朗新科技 将“事儿”迁移到学习项目中

作为朗新人才发展管理的三大计划之一，梯队人才项目服务于公司业务变革和组织结构调整所必备的人才储备。项目的战略目标是拉齐管理水平，培养对象覆盖总监层及经理层，时长一般为期18～24个月。

其中，全案例教学是项目的重要环节，在所有课程中占比高达70%。结合公司对未来1～3年岗位的期望、目前岗位应具备的职责出发，朗新的案例教学着重于解决“朗新的事儿”，通过角色共创、案例课程开发与迭代、开展管理轮训，快速传递组织核心能力，使人才尽快为公司所用。

角色模型共创 还原工作场景

在朗新人眼中，优秀的总监和经理离不开出色的业务能力。伴随公司的不断变革和调整，总监和经理角色也需要随之转型，并重新获得认知。通过与管理委员会（即由COE、COO、CFO组成的公司决策层）商量后，我们决定采取“行动学习”方式共创总监角色和经理角色模型，然后将研讨得出的“朗新的事儿”迁移到案例课程内容中。

研讨“朗新的事儿”

朗新分别举行了2期行动学习来共创总监与经理角色，共50余名绩优总监和经理参与其中。在团队共创中，我们会深入讨论“总监需要干什么事儿”“经理需要干什么事儿”，并将角色模型定型。

经过全体参与者的讨论，我们提炼出总监角色模型包括定战略、搭班子、带队伍、创效益、谋发展五大能力，经理角色模型包括管人、理事两大能力。随后，我们邀请所有参与者针对每一能力共创其具体业务活动，并用5～15个字分别写在卡片上（见图表1）。

最后，以角色模型为标尺，对学员进行测评，进一步确定案例课程开发方向。其中，测评从朗新总监层和经理层岗位入手，参照公司要求和能力词典引入“经营”和“职能”概念，形成测评“标尺”。项目组依据测评得出的能力素质项分布，迅速了找到总监、经理的优劣势，并结合公司1年后对于总监和经理的要求，确定了优先需要补足和储备的能力（见图表2蓝色字体），作为案例课程开发的主题方向。

基于场景开发全案例课程

经过分析，总监层在职培养中的“总监角色”“团队管理”，经理层在职培养中的“经理角色认知”“团队管理”“沟通与协调”“项目化管理”“业务问题分析与解决”共7门课程，均需采取案例教学法进行开发与讲授。

公司基于每门案例课程成立了7个案例开发项目组，每组配备3～5名内训师、1名案例课程专家。各项目组依据角色模型，围绕实际场景进行访谈、整理与迭代，课程专家从方法论角度提供支持，协助案例素材的收集和整理、案例的撰写、案例课程内涵迁移等。

从访谈到课程开发完成，全案例课程集中开发周期为3个月：第一，项目组根据共创内容提供案例开发提纲；第二，依据角色模型中涉及到的关键业务活动，以案例课程开发小组为单位，通过面谈、电话或邮件等途径，对案例课程涉及到的绩优员工、内训师、管理层等展开深入访谈（见图表3）；第三，项目组将访谈内容汇编为案例课程，并在朗新内训师和相关管理层的认同下，确定案例的类型与数量、知识点设置、难度系数、时长分配。

最终，一个完整的案例课程包需包含3个组件，分别为课程案例、课件PPT、课堂工具（包括案例教学专用词汇手册、案例课程结构设计表、案例教学学员使用手册、案例教学讲师手册）组成。在朗新，课程包的核心是基于公司真实的、典型业务活动，通过还原工作场景以及知识点补充汇编而成。

讲师赋能

快速“透视”案例教学法

在梯队人才培养训练营正式开营前，公司开展了2期讲师赋能班，帮助他们快速掌握案例教学方法论。随后，我们组织讲师参与为期10天的备课、1次观摩课，快速“透视”案例教学法。

赋能班，为讲师赋能

朗新从各部门的VP、部门负责人、总监层、BP中选拔讲师，选拔标准包括：候选人须为公司业务领域优秀的专家，级别至少在总监层以上。同时，全部BP作为各部门对接人必须参加选拔环节。随后，由VP和CEO把关，根据讲师兴趣和特点进行课程分配。

朗新的讲师赋能团队由案例教学专家、课程开发专家及学习项目经理组成，采取赋能班方式对讲师进行赋能。在训前，项目组提前下发预习资料（资料均与案例课程相对应），随后开展为期3天的赋能班。第1天讲授授课技巧基础——认识讲师，了解授课技巧；第2天讲授案例教学方法论——认识案例教学，了解方法；第3天为拆课与演练环节——练习授课技巧，共创授课内容。这种基于场景化和研讨的教学方式，深受讲师认可，也更易为新手讲师所接受。

观摩，让讲师学以致用

在赋能课程结束后，项目组组织讲师进行10天的备课。备课的主要目的是让内训师能全程独立授课，过程中遇到的课程内容、授课流程、知识点、工具运用等问题，随时可以和课程开发经理进行探讨与调整，确保课程顺利实施。

第一期训练营由外部职业讲师做示范讲授，邀请课程相关内训师、开发经理一并参与观摩学习。课堂间隙，由学员进行现场反馈，如案例教学形式的接受度、场景化内容和知识点设置的合理性与针对性、对现有工作的启发性、工具的使用情况、对于个人和管理能力提升等。

综合意见之后，项目组会筛选出最重要的三点，组织三方（课程开发经理、内训师、学习发展）探讨并达成一致，对现有案例课程进行微调与迭代，如增加学员关注而没有涉及到的知识点，去掉“比较浅”的部分案例场景、调整讨论环节等。

线上+线下

学员实现管理“转身”

在此后的训练营模块，我们以“研讨—共创—点评”方式进行知识传授和工具覆盖。同时，作为线下课程学习的补充，朗新引入了华为 “一事一问一得”的案例研讨模式。通过上下配合，朗新的案例教学有效地帮助总监和经理级学员实现了管理“转身”。

训练营：研讨—共创—回应

在研讨环节，我们引用了案例研讨模型（定义问题/分析数据/形成方案/选择决策标准/分析评估/制定计划），由讲师带领学员回顾案例、布置问题，针对问题进行启发式引导，并预留时间给学员探讨和分析问题。研讨方式根据问题设置的广度和深度，会进一步采取世界咖啡、小组内细分小组等方式而进行。

在共创环节，围绕讲师布置的问题，学员以小组单位，群策群力形成备选解决方案，课程成果以达到教学目标为目的。以“总监角色认知”课程中的“定战略”案例为例，它属于决策型案例，还需要学员制定行动计划。

在回应环节，每个小组代表要进行汇报式发言，由讲师归纳总结在板书上。讲师必要时会进一步追问，并补充遗漏的信息或强调某些观点，促使学员反思和总结所学的知识点，达到教学目的。

朗新的每一期训练营都是一次课程迭代的机会。在每期训练营结束后，根据学员、授课讲师、课程开发专家的三方建议，对于案例课程进行修订和完善。总监层和经理层全案例课程将成为朗新第一版通用管理课程，以管理手册、内部讲师、线上平台等方式沉淀到公司，不断更新和迭代。

线上门诊，一事一问一得

为配合线下训练营案例课程，朗新设置了线上门诊运营模式，以满足学员训后的应用需求。通过HR前期的运营策划，我们分层级建立微信群，邀请对应学员入群，并以学员反馈的学习需求为“内容”来吸引学员。由项目组公布学习安排、学员收益和运营规则，为公司提供了一条新的学习工具与平台（见图表4）。

线上门诊目前已举办三季，前两季由外部专家坐诊，第一季以格局、思维、角色认知类为主，第二季以知识点的学习及融会贯通为主。到了第三季，开始以朗新内训师主持为主，外部专家为辅，邀请公司高管、BU负责人或业务领域大咖专家作为“东家”进行分享。其中，“东家”分享采取“明朗新未来客栈”的形式出现（见图表5），为学员分享“博弈论与管理”等学员感兴趣的管理话题。

在未来2～3年，朗新急需在传统业务上实现引领客户需求，创新业务模式和产品定制模式。为培养出一批具备企业家精神的总监级人才，以及管理水平成熟的经理人才，朗新采用案例教学来满足公司的人才发展需求，进而帮助企业实现跨越式发展。

案例课程的优势在于，基于公司真实发生的事（即案例场景），采取小组讨论的方式，以案例故事中主人翁的身份分析冲突、过程反思、引导决策。这种教学方法可以使学员迅速进入角色，更愿意参与，有身临其境的感觉，学习氛围更好。将理论性的知识点转化为“故事”，学员更容易消化吸收和学以致用。

案例课程的难点在于，如何满足来自不同部门管理者的诉求，这对案例深度的考量、知识点设置带来了较大挑战。公司内部讲师需要基于自身的管理水平洞见，从学员身上找到答案，有时候需要和学员一起深入探讨，找到更符合部门业务急需的知识点或案例，并通过每一期训练营不断迭代。