施工企业多项目管理能力评价研究

张朕

摘 要：文章结合项目管理基本内涵与多项目管理的特征属性，从组织运行能力、资源协调能力、计划管控能力以及信息集成能力四个方面构建了评价指标，并借鉴层次分析方法，确定指标权重。最终，通过构建切合我国工程行业项目生产实际的评价指标体系，以期帮助施工企业考察自身多项目管理能力水平，完善能力建设。

关键词：施工企业；多项目管理能力；评价

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）20-0055-02

1 概 述

长期以来，工程建设作为支撑国民经济持续快速发展的重要引擎，在为推动城市发展，提升社会福利方面发挥着基础性作用的同时，也吸引着越来越多的社会资金、技术资本参与其中，加速了建筑市场日益激烈的竞争态势。这为施工企业带来了新的挑战：一方面，资本市场的兼并重组淘汰了原本落后的建筑产能，资金、技术实力雄厚的施工企业对整个建筑产业的发展提出了更高标准；另一方面，宏观经济的疲软表现以及竞争主体的增加都极大的挤占了施工企业的利润空间。作为典型的项目驱动型企业，发挥集群优势，实施多项目管理，提升项目绩效水平成为了施工企业寻求在竞争中脱颖而出的路径选择。

所谓多项目管理，是指在组织中协调所有项目的选择、评估、计划、控制等各项工作[1][2]。相比传统的项目管理模式，多项目管理强调管理者基于宏观层面，摆脱单一项目任务的视野局限，以企业整体战略为出发点，以项目资源的统筹协调为主要手段，多头并进，齐抓共管，最大限度地释放出企业在项目建设活动中的规模化、集成化优势。多项目管理能力则是组织及其管理者在多项目背景下有效执行项目管理过程的能力[3][4]。它既包括项目团队对单一项目的控制管理水平，也包括企业组织对所辖项目的统筹协调能力，具有更加复杂的管理层次和更为宽阔的管理维度。伴随建筑市场的蓬勃发展与企业规模的逐渐壮大，越来越多的施工企业进入了跨地域、跨领域的多项目管理时代。在此背景下，多项目管理能力已经成为施工企业谋求发展，完善自身建设的必备能力之一。

2 施工企业多项目管理能力评价模型的构建

当前，我国的施工企业，尤其是中小型民营企业在多项目管理实践中仍然存在着显著不足，主要表现为：①组织内管理方式混乱，未能形成统一高效的管理体系，阻碍了企业对多项目施工的集约化管理；②盲目追求项目数量，缺乏科学的项目评估与选择机制，导致违约风险居高不下，严重侵蚀企业信誉；③统筹协调不足，引致项目间资源配置失衡，制约施工进度与项目绩效；④组织机构臃肿，“政出多头”矛盾突出，损耗组织运行效率；⑤缺乏科学的能力评价体系，阻碍企业多项目管理能力的自我提升与完善。

综上所述，广大施工企业在经营实践中所面临的重重困境折射出其在多项目管理能力方面的欠缺，亟待切实有效的提升路径。基于此，多项目管理能力评价以企业及其项目团队的组织结构、人员素质、项目绩效为切入点，旨在通过构建切合实际的评价指标，借助科学的评价方法，考察企业多项目管理能力水平，发掘深层问题，为后续改进策略的酝酿实施提供客观依据。

2.1 指标体系的构建原则

指标体系的构建作为实施能力评价的起点工作，关乎评价结果的准确性乃至拟定对策的有效性。为确保构建的指标体系切合能力评价的实际需要，保障评价质量，有必要明确相关的指导原则：

①差异性原则。基于多项目管理能力的体现形式，每个指标的提出都应当有着相对独立的评价信息，用以考察评价对象能力水平的构成要素。选取指标的评价内容应具备相对独立性，进而确保不同指标间存在显著差异，防止因信息交叉而对评价结果形成干扰。

②全面性原则。施工企业多项目管理能力的内涵涉及组织协调、资源调配、人员素质等多个方面，其评价体系的设计要求从整体把握，全面考察，以丰富的指标类别涵盖评价对象的不同侧面，最大限度地防止顾此失彼、信息缺失的现象发生。

③层次性原则[5]。层次分明的指标体系有助于对评价结果的数理分析，快速掌握关键信息。为此，要依据评价指标的信息覆盖范围，采用分层构建的方法将施工企业多项目管理能力评价的指标体系划分为多个层次：相同层次之间确保评价标准与信息含量的一致性，不同层次间根据指标特征进行分类，形成从属关系。

④可行性原则。设计的评价指标应易于定量或定性分级。要结合调查实际条件，避免出现指向不明或难于打分衡量的无效指标，最大限度地保障形成的评价结果准确真实。

⑤突出重点原则。指标体系的突出重点原则主要体现在两个方面：一方面，不同的实施主体对多项目管理能力的具体要求不尽相同，施工企业的多项目管理能力立足于工程项目管理能力，具有显著的行业特征，继而要求指标体系的设计具有相匹配的专业特点；另一方面，在有限的资源条件下，施工单位谋求利润最大化的基本动机也对其多项目管理能力的提升侧重点提出了具体指向，评价指标的设计应当顺应这一发展趋势。

2.2 指标选取

综合前述分析可知，单一项目管理模式下，企业的管理重心集中于当前项目的控制运行，执行主体为项目团队。而在多项目管理背景下，企业的管理重心上升为战略全局，执行主体转变为组织高层与各项目团队共治的二元结构，其多项目管理能力的内涵更为丰富。参考有关文献，结合企业项目开展实践，将多项目管理能力评价的指标体系划分，见表1。

表1为施工企业多项目管理能力评价的指标体系。依据层次性原则，将上述指标划分为目标层、准则层以及指标层三个层次，用以明确评价内容的性质类别。依据全面性与突出重点原则，从准则层出发将多项目管理能力体系划分为组织运行能力、资源协调能力、计划管控能力以及信息集成能力四个方面。其中，组织运行能力旨在考查企业的组织结构、制度设计等的合理性；资源协调能力是多项目管理的核心要求，主要包括项目间的组合划分、资源调配、目标协调等能力要求；计划管控与信息集成能力则主要考察企业基于业务开展的计划设计、执行能力以及围绕所辖项目生命期内各项资料的整理分析能力。

2.3 指标权重的确定

指标权重的确定借鉴层次分析方法，其基本思路是：聘请10名企业运营与工程管理领域的专家就本层次指标相对上一层次指标的相对重要性进行权重打分，并取平均值。在此基础上，借鉴matlab软件计算打分矩阵的最大特征根及其特征向量，从而求得相应的权重指标。见表2。

鉴于多项目管理能力评价指标体系类型丰富，信息容量较大，且受邀打分的专家受制于个人经验及主观认知差异，所形成的指标权重矩阵难以满足严格的一致性条件。故需对权重矩阵进行一致性检验。表2中，求得CR值为0.0029<0.1，说明矩阵一致性良好，所得权重有效。同理可得指标层中各指标分别对组织运行能力、资源协调能力、计划管控能力、信息集成能力的相对权重，见表3。

待计算出准则层内各指标权重之后，即可得出各评价指标相对目标层（多项目管理能力）的最终权重。具体操作是将表2所示指标权重与其对应准则层指标的权重值相乘，如：PMO设置情况的综合权重=0.4291×0.2257=0.0968，其最终统计结果，

3 结 语

多项目管理能力作为施工企业开展项目生产活动，参与市场竞争的核心要求，日益受到企业经营者乃至整个工程领域从业人员的高度关注。多项目管理能力评价体系基于项目生产与企业经营实际，能够有效考察企业多项目管理活动中的能力短板，帮助企业对症下药，完善能力建设。层次分析方法将主观经验与定量分析相结合，为多项目管理能力评价指标的权重确定提供的方法支持，推动了评价模型的构建完善。

参考文献：

[1] 戚振强，高唱，樊瑜.施工企业项目化管理向企业多项目管理发展研究 [J].北京建筑工程学院学报，2007，（7003）.

[2] 蒋景楠，余斌.多项目管理探究[J].技术经济与管理研究，2006，（2）.

[3] 陈忠林.建设工程业主方多项目管理研究[D].北京：北京交通大学，

2013.

[4] 马宏伟，贺国海.多项目管理在大型建筑企业工程项目中的应用研究 [J].管理工程学报，2005，（S1）.

[5] 柯毓娴，张建军.建筑工程项目管理能力评价研究[J].建设监理，2011，

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