁平化的变革，因为扁平化的组织减少了复杂的层级关系，有利于建立“无领导、无边界”的团队形式，灵活配置人才资源，有助于流程再造和简化流程。这种组织形式还有助于激励员工个体价值充分发挥，与员工建立共赢生态圈，建立吸引人的物质奖励和精神奖励制度鼓励员工创新，建立明确公平的绩效评价体系，激发员工的自主管理，从而实现企业与员工共赢（李志军、史媛瑜，2014）。

（二）HRSSC应将互联网精神融入企业文化建设

互联网时代带来了“开放、平等、协作、分享”的互联网精神(胡启恒,2013)。A公司的 HRSSC领导者不应当陷入体系建设这种事务性工作，而应将互联网精神融入企业文化建设作为重要工作之一，使互联网精神成为企业文化价值观和员工行为准则的重要组成部分。鼓励普通员工参与企业管理，鼓励全员创新，营造激发员工潜能和创新行为的企业文化氛围，搭建与企业文化紧密配合的人力资源管理体系，提高员工对企业的向心力和忠诚度。

同时，HRSSC与业务单元之间也需要秉持互联网精神，鼓励HRBP们多参加业务工作会议，深入了解业务状况，掌握业务发展趋势及业务部门的团队状况。如此，才能准确把握业务部门需求，对业务部门的服务和支持才会更有效。HRSSC自身团队内部也需要秉持互联网精神，强调彼此之间平等协作的关系，以开放、真诚的心态交流，分享知识与信息，鼓励人力资源工作者的创新。

（三）完善e-HR系统平台的信息管理和数据分析功能

企业统一的e-HR人力资源信息系统是构建和运行HRSSC的基础和前提。HRSSC通过使用IT技术搭建e-HR系统平台，如ERP系统、数据分析和决策工具、员工自助智能服务系统、客户管理系统等，将集团公司、下属各公司的人力资源信息系统，统一整合并集中由HRSSC来管理。不断完善e-HR系统平台的信息管理和数据分析功能，可以更好地管理人才资源，整合知识信息资源，降低管理成本，提高管理效率（李志军、史媛瑜，2014）。

（四）推进流程再造和流程简化，提高服务质量

流程再造和保证服务水准是HRSSC运营成功的两大关键因素。流程再造在HRSSC的初创阶段至关重要（朱勇国、刘梦颖，2009）。A公司的HRSSC需要重新定义与整合核心流程，以便符合新的服务传递模式，根据最佳实践再造和规范流程，减少重复和多样化的工作，利用信息技术再造流程、简化流程，使HRSSC能够将服务标准化、统一化、最优化，从而降低成本，提高服务质量。

（五）建立开放、真诚、跨界的沟通和情感联结，促进协作

移动互联网的广泛普及，实现了“每个个体、时刻联网、各取所需、实时互动”的状态，产生了高度开放、迅速、便捷的沟通网络和沟通方式,使沟通变得可以随时随地，但也带来无序和无效。而人力资源管理工作并非单纯依赖电子沟通工具，就能解决所有问题。流程再造，需要HRSSC三大支柱之间能协同合作，有效沟通，方能推进。要做到有效沟通，必须真正打破层级关系，建立开放、真诚、跨界的沟通平台，建立线上和线下、正式和非正式的多种形式的沟通渠道，沟通形式可以更加广泛，沟通内容可以更深入实际问题。正式沟通渠道主要用来交流和解决业务单元的人力资源管理问题和各种决策性问题，非正式沟通渠道主要用来促进团队关系和情感联结。HRBP应当形成与业务部门管理层和员工密切广泛的沟通，增进情感联结，将发现的问题及时反馈给相关人力专家，与专家们共同制定解决方案。HRBP负责落实方案，对于执行和事务性工作还需与HRCE密切合作，才能执行到位。HRBP对执行情况和效果进行把控，将方案中不切实际的部分，再及时反馈给专家们去改进方案。如此协作，才能让HRSSC的三大支柱的功能得以充分发挥。

四、总结与未来展望

A公司的HRSSC建设和运营实证研究，对于探索中国企业如何从传统人力资源管理向HRSSC模式转型，具有一定的借鉴意义。本文案例详细展现了中国企业建设HRSSC所遇到的现实问题和障碍，结合跨国公司建设HRSSC的成功经验和宗旨，针对A公司的企业性质和企业战略、以及互联网时代对人力资源管理的影响，提出了HRSSC运营提升策略。由于本文主要针对A公司进行实证研究，没有对所有采用HRSSC模式的中国企业展开广泛调研，研究成果可能有一定的局限性。希望未来有更多管理学者和企业管理人员关注对HRSSC的实证研究，共同探讨适合中国企业的HRSSC建设和运营策略。

参考文献

1.李隽：《企业人力资源管理角色发展研究——跨组织边界的分析视角》，南开大学博士学位论文，2014年。

2.李晓红（SharonLi），翰威特大中华区咨询总监：《一篇文章读懂人力资源三支柱体系（COE·BP·SSC）》， http://www.hrsalon.org/news/ viewnews53f5491a079d7.html，2014年8月。

3.索娜：《跨国公司人力资源共享服务中心成功关键因素》，载《人才开发》，2008年第5期，第18-19页。

4．朱勇国、刘梦颖：《基于共享服务中心的人力资源运作模式》，载《中国人力资源开发》，2009年9月号，第53-56页。

5．钟殿舟（著）：《互联网思维》，企业管理出版社，2014年6月。

6．李志军、史媛瑜：《移动人力资源管理文献评述》，载《中国人力资源开发》，2014年16期，第17-21页。

7．胡启恒：《互联网精神》，载《科学与社会》，2013年第4期，第8-20页。

8.Chen, W.-Y.; Hsu, B.-F.; Wang, M.-L.; Lin, Y.-Y..Fostering knowledge sharing through human resource management in R&D teams.International Journal of Technology Management: The Journal of the Technology Management of Technology, Engineering Management, Technology Policy and Strategy.2011, 53(2/4)

■ 责编/宋萌 E-mail:songmenghrd@163.com Tel:010-88383907

An Empirical Study on the Construction of Human Resource Shared Service Center Under the Innovation Strategy

Du Yan
（Concord University College Fujian Normal University）

Abstract:Human resource shared service center as a new model of human resource management, can better balance the needs of strategy and service.It become highly valued and applied by more and more large enterprises.This paper mainly studies the architecture and operation pattern of the human resource shared service center, by way of empirical study on the construction and operation status of human resources shared service in Chinese enterprises oriented to strategic innovation, and explore strategies to enhance.

Key Words:Human Resource Shared Service Center; HRSSC; Innovation Strategy; Improving Strategy